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• 作者：秦恐龙 发布时间：2023-10-26 20:51:12

  让我觉得很平淡

• 作者：Divine Miracle 发布时间：2022-04-21 11:28:48

  ......没啥实际内容啊啊啊啊

• 作者：薄荷酱小Q 发布时间：2012-08-16 03:25:07

  5kg!! Can you imagine?

• 作者：深海石 发布时间：2023-05-16 08:32:00

  图画的优势是将文本文字，具化为了可视化的轻松阅读形式，尤其是科幻类书籍，十分适宜此类改编。流浪地球的绘本有多个版本，是小孩的科幻启蒙物，大人的收藏册。

• 作者：晚晴先生夏雨庭 发布时间：2023-02-08 10:36:55

  和大部分HR"专业”书一样，废话连篇，不用细究中国有没有靠谱的外部薪酬数据模型对比啥的，最后就是瞎几把搞一个薪酬曲线，听老板，忽悠过去，就完了。

• 作者：富兰克木 发布时间：2020-04-24 13:58:24

  历史将证明谁是艺术家，谁是大师，谁是挽狂澜于既倒的天才。

• 手把手教你做薪酬管理

  作者：何金水 发布时间：2023-10-08 21:30:06

  第1章 认识薪酬，了解薪酬管理的基本内容

  对企业来说，薪酬是企业为获得员工提供的服务而给予员工的各种形式的支出；对于员工来说，薪酬则是其向企业提供劳动后获得的各种形式的报酬。在全面薪酬体系下，薪酬可以分为经济性薪酬和非经济性薪酬两大类。

  

  表1-1

  薪酬的基本原则是内部公平性与外部竞争性。

  内部公平性指一家企业的薪酬支付规则及标准在不同的岗位或不同的能力之间是一致的。

  外部竞争性指企业的薪酬水平相对于企业外部的市场薪酬水平而言，是处于较高的水平还是较低的水平。

  工资，英文名称为“wage”，一般指以小时、天数或计件为基础支付给劳动者的货币。

  薪资，英文名称为“salary”，也叫作薪水或薪金，指白领员工或国家公务员的工资收入。

  薪酬，英文名称为“compensation”，指劳动者为用人单位提供劳动或服务而获得的各种形式的报酬。

  工资有多种表现形式，常见的有固定工资、浮动工资、福利。

  非经济性薪酬一般表现为工作认可、挑战性工作、工作环境、发展晋升机会、能力提高、职业安全感等。

  薪酬管理，就是企业针对所有员工所提供的劳动来确定其应当得到的报酬，以及这种应得报酬的结构与形式的一个管理过程。

  薪酬管理是在企业发展战略的指导下进行的，包括薪酬策略管理、薪酬体系设计和薪酬管理工作。

  薪酬策略管理指将企业发展战略、所处行业、发展阶段、企业文化、管理模式、支付能力与员工需要相结合，制定薪酬原则或方法的过程。

  薪酬体系设计指企业管理者通过使用不同的要素、结构、水平和支付形式实现薪酬工作原则或方法的过程，这一过程主要包括薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计。

  薪酬管理工作包括薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整、薪酬总额控制等。

  薪酬管理工作的进行，要遵循一定的原则，这样才能保证薪酬战略制定、薪酬制度完善、薪酬体系设计，以及具体的薪酬管理环节可以有效解决企业的薪酬分配问题，使薪酬发挥应有的效用。

  1.公平性原则

  2.竞争性原则

  3.激励性原则

  4.经济性原则

  5.战略性原则

  企业薪酬管理的角色分工

  

  图1-1：企业中常见的薪酬管理组织结构

  1.薪酬绩效管理委员会的职责

  薪酬绩效管理委员会是企业薪酬管理的最高机构，一般是依照章程设立的薪酬管理专门机构，在薪酬管理方面有以下职责。(1)制定董事和高级管理者的薪酬政策和考核方案。(2)负责对公司薪酬政策的执行情况进行监督。(3)裁定某些特殊情况下的薪酬和绩效相关工作。(4)促进公司薪酬和绩效文化的形成。(5)具有对公司整体薪酬政策的审批、监督和修订权。(6)董事会授权的其他薪酬管理相关事宜。

  2.总经理的职责

  总经理是除董事之外薪酬政策的最终审批人，在薪酬管理方面有以下职责。(1)关注企业的财务状况，从宏观角度把握和调控公司人力成本和费用的使用情况。(2)负责确定公司薪酬管理政策的基本方向和原则。(3)负责公司薪酬管理制度及相关流程、薪酬调整方案、员工薪酬水平和具体薪酬的最终审批。(4)了解人力资源部进行薪酬管理的过程和方法。(5)监督薪酬管理工作的全过程，发现问题及时要求相关部门进行调整。

  3.人力资源部的职责人力资源部是薪酬管理的主要实施部门，在薪酬管理实施方面有以下职责。

  (1)进行企业的岗位描述和岗位价值评估，以及内部薪酬满意度和外部市场薪酬竞争力的调研。

  (2)对薪酬调研结果、工资体系、人力成本等薪酬相关数据进行分析并提出改进方案。

  (3)制定薪酬制度、政策和薪酬调整方案，报总经理和薪酬绩效管理委员会审批。

  (4)监督、协助各部门完成绩效管理。

  (5)收集、汇总、分析各部门的考核结果，处理考核争议。

  (6)收集、归档考勤数据及薪酬相关资料。

  (7)解答各级对薪酬管理相关问题的疑惑。

  4.业务部门负责人的职责业务部门是薪酬管理工作实施的主要协助者，在薪酬管理方面有以下职责。

  (1)协助人力资源部门进行岗位描述及岗位价值评估。

  (2)进行员工日常岗位工作表现评估。

  (3)在公司总体薪酬政策下，决定部门内部员工的具体薪酬调整幅度。

  (4)上报部门内不合理的薪酬情况。

  第2章 利用薪酬模型，制定适宜的薪酬战略

  在薪酬管理模型中，主要有三个模块：构成薪酬制度基础的政策、构建薪酬制度的技术、薪酬目标。

  

  在薪酬模型中，薪酬目标主要有：效率、公平、合法、道德。

  效率目标还可以进一步细化为提高绩效、改进质量、取悦客户与股东、控制成本。

  企业无论是设计薪酬体系、制定薪酬标准，还是实施日常的薪酬管理，都必须以公平为出发点。依据分配公平、过程公平、机会公平进行薪酬管理

  企业在制定薪酬制度、执行薪酬标准时要符合国家、地方政府的法律法规要求

  道德目标的追求主要表现在企业管理者在薪酬管理过程中的日常行为是否端正。

  薪酬政策是进行薪酬管理的行动纲领，包括四方面的内容：内部一致性、外部竞争性、雇员贡献度、薪酬管理。

  在同一组织中，内部一致性不仅与从事同类工作的员工薪酬有关，还与从事不同种类工作的员工薪酬有关。管理者要解决的是如何有效拉开从事不同工作的员工之间的薪酬差距，而不对企业的效益产生影响。

  外部竞争性，指组织自身与竞争对手的薪酬比较：组织愿意为员工付出多大程度的薪酬。

  雇员贡献度，是指雇员对企业经营目标的贡献程度，是决定其绩效薪酬的依据。

  薪酬管理，是通过有效的管理，让企业的薪酬制度落地，用正确的方式对完成目标的员工给予合理的报酬。薪酬管理的执行要与企业的战略目标同步发展，为企业的战略服务；控制冗余的薪酬成本支出，吸引和保留人才为企业的战略而服务。

  

  战略与获取竞争优势的关系

  企业的薪酬管理要支持企业的经营战略，即薪酬战略要配合企业的经营战略。

  薪酬战略要与人力资源战略相一致。

  在人力资源管理与组织绩效的关系研究中，存在一个AMO理论，也就是“非常基本的绩效理论”。AMO理论用公式表示为：

  P=f(A，M，O)

  式中，P代表绩效；A是能力；M是动机；O是工作机会。

  如果人力资源管理能够满足员工的能力(ability)、动机(motivation)和工作机会(opportunity)的要求，那么组织的利益将会实现最大化。

  薪酬战略对企业经营战略提供支持的作用，反过来，企业经营战略对企业的薪酬战略又有一定的影响。这主要表现在以下几个方面。

  (1)薪酬支付的基础是什么？薪酬的支付基础指向什么支付薪酬，即支付的薪酬是面向员工所在的职位、任职能力，还是任职者的业绩与贡献。

  (2)薪酬的支付对象是谁？薪酬的支付对象就是向谁支付薪酬，对哪些人员支付薪酬。

  (3)薪酬支付规模如何？薪酬支付规模指根据企业的员工数量要向多少人支付薪酬。

  (4)薪酬支付的水平怎么样？薪酬支付的水平指企业基于对市场同类岗位薪酬水平的了解，来决定自己要对相应职位的员工支付的薪酬水平。

  (5)薪酬支付结构如何确定？薪酬结构指企业内部不同职位或不同技能薪酬的等级排列。

  (6)薪酬支付方式怎么选择？薪酬支付方式指企业对薪酬支付策略的选择，即企业选择短期薪酬还是长期薪酬。所以，企业的薪酬战略为企业的经营战略服务，其最终目的是以降低企业的成本来增加效益，从而让企业在市场上获得竞争优势。

  第3章 设计适宜的薪酬体系，保证薪酬分配的合理性

  企业设计薪酬体系的初衷是为企业的发展战略服务，而薪酬体系又是总体薪酬战略的重要部分。

  当企业处于不同的发展阶段时，所需要的薪酬体系是不同的。

  在薪酬体系的具体设计阶段，我们从薪点表的设计出发，来一步步实现薪酬体系设计。薪点表的设计分为四个步骤：划分岗位层次、确定薪酬水平、确定薪酬的等级差与等级幅度、划分薪档。

  1.根据企业实际情况划分岗位层次

  根据企业组织结构的实际情况，对企业职能部门或事业部门的岗位进行分层，一般分为四层：领导层、管理层、主管层、执行层，每一层还会对应不同的级别，如下图所示。

  

  2.参考市场状况确定薪酬水平

  岗位层次划分出来以后，就要参考市场的薪酬水平，并以此为每一岗位层级薪酬的中位值，适当地上下浮动，来确定每一岗位层级的薪酬水平。

  3.确定薪酬的等级差与等级幅度

  薪酬的等级差是不同薪酬之间的差额，分别是不同层级之间的差额和不同级别之间的差额。根据领导层与管理层之间薪酬总额的比值，以及两层级对应薪酬的中位值确定一个级差。主管层与级别层之间用同样的方法确定一个级差。

  等级幅度是同一层级中最高薪酬与最低薪酬之间的差值，根据市场水平确定的中位值，在保证每一层等级幅度相同的条件下确定等级幅度。

  4.划分薪档

  划分薪档就是在每一个薪酬等级之间进行数个薪档的划分，以实现在岗位层级不变的情况下，根据员工的能力差异，为其匹配合理的工资，并激励员工不断提升自己的能力。可以根据企业规模、薪酬策略等来划分每一薪酬等级的薪档。

  划分薪档结束后，就可以得到薪点表。

  

  一般的薪点表模板

  3E薪酬设计，保证薪酬体系的均衡性

  3E指external equity（外部均衡性）、internal equity（内部均衡性）、individual equity（个体均衡性），它是由张守春提出，并逐渐应用在薪酬体系设计当中。

  企业面临着很多的发展变化，规模会发生变化、经营战略目标会发生变化、所处市场环境会发生变化，等等。这些变化就决定了企业的薪酬体系不能一成不变，而是要根据这些变化进行相应的调整与完善，不然最终受损的还是企业自身。

  企业的薪酬体系都是在适应企业的实际情况，如果企业内部的岗位进行了调整、部门进行了整合、职责权限发生了变化，那么企业的薪酬体系也要随之变化，以有效激励员工。

  企业的薪酬水平还与企业的盈利状况有关。当企业盈利

  第4章 实施职位分析与评价，了解职位薪酬结构

  根据企业战略、薪酬战略，职位等级基础上的薪酬结构可分为三种模式，分别是：弹性模式、稳定模式、折中模式，如下图所示。

  

  

  三种模式的薪酬结构在特点、适用岗位、优缺点方面的比较

  绩效加薪就有以下特点。

  (1)是基本工资的附属。由于绩效加薪的奖励金额一般较小，加薪比例也会控制在3%～5%，它虽然属于永久性加薪，但不能替代奖金制度在薪酬管理中的作用。

  (2)依据员工个人的表现而调整。绩效加薪的出现是为了根据员工个人的表现来对其进行奖励，鼓励员工实现更好的绩效。

  (3)具有累加性原则。绩效加薪是对已经产生的绩效成果进行认可与奖励，它会直接增加到基本工资中，每一次加薪后，员工的基本工资都会有所增长，后续的绩效加薪将会在已经增加了的基本工资基础上计算。因此，绩效加薪具有很强的累加性，能在一定程度上提升员工的基本工资水平。当然，也在一定程度上增加了企业的工资支付成本。

  (4)绩效加薪与绩效评价密切相关。绩效加薪与绩效评价的关联，表现在两个方面：一方面，员工的加薪幅度根据绩效评价结果安排；另一方面，加薪的时间一般是在绩效评价期结束后实行。

  (5)依据员工的薪酬期望及企业的薪酬支付能力而实施。

  第6章 关注绩效工资、奖金，回应与激励员工的优秀表现

  我们从以下层面来理解奖金。首先，奖金是一种报酬，是组织给予员工超过标准绩效的支付；其次，奖金数额依据员工超过标准绩效的多少而支付，因此，奖金是一种变动收入，这是奖金的关键特征；最后，奖金是在员工完成相应的绩效后支付的。

  奖金是为了奖励那些超额完成的绩效，或者是激励员工完成某些预定的绩效目标而在基本工资的基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。

  奖金可以是灵活多样的，与员工的付出与贡献挂钩，具有很好的激励作用。

  关于奖金的支付方式，主要有四个维度：

  

  奖金是企业对个人、团队、组织整体绩效的奖励与激励，它可以分为对已经完成绩效的奖励和对未完成绩效目标的激励。

  绩效工资是企业为员工设计的只有完成一定的绩效标准才可以获得的工资。

  奖金是企业为员工设计的一个目标，只有超额完成了目标，超额的部分才可以用来计算奖金。

  第9章 公式+表格，高效统计薪酬各相关要素

  关于奖金的测算，主要有以下五步。

  1.确定奖金发放基数

  奖金基数也就是奖金数量，是根据企业的整体经济效益而确定，一般有三种确定方法。(1)以企业的利润为基数，提取一定的比例作为奖金基数。(2)采用累进利润法来确定提取比例。即将企业利润划分为若干阶段，在不同的利润阶段采用不同的提取比例，利润越高，提取的比例也越高。(3)采用利润率分段法确定利润提取比例。即规定若干利润率分段，利润率越高，表明公司盈利能力越强，相应地奖金提取比例也越高。

  2.确定奖金池的标准

  奖金池是为了应对公司经营风险、保证员工收入的长期稳定性，而根据奖金发放基数确定的、保留有一定数目奖金的会计科目。

  3.测算部门奖金分配系数

  在从利润中提出奖金基数，以及结合奖金池确定好要支付的奖金数额后，就要根据部门划分来测算各部门的奖金分配系数，这主要分为三步。

  (1)确定各部门的战略贡献系数。战略贡献系数指各部门对企业战略的共享程度，它是通过评价各部门对战略的贡献程度而得出的。一般来讲，企业各部门之间都是协作关系，因此战略贡献系数没有较明显的差异。

  (2)设定各部门的绩效等级。这是根据年终各部门的绩效考核结果，将各部门的绩效等级分别对应不同的绩效系数。

  (3)确定各部门战略贡献系数与绩效系数的权重。在大多数企业中，战略贡献系数与部门绩效系数的权重配置有三种形式：战略贡献系数权重为40%，业绩绩效系数权重为60%；战略贡献系数权重为50%，业绩绩效系数权重为50%；战略贡献系数权重为60%，业绩绩效系数权重为40%。通过以上三步，就可以确定各部门的奖金分配系数为：

  各部门奖金分配系数=战略贡献系数×战略贡献权重+部门绩效系数×部门绩效权重

  4.测算部门奖金分配总额

  依据前一步的奖金分配系数，就可以计算各部门的奖金分配总额，具体分为两步。

  (1)确定各部门的奖金标准基数：部门奖金标准基数=部门所有人员月基本工资之和×部门奖金分配系数

  (2)确定部门实发奖金额：部门实发奖金额=公司奖金池的额度×部门奖金标准基数占比

  式中：部门奖金标准基数占比=部门奖金标准基数÷公司所有部门奖金标准基数之和×100%

  5.落实员工的岗位奖金分配

  基于企业的绩效管理体系，计算员工个人的绩效考核。一般情况下，按照20%、70%、10%的比例来界定员工的绩效等级比例。

  

  某企业的岗位绩效考核等级划分

  根据员工的岗位绩效系数与员工基本工资和部门的奖金额的关联度，可以得出员工个人的奖金额，计算过程为：

  员工个人奖金标准基数=员工基本工资×岗位绩效系数

  员工个人实发奖金额=部门奖金总额×员工个人奖金标准基数占比

  式中：员工个人奖金标准基数占比=员工个人奖金标准基数÷部门所有员工奖金标准基数之和×100%

  员工异动分为内部异动（晋升、降职、调岗）和外部异动（离职、辞退等）。内部异动员工的年终奖可以根据员工在不同岗位的年度考核结果之和确定；外部异动员工要根据当年员工的考核及出勤情况确定，不能一刀切地扣减掉外部异动员工的奖金，以防带来法律问题。

• 【每天一本书】20210523，D104，《富豪的心理：财富精英的隐秘知识》，评分4

  作者：梨子 发布时间：2021-05-23 23:44:04

  本书所探讨的是人格特征与成功创造财富之间的关系

  01 富豪有什么区别于普通人的？

  书中提到：在社会的最高阶层，人们如果能表现得 更加自信，是因为他们从小就熟悉那样的环境。而那些在长大后才从更广泛的社会阶层进入最高阶层的人，则缺乏这样的自信，他们在一定程度上表现出 ‘不稳定性’，恰恰因为他们缺乏经济精英领域的知识或者说对这个领域不熟悉。

  02 五个关键人格特征：神经质、外向性、开放性、宜人性和责任心。其中责任心是由以下特质组成的：

  ·认真（全面、细致）：与马虎相反（粗心、不负责任）。

  ·勤奋（勤勉、高效）：与懒惰相反（无动于衷、无精打采）。

  ·有条不紊（井井有条、一贯的）：与紊乱相反（无目的、无计划）。

  ·守时：与迟到相反。

  ·雄心勃勃：与漫无目的相反。

  ·坚忍（顽强、坚持）：与放弃相反。

  02 3种创业学习方法：

  1.通过反复试错学习。

  2.通过模仿学习。“模仿行为包括对成功企业的观察并实践那些被视为观察到的企业成功的关键方法。”

  3.通过网络学习。