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《非常人物系列•非常记忆•建筑宗师:梁思成(建筑宗师)》的主要内容提为从青年时代一直到生命的最后时刻，梁思成始终没有放下过手中的三角尺和鸭嘴笔。他喜欢画钢笔画，也喜欢画水彩。而他画得最多的是古建筑精湛的建筑图和建筑设计图。他开拓了中国建筑学上一个个近乎空白的领域，为了他心中的“宝贝”建筑，他也经受了巨大的磨难。那是无数个灯下的不眠之夜，发现之后的记录，思索之后的创作……

序论　一代知识分子的命运缩影　欢乐的章年　激情的青年　美丽的爱情　颠沛与辉煌　人格与风格　飞扬与落寞　摧残与迷茫第一章　在日本的章年　一、在东京出生　二、良好的家庭教育　三、难忘的双涛园第二章　多才多艺的清华才子　一、在天津　二、有政治头脑的艺术家　三、与林徽因的浪漫恋情　四、车祸的悲与喜第三章　留学美国　一、在宾大建筑系　二、新婚和旅欧蜜月第四章　在北平和东北　一、回至北平　二、开创东北大学建筑系　三、父亲的逝世　四、在东北教学第五章　在北平和野外考察　一、加入营造学社　二、梁家和梁家的朋友们　三、l932—1937年的探寻遗构　四、古建筑保护和建筑设计工作　五、著述和其他学术活动　六、在日寇的阴影下第六章　从长沙到昆明　一、逃亡的旅途　二、在长沙　三、在昆明第七章　在重庆李庄　一、困窘的生活　二、坚持学术研究　三、胜利之后　四、回望营造学社第八章　耶鲁和普林斯顿的荣誉 一、回到北平 二、讲学耶鲁 三、参与设计联合国大厦 四、文学博士学位 五、在美国的友谊第九章 创办清华大学建筑系 一、创办的艰难 二、最好的师长 三、照顾林徽因第十章 新中国成立后的热情 一、毅然的选择 二、对新中国的热爱 三、设计共和国国徽 四、设计人民英雄纪念碑第十一章 保护古城北京 一、梁陈方案的失败 二、保护古建筑的抗争 三、对大屋顶的批判 四、林徽因的去世第十二章 沧桑的十年 一、似乎平静的十年 二、与林洙的结合 三、平凡的家庭生活第十三章 “文革”的阴霾 一、“顽固”的反动学术权威 二、无尽的屈辱和折磨　三、最后的日子第十四章　迟到的纪念　一、友谊与曲折的出版之路　二、深切的缅怀梁思成年表主要参考书目编后记

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书籍介绍

《非常人物系列•非常记忆•建筑宗师:梁思成(建筑宗师)》的主要内容提为从青年时代一直到生命的最后时刻，梁思成始终没有放下过手中的三角尺和鸭嘴笔。他喜欢画钢笔画，也喜欢画水彩。而他画得最多的是古建筑精湛的建筑图和建筑设计图。他开拓了中国建筑学上一个个近乎空白的领域，为了他心中的“宝贝”建筑，他也经受了巨大的磨难。那是无数个灯下的不眠之夜，发现之后的记录，思索之后的创作……

• 作者：雪飞呀飞呀 发布时间：2017-06-20 14:05:02

  城墙倒了，牌楼拆了，梁先生声嘶力竭，战战兢兢，为之奋斗了一生，到头来都没看到祖国的阴霾散去后的天空。泰山其颓，黄钟毁弃！

• 作者：故仁 发布时间：2016-05-27 01:18:20

  不够客观，梁思成傻小子啊

• 作者：windflower 发布时间：2020-07-26 10:55:30

  这是一本Herbert Simon三十年前国内演讲稿汇总翻译编总的科普书。

• 作者：滑板鞋 发布时间：2020-03-18 22:48:05

  比较全面地回顾了梁公的一生，梁公可谓是标准的高富帅，有显赫的家庭背景，有学识有涵养，对爱人一心一意，简直是偶像剧的标准男主人设。但是晚年的凄惨经历让人怜惜，如果北京城能按照梁公的建议规划，不知道今天的京城会不会是另一番景象。

• 作者：烟雨暗千家 发布时间：2012-08-11 17:31:26

  勉强能算是一本好的人生综述，却也无新意。有些事情的真实性已难以拷证。

• 作者：丁头栱 发布时间：2017-05-12 11:27:20

  一本书《南渡 北归 离别》，一段逝去的异性友谊，都会影响阅读的方向。

  那个时候的大师，无疑是值得现代人尊敬的。

• 老书新编的价值

  作者：不读白不读 发布时间：2023-05-23 16:06:55

  不错，《老上海百业指南：道路机构厂商住宅》一书的确是在原上海福利公司编绘的《上海市行号图录》基础上形成的，对此，编者在前言里说得很清楚。不过，这一版修订的《老上海百业指南》，增添了与街区详图对应的街景老照片600余幅，比2004年版多了400余幅，这对于20世纪80年代以后绝大部分街区已经发生巨大变化后的上海中心城区来说，是认识和了解当年城市面貌的珍贵记忆，读者可以借助这些形形色色的珍贵历史影像，看到那一时代的一个真实的老上海。

• PDCA法则

  作者：豆逗 发布时间：2020-07-26 19:13:34

  大迎很早就想看我写的超长的书评，可惜我刚刚才读完这本书，这本大体上讲的是对供应商的周期性管理，运用的就是这个PDCA法则。

  PDCA即计划（plan）、执行（do）、检查（check）和行动（action）。P（plan，计划），订立目标，决定达成目标的流程方法以及评估的基准，这是一个策划的过程。（2）D（do，执行），依据计划开始动作，最好在执行前进行一个小型的PDCA循环。（3）C（check，检查），依据执行结果，确认计划是否依据进度进行，检查执行结果是否达成原定目标。这个阶段要明确效果，查找问题。（4）A（action，行动），依据检查结果，采取对策加以改善，对成功的经验进行标准化，写进制度和流程，对于失败的教训也要总结，对于没有解决的问题，提交给下一个PDCA循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理工作的一般规律。供应商管理中出现的问题，常常就是没有做好PDCA，尤其没有做好P和A，或者做得不到位。看似没做好，实则没想到，缺少P，策划不够，计划不周，这就要求人们做到“先动脑，再动手”；简单问题重复出现，常常是因为没有做好A，没有做好管理闭环，没有做到“吃一堑，长一智”。闭环管理就是要不断反馈、调整、控制，再反馈、再调整、再控制，好的管理必须闭环，一定闭环。

  这个法则说的简单，但做起来真的难，比如说我们公司出现问题就没有这个P，直接就做D，但最后问题还是频出，根本没有解决问题，这就是没有做到策划，所以说策划最重要，它是前提条件，也就是我们常说的多想一点。

  而对于供应商管理呢，我要做的就是让供应商自己去策划，如果他们想不到就要辅导他们，比如这个物料出现问题，首先就要分析原因基本从人、机、料、法、环五个方面分析，然后逐步改善，但目前的问题是解决了，怎么避免和预防就是关键所在，每家公司不可能把每一件事做的那么全面，都有强板和短板，怎么做呢？那就是让他们制定法律法规来约束不犯错，还是不定时的检查，才能很好的解决问题。

  这本书的还讲了采购方面的知识，就是怎么挑选供应商，如果让供应商配合工作。

  总的来说，企业中拥有100～299家供应商的，所占的比重最大，达到36%，我们公司就是有186家供应商，但核心供货的不超过50家，所以怎么才能控制好这些供应商，才是重中之重，不能因为供应商规模小而抛弃他们，要和他们共同进步，加油！！

  笔记：供应商全生命周期管理

  宫迅伟

  37个笔记

  第一部分 P：计划阶段

  Plan——计划，即订立目标，决定达成目标的流程方法以及评估的基准，这是一个策划的过程。通过集体讨论或个人思考确定某一行动或某一系列行动的方案，包括工具和方法。本阶段针对国内企业供应商管理现状的分析，以及采购需求分析，制定相应的供应商管理的目标与计划。

  第二部分 D：执行阶段

  Do——执行，依据计划开始动作，最好在执行前进行一个小型的PDCA循环。本阶段根据相关的信息和分析，制订具体的供应商开发和评审行动方案并实施。

  第二章 供应商开发、评估与选择——男怕入错行，女怕嫁错郎，做采购怕选错供应商

  1．偿债能力偿债能力是指企业偿还到期债务（包含本金及利息）的能力。能否及时偿还到期债务，是反映企业财务状况好坏的重要标志。通过对偿债能力的分析，可以考察企业持续经营的能力和风险，有助于对企业未来的收益进行预测。企业偿债能力包括短期偿债能力和长期偿债能力两个方面。这里最重要的是短期偿债能力，因为短期偿债能力有问题，马上就会遇到危机。通过评估供应商的偿债能力，可以看到它对其供应商的付款能力、短期借债能力等，这需要两个指标：流动比率（一般来说，这个指标在2左右比较健康）和速动比率（一般来说，健康指标应该大于1）。

  第三部分 C：检查阶段

  Check——检查，依据执行结果，确认计划是否依据进度进行，检查执行结果是否达成原定的目标。这个阶段是明确效果，查找问题，将之综合反馈在供应商绩效结果里。

  第四部分 A：行动阶段

  Action——行动，依据检查结果，采取对策加以改善，对成功的经验进行标准化，写进制度和流程，对于失败的教训也要总结，将没有解决的问题提交给下一个PDCA循环去解决。

  第六章 供应风险管理——事前预防胜过事后补救，防火胜过救火

  风险，通常来说，被定义为对商业目标的完成有正面或者负面影响的一种不确定的因素。风险可以是交货时间的不确定、质量的不确定，或者成本/收入的不确定。负面的风险还包括危险、法律诉讼，以及带来损失或伤害的可能性。

  ，或导致供应链中断的突发事件，例如工厂失火、政治巨变等，这种方法就不起作用了。与这些罕见事件相关的历史数据十分有限或者根本不存在，传统方式很难量化其风险，致使许多企业缺乏相应的应变能力。这类事件会给企业带来严重损失，即使精于风险管理的企业也难以幸免。 2011年日本福岛地震和海啸给丰田造成的灾难性影响就是例证。为应对这一挑战，美国供应链协会的戴维·西姆奇-李维（David Simchi-Levi）通过电脑建模，对供应链进行数学描述。这种模型关注的是可能导致供应链中断的各种因素（例如供货工厂关张或配送中心遭遇洪水）

  风险供应商，指供应对公司业务影响较大的关键性物料，公司对其有较强的依赖性，但是供应商对公司研发、交付、成本或质量的支持力度有限，或者其合作积极性不高、达不成良好互动、合作不稳定。

  对质量较差的风险供应商，质量人员应利用QC或精益六西格玛项目改善其质量状况，提升其质量体系管控能力；对交付较差的风险供应商，制订交付及时率提升计划、备库存或到供应商现场跟催。

  供应风险管理的目的是要做到事前预防，降低或者终止风险的发生，而不是充当救火队员，等风险来临了，去紧急救火、灭火。

  第七章 多品种小批量的供应商评审及管理——个性化定制化推动供应柔性化

  这样的结论：所有公司都有多品种小批量，它是常态，并且还是趋势。

  多品种小批量的特点是物料类型多、需求量小、重视满足客户的多样化需求。企业在多品种小批量的订单生产中，常常会存在资源浪费、生产效率低下、不注重生产管理等问题

  总的来说，在多品种小批量购买模式下，采购面对以下五大挑战。（一）挑战一：采购方议价能力弱多品种小批量的特点，主要是单个的订单金额不大，作为小客户，采购方处于弱势。因

  二）挑战二：供货及时率低面向多品种小批量企业的定

  定时供货成本变成及时供货成本

  慢速成本变成快速成本。

  四）挑战四：供应商质量不稳定

  （五）挑战五：业绩难体现

  说起多品种小批量产生的原因，我们总结了一下，主要有以下四类情况。（一）原因一：MRO采购固有的特性

  MRO采购，也就是企业的维护、维修和运营类物资的采购工作，这些物料本身的特点就是品种繁多、数量较少，而且采购频繁

  （二）原因二：用户追求个性化，对产品定制化的需求比较高

  （三）原因三：客户需求的变化

  四）原因四：难以预测的意外状况发生

  我们一定要认识到，多品种小批量的需求不断增加，是无法避免的，将会成为一种新常态。这不但是常态，还是趋势。“多品种小批量”这道坎必须迈过去，企业必须看到这一点。我们要以积极的心态去面对多品种小批量这个问题。

  第八章 全球采购的供应商评审及管理——全球版图，布局未来

  降低库存由于国内供应商的垄断加上诸多不稳定因素，原材料往往难以及时到位，因此为了保证正常生产，就不得不储备大量的物资，以备急用。大量原材料储备占有资金，给企业的资金流动、成本控制带来了巨大的压力，同时还造成精力分散、工作效率

  适应市场变化，满足用户需求的多样化市场瞬息万变、用户需求个性化越来越突出，传统的采购思想难以适应市场竞争的要求。而金属产品种类型号多、用户需求不相同，加上市场竞争日益激烈，对采购工作的要求越来越高。

  义压迫太久了，等我们翻身得解放的时候，反而不适应了。我也问了他几个问题，你担心英语不好，试问外国人的汉语有你英语好吗？当初外国人进入中国设厂开发供应商，几乎所有的外国人都不会说汉语。外国人确实有很多地方比我们先进，但是中国本土的员工经过这么多年的学习和追赶，已经超越了他们，每年集团项目评比，最好的项目总是由中国团队创造的。

  第九章 供应商关系管理——要解决问题，先搞清关系

  （七）重要、关键供应商早期参与企业的产品设计重要、关键供应商早期参与企业的产品设计，其目的是在供应商进行工程、设计、试验、制造和工具制造等所

  2．降低成本，增加收入

  3．有助于拓展市场

  4．构建采供双赢模式，挖掘供应商的潜在价值

  附录 国内企业供应商管理现状

  调查显示：● 1%的企业拥有10家以内的供应商。● 3%的企业拥有10～19家供应商。● 10%的企业拥有20～49家供应商。● 14%的企业拥有50～99家供应商。● 21%的企业拥有100～199家供应商。● 15%的企业拥有200～299家供应商。● 8%的企业拥有300～399家供应商。● 8%的企业拥有400～699家供应商。● 3%的企业拥有700～999供应商。● 16%的企业拥有1000家以上的供应商。总的来说，被调查企业中拥有100～299家供应商的，所占的比重最大，达到36%，具体如图A-6所示。[插图]图A-6 供应商的数量采购金额调查显示：● 33%的企业的采购金额占企业采购总金额的30%以内。● 27%的企业的采购金额占企业采购总金额的30%～49%。● 24%的企业的采购金额占企业采购总金额的50%～69%。● 16%的企业的采购金额占企业采购总金额的70%或以上。总的来说，企业前五大供应商的采购额占公司总采购额50%以下的占60%，企业前五大供应商的采购额占企业总采购额50%以上的占40%，具体如图A-7所示。企业前五大供应商的影响还是挺大的，要注意处理好与前五大供应商的关系，形成一个良好的供应链。

  企业在供应商质量改进中使用的主要质量工具，包括来料检验、不合格报告、8D、现场辅导、QC小组、PDCA流程、质量老七大工具、质量新七大工具、统计过程控制（SPC）、标杆对比（benchmarking）、看板（Kanban）可视化、质量功能展开（QFD）、防错技术（pokayoke）、试验设计、失效模式和影响分析（FMEA）、故障树分析（FTA）及可靠性分析。调查显示，排名前六的质量工具为来料检验、不合格报告、现场辅导、8D、统计过程控制、QC小组，占的比重分别是85%、68%、47%、43%、40%、40%，如图A-16所示。来料检验，只对采购进来的原材料部件和产品做品质确认与查核，即在供应商送原材料或部件时，通过抽样的方式对品质进行检验，并最后做出判断，是接受该批产品还是拒收该批产品。目前，最多企业选择用来料检验这种方法，因为这种方法简单可行。[插图]

  调查显示，企业使用频率较高、效果很好的工具，排在前六的是来料检验、8D、不合格报告、失效模式和影响分析、PDCA流程、统计过程控制，这些工具分别占27%、26%、20%、18%、17%、16%。8D的意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤，也可以称之为，团队导向问题解决方法（team oriented problem solving, TOPS）。8D、来料检验和不合格报告三个工具，不仅是用得最多的工具，而且是使用频率较高、效果很好的工具（见图A-17）这是符合常理的，因为只有使用效果好的工具，才会有很多人使用。

  [插图]

  供应商质量改进采用的管理方法有精益管理、六西格玛/精益六西格玛、合理化建议、流程再造、卓越绩效模式、方针目标管理、零缺陷管理、全员设备维护管理（TPM）、5S/6S、QC小组。

  点评

  ★★☆☆☆

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