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• 作者：一只番茄 发布时间：2022-05-06 14:42:47

  积极的心态的确很重要，一点不鸡汤。

• 作者：桂小太郎 发布时间：2013-04-04 17:27:16

  刚刚出去和一群学弟学妹吃饭，饭中有人说花满楼是白莲花，我深深的看了那货一眼然后在我心里打了一个炒鸡大叉，决定假期的分工任务给那个人分最多…… #读者和主角绝壁是真爱#

• 作者：Leo 发布时间：2022-03-09 11:42:06

  一本传承了20多个世纪的史学经典，2000多年来，科技和社会形态天翻地覆，而人性不变。感谢中学语文课的古文教育，让我们能看到先贤的智慧，吸取历史的教训。

• 作者：tung 发布时间：2019-05-21 18:25:42

  並不是很好看， 關於味覺的描述也較淺， 整體而言算是個輕鬆的小品文集

• 作者：牛肉小丸子七仔 发布时间：2020-12-30 11:42:13

  2020.12.

• 作者：lenlen 发布时间：2010-02-01 11:00:34

  卡耐基是怎么能靠这种没什么智慧的书影响那么多人的。。。

• 家庭治疗

  作者：Fish 发布时间：2023-03-01 19:25:45

  因为看完了《心理咨询导论》之后想要看一些家庭治疗的书，就搜到了米纽庆的关于家庭治疗的书籍。

  

  心理咨询导论（第4版）

  8.7

  约翰·麦克劳德 / 2019 / 上海社会科学院出版社

  我本来以为家庭治疗就是专门负责两个人的感情问题，结果是以整个家庭为单位来做咨询。将整个家庭视为系统，里面有很多的子系统，每个系统之间都需要有各自的边界，而且很多表面的问题都不像看起来那么简单，很可能是有关于不同系统之间不良的（过度混淆或者过度分明）边界而产生的。这个系统是动态发展的，当家庭出现变化的时候，系统也需要变化。比如孩子出生，孩子青春期等等重大变化。

  它讲了一些子系统的应有的功能（p62）。以及可能存在的变化原因。

  总之，一个正常家庭的概念框架包括三个方面。首先，家庭是随着时间而转变的，它不停地去适应并调整自身以使它的功能能持续下去。一个曾经功能良好的家庭可能由于不适当地坚持着先前的结构图式而不能应对发展带来的压力。其次，家庭具有一个结构，这个结构只有在变动时才能被看到。家庭偏好某些模式，这些模式能满足日常需求。然而，家庭系统的强度取决于，当内部或外部的条件需要它做出调整时，它调动其他可替代交往模式的能力。子系统的边界必须足够坚固，但具有足够的弹性，以在环境改变的时候容许重新调校。最后，家庭适应压力的方式是：既能维持家庭的持续性，又能使重建变得可能。如果家庭僵化地去回应压力，那么就会产生功能失效的模式，这些模式最终会迫使家庭去接受治疗。

  然后后面就讲了几个案例来讲述不同的家庭治疗的策略，你可以顺应并重构的方法，也可以顺应然后扩展。

  总体来说家庭治疗还是很有启发性的，虽然我现在好像还并不能用到学到的知识，但是打开了一扇新世界的窗户，或许在日后遇到问题的时候能够有更多的视角来解决。

• 战略罗盘

  作者：何金水 发布时间：2020-06-11 21:44:32

  这本书第五章一般，其他几章都不错。第五章把波特的（战略）定位与特劳特的（心智）定位混在一块儿了。

  然而，瑕不掩瑜，这本书是一本好书。

  战略就是一段为了持续拥有未来，而开展的对未来的探索旅程。

  “战略”是起点，“领导力”是过程。

  经营业绩下滑，很多企业往往习惯性地大规模整顿运营环节，比如削减部门、改善流程和压缩成本等等，却忘记了反思战略。这就好像是“在路灯下寻找自己丢失的钥匙”，虽然那里光线很好，却不是他丢钥匙的地方。战略往往就是这样，造成当下困境的原因往往不在当下，你需要翻开历史，从过往的战略决策中寻找原因。

  一些人即使担任了领导职务，仍然是“业务员思维”；有些高级经理升任为事业部总经理，仍保持“蝉”一样的远见极限。蝉从脱壳出土到上树鸣唱，只能看到3个月的时光，3个月，刚好是一个季度，这也是很多“蝉型经理人”的远见极限。

  高管层要成为战略家，首要的前提就是系统掌握有关战略的相关知识。

  拿破仑在行军打仗时，总是会携带一本《孙子兵法》；任正非、马云和史玉柱更是《毛泽东选集》的熟读者，他们从毛泽东军事战略思想中提炼企业的战略智慧。乔布斯非常推荐迈克尔·波特的《竞争战略》。

  战略的确需要感觉、直觉和嗅觉，但是，大凡能被称为“艺术”的，都是从扎实的“技术”中磨砺出来的。

  卓越的领导者一定要成为站得高、看得远的战略家，不要成为处理日常紧急事务的“救火大队长”，越忙越盲，越盲越茫，越茫越忙！

  

  导论 穿越未来的战略罗盘

  几乎可以肯定地说，高管层使用‘战略性’这个词的次数越多，他们所拥有的真正的战略就越少。

  很多经理人缺乏系统的战略培训。

  马克·吐温讲了一句名言：“对你造成伤害的，并不是你不了解的东西，而是你所了解的东西并不像你所了解的那样。战略，也是如此。

  关于战略，建议你最好能够在60秒钟之内用一句话说清楚。

  你得深入思考并回到三个基本的战略命题：“我是谁”、“到哪去”和“如何去”。这三个问题想清楚了，就标志着公司开始有哲学思想，没有哲学思想的公司就是没有境界的公司，没有思想境界的公司一定不可能有远大前程。如果你的公司没有战略，那你只是在“做生意”而已。几乎所有高瞻远瞩的战略成就，背后都以某种哲学为深厚的底蕴，不然其事业就没有任何承载。

  《华为基本法》的第一条就用一句话清晰概括了华为的战略：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想”。（去哪里）“为了使华为成为世界一流的设备供应商”（我是谁/去哪里），“我们将永不进入信息服务业”（用我不是谁来更加清晰回答我是谁）。“我们是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。”（如何去）

  有了清晰的战略，才能有伟大的组织，战略决定组织，组织跟随战略，就像德鲁克说的，组织中所有人的意志、行为都必须指向一个战略结果。

  有人也许会讲，战略太复杂了，我们请了一家战略咨询公司给我们写了180页的战略规划PPT，不可能用一句话概括清楚。我的建议是，如果有战略咨询公司交给你这么厚的战略规划报告，你应该把这报告扔到垃圾桶里。

  180页的战略规划PPT，里面几乎都是数据和信息的堆砌，你也许找不到一丝丝的战略思想。战略的力量不在于复杂，而在于简单，你需要用一句话概括你的公司战略，回答“我是谁”、“去哪里”和“如何去”，无论你是企业家、创业者还是事业部总经理，你都需要做到让组织“有战略”。

  坏战略制造同质化，好战略创造差异化

  很多企业有战略，往往指的是他们有一份战略规划报告，遗憾的是很多战略规划报告不过是一篇没有任何战略思想的“规划八股文”而已，空洞的言论和陈词滥调往往充斥其中，这样的八股文不仅没用，有的时候还非常有害，因为它们经常会违背战略的本质，输出的经常是同质化的战略，而战略的本质却是创造差异化。

  战略中最糟的错误是与竞争对手在同一维度上竞争，就像大家都在同一场比赛中，赢家只有一个。因此，好的战略往往是“不走寻常路”。

  在战略上是这样，“这个世界本来有路，走的人多了，就没路了。”

  战略仅是“计划”，好战略更有“计谋”

  一些企业说我们“有战略”，有的仅仅是一个“愿景”或者“经营目标”。坏战略提出大量的目标，而没有谈到多少实际的政策和行动，他们甚至认为只要有“共同愿景”的激情和勇气就能够达成战略目标，这多少有点像“成功学”的味道。

  战略不仅要回答：我是谁、到哪去、如何去，还要回答“在哪竞争”和“如何竞争”。

  战略是一场关于智力的角逐。战略就是一种智慧。富有智慧的“好战略”不仅能够发挥优势，也能够将劣势转换为优势。

  战略=战+略。战就是决定“在哪竞争”，略就是决定“如何竞争”。

  在军事上，战略的定义就是针对敌人确立最具优势的有利位置（Position）。

  好的战略就是要你远离竞争。

  战略一点也来不得务虚，战略必须绝对务实，因为战略要面对强大的竞争对手、要面对挑剔的客户、要配置各种资源。

  务实戒虚，谋定而后动。

  战略上不断务虚的结果，往往是产生出一大堆正确的废话、故作高深的空洞理念和支离破碎的行动清单。

  鲁梅尔特教授为我们举了一个生动的案例，他曾看到过一家银行的战略规划报告，这家银行的战略目标是“成为以客户为中心的金融枢纽”。“金融枢纽”意味着该银行接受存款，然后再把这些钱贷款出去；“以客户为中心”是个时髦词语，但是仔细研究其战略后，发现这个词没有任何资源和能力上的支撑。“成为以客户为中心的金融枢纽”，删掉这些浮华的理念修饰语后，你就会发现，该银行的战略就是成为一家银行。

  战略务虚的做法曾经在通用电气公司也很常见，这让杰克·韦尔奇很头疼，于是他在1983年做了一个惊人的决定，裁减通用电气公司的战略规划部门。韦尔奇指出，战略规划部门过于关注数据琐事和概念，不注重创建并维持业务的核心竞争优势。

  2004年韦尔奇来中国演讲时，再次尖锐指出：“很多大公司都设有战略规划部，但我的看法是，把它们裁掉！”杰克韦尔奇大声呼吁裁减战略规划部门，并不是因为韦尔奇不需要战略了，反而是因为更需要“扎扎实实的战略”。

  我们需要把战略区分为两类：一是“宣称的战略”（Espoused Strategy），二是“践行的战略”（Strategy-in-Use）。“宣称的战略”是指公司以书面形式正式表述的战略，这个战略往往会在公司内部进行反复宣讲；“践行的战略”是指公司高管以及员工在实际工作使用或体现的战略，这种战略并没有明确的书面表达，往往隐含在公司管理层的工作重心和资源配置优先级中，只有通过观察人们的实际行为才能够推断出来。“宣称的战略”和“践行的战略”往往不一致，而且经常存在着很大的差距。正如英特尔创始人安迪·格鲁夫曾说：“如果你要了解一家公司的战略，要看他们实际做了什么，别光听他们说”。

  天下武功，唯快不破。上乘的战略都讲究一个“快”字，哈佛商学院约翰·韦尔斯教授称为之“战略智商”（Strategy IQ）：三流战略智商是无视变化，往往被变化所抛弃。二流战略智商是跟随变化，能够应对变化并做出快速改变。一流战略智商是创建变化，他们能够快速推动战略创新，这些创新往往是引领变化的潮流。

  你需要重塑公司的战略管理流程。传统的战略管理流程已经无法应对当下的竞争环境，因为太过于“自上而下”，其核心任务就是定目标、下任务、做考核等；这不过是一个升级版的“目标管理”而已，恨不得把战略管理全部细化成严格而漫长的流程制度，让战略成为“慢战略”。真正的战略往往是“自下而上”，在变化和创新中往往涌现很多好战略。作为“战略家”，有时候你是战略“总设计师”，有时候你更要做好战略“总许可师”。正如邓小平，他“许可”了安徽凤阳的家庭联产承包制，他“许可”了年广久的傻子瓜子，同时他也“设计”出了深圳特区。

  好的战略往往不是规划出来的，而是进化出来的。未来战略管理的重心不是在“设计规划”上，而是在“加速进化”上。

  企业CEO每天应该5%的时间思考战略。公司高管团队每个月都要花1天时间来回顾和思考战略。

  管理层最重要的任务就“围绕战略进行集体学习”，当然这种集体学习不是简单的读书看报，而是要深入探寻我们的心智模式：我们对行业/客户的哪些假设是错误的？我们存在哪些视觉盲区和战略盲点？我们肯定和否认了哪些未来的趋势？

  战略罗盘模型

  

  有战略、好战略、实战略、快战略

  这四大战略视角，不是相互替代的关系，而是互补的关系，你不能舍弃任何一个视角。我们看战略必须同时从这四个角度去审视，缺乏哪一个视角都不行，缺少任何一个视角都可能导致战略性的致命失误：

  战略流浪汉。如果我们这个企业没有计划视角，企业可能会变成“战略上的流浪汉”，无法回答“我是谁”“到哪去”和“如何去”，没有战略的组织无法让员工对未来充满希望，整个组织也没有希望。

  战略东施。如果是缺乏定位视角，会变成“战略上的东施”，企业会不停地去模仿竞争对手，企业有战略，但可能有的是一个“坏战略”，无法创造差异化，陷入战略上的被动局面。

  战略墙头草。如果没有能力视角，企业就有可能变成“战略上的墙头草”，头重脚轻根基浅，没有核心竞争力沉淀的组织犹如浮萍，企业战略无法落地生根，变成“虚战略”。

  战略恐龙。如果缺乏学习视角，容易变成“战略上的恐龙”，对外部变化的反应迟钝，充满了太多的惰性，不能创造出“快战略”，只能在外部快速变化的环境中唱起挽歌。

  第一模块 计划视角：将战略意图转化为战略地图

  第1章 由外及内的战略思考

  客户是战略的起点。

  好的SWOT模型要体现出一个企业高管层的战略思维，所谓的战略思维就是一种思辨思维，比如很多人都认为是这是一项劣势，但具有战略思维的你却认为这是优势，或者你能够很轻松地将劣势转换为优势；很多人都认为这是机会，你却能够看到机会中所蕴藏的巨大威胁。

  SWOT模型深刻体现了我们古代经典的军事思想“审时度势、权衡利弊”。“时”和“势”属于客观实际；“审”和“度”属于战略领导者的主观认知，这两个字最关键，最能体现一个人的战略思维能力：从变化上认识利害，及时洞察利害关系的暂时性和转化性；从全局上认识利害，不被局部的利害所左右；从本质上认识利害，不被表面的利害现象所迷惑。

  麦克纳马拉认为，战争需要“了解你的敌人，用敌人的立场思考问题……我们必须努力把自己放到他们的身体里，并且用他们的眼睛来观察我们”。

  经营企业也必须充满了解“作战环境”和“竞争对手”。

  在《公司战略》一书中，安索夫明确“企业既不能靠直觉发展战略，也不能以自然形成的方式实现。制定战略应当是一个受到控制的、有意识的、正规化的过程，该过程可以分解成几个主要的步骤”。据此，“战略规划5步法”应运而生。第一步先做“外部分析”，第二步再做“内部分析”，“外部分析”指出有什么机会和威胁，“内部分析”研究内部有什么优势和劣势。分析完内部和外部之后，第三步得出我们的“战略目标”，然后制定出“战略举措”，最后把我们的战略举措落实下去也就是“执行战略”。

  有效的战略产生于人们严谨的思维过程中，战略的形成是一个深思熟虑的过程，必须有深入的分析、充分的理由才能采取行动。

  现实情况是，大部分企业在战略规划的时候往往会打乱这5个步骤。很多企业实际上是从“内部分析”开始的，尽管表面上，很多企业也会象征性地搞一搞行业研究或客户调查。

  很多企业做战略规划，回答的问题都看似很实际，那就是“现在，我怎么才能让客户购买更多的产品，提高销售收入？”。这样，战略计划就都沦为了销售计划，甚至更直接的是“推销计划”！

  与过去产品时代“制造和销售”的哲学不同，真正的战略计划需要转到需求时代的“感知和响应”的哲学。

  20世纪80年代早期郭思达（Roberto Goizueta）重塑可口可乐的故事。可口可乐的董事长郭思达在走马上任之后对可口可乐内部做了访谈和调研，发现其内部有两大阵营，一大阵营是骄傲自豪的，说可口可乐在全球的市场占有率是35.9%，世界第一，而且远远超过了百事可乐和七喜。

  但是另一派阵营却与之相反，是悲观彷徨，说可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有率，这几年我们的增长率在下降，每往前增加一个百分点我们需要投入更多的资源，我们已经到达了顶峰，可能会走下坡路，证券分析家们几乎要为可口可乐唱挽歌了。

  郭思达把所有的经理人聚在一起开了一个会议，做了一次五分钟左右的演讲，这段演讲被定义为商业史上最经典的一次演讲。演讲内容大概是这样的：“走马上任两个星期，访谈了很多经理，我发现在我们内部经理人分了两大阵营，一大阵营是骄傲和自豪，另一大阵营是悲观和失望。无论你是骄傲自豪，还是悲观失望，都有一个共同的基础，是我们的市场占有率全球第一，达到了35.9%，但是我今天要告诉各位的，这个客观的基础——市场占有率的数值是完全错误的。”

  下面的经理人都听傻了。可能错误吗？我们每年都花很多钱请尼尔森公司做市场份额占有率数据的采集和分析，每年统计的数据是非常正确的，为什么是错误的呢？

  这时，郭思达接着说：“据我观察，每一个人平均一天要消耗64盎司的水，在这64盎司的水里面我们可口可乐的只占2盎司，虽然我们的市场份额是35.9%，但是我们在消费者肚子份额里仅仅是3.12%而已。我们不要再认为我们的竞争空间在沃尔玛的货架上，在路边的杂货店里，我们的竞争空间在消费者的肚子里，我们要用肚子份额的概念替代我们传统的市场份额的概念。”

  拉姆·查兰在《持续增长》中这样分析说：“郭思达把可口可乐的市场重新定位了，而这一市场的巨大空间远远超出任何人的想象，可口可乐被无可限量的前景唤醒。”传统可口可乐每年都会做战略计划，无非是在思考如何“卖出去更多的可口可乐”，这样的战略计划无非就是一个“销售计划”，这是“由内及外”的思维！

  现在，可口可乐要换一种视角，“由外及内”（outside in），以消费者的需求为导向，重新思考可口可乐的战略，做一份区别于销售计划的、真正的战略计划。由此，可口可乐完成了“由外而内”的思维转型，踏上了新的增长之旅，从传统可口可乐开始扩展到纯净水、咖啡、果汁、茶饮料、运动饮料等等。

  但是在很多企业，有郭思达这样战略思维的人并不多，大部分企业都不是真正的外部导向，而是内部导向。采用“由内而外”（inside out）战略的企业在追随消费者的脚步以及超越竞争对手时，会磕磕绊绊、踉踉跄跄。

  如果一家企业长期是内部导向的话，这家企业就犯战略“短视症”。

  没有传统的企业，只有传统的思维；没有疲软的市场，只有疲软的思想。

  在一定程度上，管理者的时间在哪里，公司的战略就在哪里。因此，我们从时间安排上，可以看到一家公司是平庸还是优秀，德鲁克强调，优秀公司的时间主要花在外部，为客户创造价值上。

  你需要站在客户的角度开展工作，通过客户的眼睛观察自己的每项工作，它们将对客户价值的思考当作检视战略的“透镜”。

  亚马逊公司首席执行官杰夫·贝佐斯说：“喂，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，我们要找到满足他们需要的方法。”

  第2章 明确你的战略意图

  纵观产业发展史，你就会发现，在过去100年崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与他们的资源和能力不相称的远大抱负起步的。——战略学家Gary Hamel

  1994年，华为任正非发出振聋发聩的十年狂想“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”时，没有人相信竟然会有真正实现的那一天，据说当时大家都友好地笑了起来。毕竟当时的华为，年销售额还不到8亿，人数不过就1000人。

  从古至今，凡成就一番事业的，无一不是“理想集团”；凡毁掉一番事业的，无一不是“利益集团”。

  愿景是对未来的憧憬和想象，回答“我们想创造什么？未来我们将成为什么？”。好的愿景是值得全心追求的目标，由此可以产生战略上的方向感、激情和归属感。

  如果想要造船，不应该只是给船员造船所用的锤子和钉子，而应该唤起他们对辽阔大海的渴望！这也是毛泽东所讲的“政治动员”，他指出没有充分的政治动员就不会有胜利，“首先是把战争的政治目的告诉军队和人民。必须使每个士兵每个人民都明白为什么要打仗，打仗和他们有什么关系。”从土地革命战争时期的“打土豪、分田地”到解放战争时期的“建立新中国，人人当家作主”，毛泽东依照这些“愿景”充分调动了中国农民的积极性。

  “愿景”为“战略”注入了感性、情感，让战略变得更加丰满圆润。我更愿意把“愿景”定义为“愿望+情景”，愿望是心之所属的理想，情景是未来行业的情景。充分考虑了未来行业情景的愿望才能称之为好的“愿景”。

  这样能同时回答好两个问题：未来会是什么样子？未来我们将成为什么？只有“愿望”没有“情景”的愿景既不生动，也往往是一厢情愿。事实上，愿景原本就应该是组织整体战略构想的“摘要”，是在经过完整的战略分析与制定过程，并产生战略方案以后，才归纳成为愿景。许多管理层往往只谈愿景，跳过了实质的战略思考与分析。这导致了许多组织的“愿景”，其实只发挥了公关文宣的作用，对组织内各部门的各项决策和行动并未产生具体的指导和明确的引领。

  空洞的愿景不等于好战略。

  毛泽东讲，“单单说目的还不够，还要传达到此目的的步骤好政策，也就说，要有一个政治纲领”。

  战略意图（Strategic intent）是“愿景”的进一步延伸，与愿景相比，战略意图会更加具体明确，更具有竞争性和目的性，同时也富有行动性。看到“愿景”，员工可能激动，但往往是“听时激动，听后不动”，有时候并不是员工不认同愿景，而是他的确不知道如何行动。

  愿景往往是公开的，战略意图却可以公开，也可以不公开，有的时候甚至需要“混淆”对方，运用“声东击西”的方法。让竞争对手搞不明白你真实的“战略意图”，有时候也是战略中最重要的一部分。

  战略意图也可以是长期的，但即使是长期的战略意图，也需要很具体明确，有很强的行动导向。好的战略意图是在远期愿景与可以企及的近期目标之间搭建了桥梁。

  愿景是在“仰望星空”，而战略意图则是要“脚踏实地”。同时，战略意图还要能够点燃全体员工的激情之火，让员工勇于亮剑，富有胆量，战略意图在一定程度上就是“作战口号”！

  战略意图是什么很重要，战略意图能做什么更重要。战略意图所描绘的战略方向与现实状况之间一定存在差距，这种差距是一种力量，推动你向战略意图迈进，彼得·圣吉把这种力量称之作“创造性张力”（Creative Tension）。

  战略领导者一定是真正有创造力的人，使用愿景与现状之间的差距来产生战略紧迫感和激发创造“不可能之事”的能量。

  大多数的经理人都缺乏战略思维，他们的运营思维要远远超过战略思维。多经理人都是仅仅有3个月视线远见的“蝉型经理人”，他们关注的更多是季度的绩效差距（performance gap），即将现有的绩效表现水平和既定的绩效标准做对比，进行持续改善和绩效补救。

  只有平庸的人才总是处于自己最满意的状态。

  虽然战略规划被认为是使组织变得更能掌握未来的方法，但大多数的管理者都承认，在压力较大时，他们的战略规划注重解决今日的问题，多于创造明日的机会。

  放弃分析型的战略规划报告，追求洞见型的战略规划报告。

  在咨询公司的几百张PPT中你要想找到一点点有决定意义的战略方面的真知灼见，无疑是大海捞针。

  

  很多经理人在思考战略的时候往往是“柱形思考”。在柱形思考模式下，过去的业绩+现有的资源=未来的战略。基于过去历史及现有资源推导出未来的战略计划，这样所制定出的战略计划往往就等于销售计划和财务预算的简单相加。这种错误的思考方式很多人都习以为常，并根深蒂固。

  战略并不是“以过去推导未来”，战略要的是“以未来推导现在”，战略是面向未来的，以未来的战略方向来决定现在该如何行动。

  习惯性地参照过去就是人们给自己设置的最大限制。同时，战略也就是需要摆脱现有资源的局限，远大的战略抱负一定是与现有的资源和能力不对称的。战略在一定程度就是摆脱现有资源的束缚，要思考的战略行动就是如何去不断地弥补现有资源和战略目标两者之间的差距。这就迫使我们变得更加具有创造力，需要最大限度地利用和分配自身有限的资源，最大限度地积累和创造资源，最大限度地借用和融合外部资源。我们不是以现有资源决定未来战略，而是以未来的战略决定现有资源该如何优化配置。一个人、一个组织发展的最大障碍，不是经理，也不是环境，而是每个人在自己头脑里设定的种种极限。

  总是设定一个平庸的目标，所有人能够轻而易举地实现，这样的组织不可能成为卓越的组织。

  第3章 绘制能讲故事的战略地图

  战略不是一个数，也不是一个口号。比如说，要成为行业的第一，这不是战略；要实现100亿收入，也不是战略。怎么样能够成为第一和实现100亿的路径才是战略。

  不幸的是，许多高层主管恰恰就像没有地图的将军。当他们试图实施自己的战略时，往往没有向员工详细说明“应该做什么”和“为什么要做的事很重要”。由于缺乏更清晰、更详尽的信息，很多公司在执行战略的过程中败走麦城也就不足为奇了。

  战略规划的灵魂就是战略意图。任何战略意图的实现都需要充分的行动来保证。战略意图是发动机，战略地图是动力传输系统，只有将两者有机结合，才能实现力量和智慧对企业的驱动，将战略完美地执行下去。

  战略执行的6大障碍

  -公司没战略

  -公司有战略，但战略没有清晰的描述

  -公司有战略，也得到了清晰的描述，但不是一个好战略

  -公司有好战略，但没有充分的行动分解

  -公司的好战略进行了行动分解，但是缺乏资源和能力

  -公司的好战略有行动、资源和能力保障，但是没有反馈激励机制

  在理性上富有清晰因果逻辑，在感性上生动深刻且有趣的故事最能够让人理解，并让人相信。

  把战略变成一个好的故事，生动有意思，清晰而富有因果逻辑，还能反应出动态画面。

  战略需要往往涉及经营的方方面面，这些方面需要内在的逻辑和一致性，同时，也包括一些行业和客户的分析数据和图表。有时候，读起来会很枯燥，听起来也会很枯燥，讲起来更是枯燥。把战略变成一个故事，就会好很多。

  战略故事就是将一连串战略目标和战略行动以某种因果顺序串联起来的生动表述，其核心是“逻辑清晰的因果关系”。当然，这种逻辑清晰的因果关系并不像侦探小说那样充满冷冰冰的理性思考，必须渗透情感，将自己的激情和洞察力相融合，将盈利的前景和使命的意义有效平衡，将严格的理性逻辑与朴素的常识高度融合，将WHY（为什么做，机遇和意义何在）、WHAT（我们给什么样的顾客提升什么样的价值）和HOW（我们在这项业务中如何赚钱）完美链接在一起。

  1995年贝佐斯将创业战略写在了一张餐巾纸上，至今，亚马逊一直遵循了这张餐巾纸上所写下的策略：

  我们意识到，WWW过去是、现在仍是World Wide Wait。因此，我们便想为客户提供某种他们以任何其他方式、在任何地方都是无法得到的购物体验（WHY）……我们坚持关注购物体验的改善，对我们的书店进行了实质性的增强，同时我们也大大降低了价格，进一步提高客户价值（WHAT）。这么一来，我们的网站访问量就会增加。只有我们成为拥有大量访问者的网站，就能吸引更多诸如出版商这样的卖家。而这样的话，我们网站的商品种类就将得到进一步扩充，进而又进一步充实了客户体验，提高网站的访问量（HOW）。

  这个战略故事被贝佐斯称之为“亚马逊飞轮”。在2013年，现在看来这个“战略故事”也许让你感觉到很一般，因为现在太多的互联网公司都是这么做的。但是，在1995年，贝佐斯写在餐巾纸的“战略故事”却非常超前，这个“战略故事”就是今天“平台战略”的精髓。

  PPT汇报的流行，以及很多企业的高管层习惯坐在主席台上照本宣科地念战略报告，它已经让很多经理人失去了“讲战略故事”的能力。IBM原董事长郭士纳对此是深恶痛绝，在IBM的一次会议上，郭士纳让人关掉投影仪，只要口头汇报。郭士纳希望这些经理人都能讲出经营上的“战略故事”。

  很多企业仅仅关注财务类指标，而忽视导致财务结果的关键驱动因素。卡普兰痛恨凭借单一的财务指标来评价企业，他提出需要从更面向未来的、更面向长期的、更面向驱动因素等非财务指标来评价企业和管理企业，即企业需要有效平衡这四个层面：财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与发展层面。

  企业必须要有好的财务表现，但是其前提是要让客户购买和满意；而让客户购买和满意的前提是要有卓越的运营；要有卓越的运营，就必须要有学习和发展来保证员工胜任。

  平衡记分卡这个工具就是希望企业能够做好以下四大平衡：

  1.平衡财务指标和非财务指标。财务指标反映的是已经发生的过去，财务指标计量的仅仅是有形资产。而非财务指标才能反映出未来，并且在新经济时代，无形资产才是战略制胜的关键。

  2.基于此，第二个平衡就是“结果”和“驱动因素”之间的平衡。财务指标是经营“结果”，非财务指标往往就是达成“结果”的“驱动因素”，因此要厘清诸多指标之间的因果逻辑关系。

  3.平衡领先指标与滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

  4.如此，企业就可以很好平衡长期目标和短期目标了，一只脚在现在，另一只脚在未来。

  把平衡计分卡仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的绩效考核方式能解决薪酬奖金和提升员工绩效问题，这是利用平衡计分卡最常见的错误。

  KPI的首要作用是战略上的指向作用，其次才是绩效上的衡量作用。使用BSC进行绩效考核是可行的，但是必须有一个至关重要的前提：公司必须有战略，并且战略是清晰一致的。如果没有这个前提，仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。

  假如你是一位将军，正率领部队进入一片陌生的地域。毫无疑问，你需要详细的地图来指明重要的城镇、周边的地形、桥梁或隧道之类的重要设施。没有这些信息，你无法向部下传达你的作战方略。

  卡普兰尖锐地指出：“不幸的是，许多高层主管恰恰就像没有地图的将军。当他们试图实施自己的战略时，往往没有向员工详细说明‘应该做什么’和‘为什么要做的事很重要’。由于缺乏更清晰、更详尽的信息，很多公司在执行既定战略的过程中败走麦城也就不足为奇了。”

  2004年1月，卡普兰的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》正式出版。

  

  一家航空公司的战略地图

  

  “战略地图”不是一个战略制定工具，它仅仅是一个战略描述工具，使用“战略地图”的前提就是你已经有一个战略了。

  第二模块 定位视角：通过竞争战略获取竞争优势

  第4章 洞察你的战场

  你上了哪一条船远比你划船划得多有效率更重要。如果你发现自己上了一艘不停漏水的船，想办法换船通常比费力补破洞有益得多。——巴菲特

  为什么同是在航空业，生产飞机的企业大都盈利，而提供服务的航空公司大都很少盈利？为什么美国70%的航空公司都破产保护，而且这个行业历史上统计是亏损的？

  在迈克尔·波特看来，不同行业的盈利差别以及同一行业盈利能力发生变化都是由5种力量所驱动的：竞争者、客户、供应商、潜在进入者和替代产品。尽管天气和经济周期也会在短期内影响一个行业的盈利能力，但是这5种力量却是决定一个行业长期获利能力的基础性力量和结构性因素。

  任何高管层都需要成为一个行业思考者，来处理一下战略性命题：

  进入什么行业，退出什么行业，如何优化本公司的行业布局？

  如何洞悉产业结构变化的趋势和驱动因素，进行战略应对，将变化转化为机会？

  如何改变游戏规则重构行业结构，以重新分配利润流向或者扩大行业整体利润池？

  为什么同是在信息产业大行其道的时代，做芯片和做软件的企业赚钱，而做个人电脑组装的企业不太赚钱？这就是产业结构的魔力。

  在采取行动提升企业竞争优势时，战略制定者应该想一想，他们正在推动的某些因素从长远来看是否会削弱整个行业的利润流向和利润流量。

  产业层面，战略制定者的主要目标应该是：减少流失到供应商、买方和替代品的利润份额，减少为威慑进入者而牺牲的利润份额。苹果就是如此，苹果公司的供应链已经碎化到了无以复加的程度，它将某个零部件进一步肢解，再外包到多个供应商那里。这种做法可以维护产品的保密性，因为连供应商自己都不知道苹果最终会如何使用他们的生产部件，这样一来苹果就能彻底削弱供应商的议价能力。基于此，最好的战略往往是能够影响和改变产业结构的战略。

  如果战略制定者对竞争力量及其基础有深刻的了解，行业变化就不会给他们带来毁灭性的打击，而是战略转型或战略升级的机会，你要能够把握住产业的利润流向，不要停留在利润干涸之地，要不断追求产业利润的富饶之地。

  第5章 与众不同的战略定位

  战略就是不对称竞争

  竞争优势的根源在于差异化，也就是竞争双方的不对称性。战略领导者的职责就是要确定哪些不对称性是至关重要的，可以转换为重要的竞争优势。

  模仿是战略的大敌

  把别人的最佳实践拿来当成自己的战略，会导致竞争合流（competitive convergence），也就是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其他区别，最后通盘皆输。

  制定战略就是要限制你想要做的事情，战略的精髓就是选择不做什么。

  运营很重要，但它不是战略。把运营视为战略，极易导致战略“短视症”，因为运营是看今天的，战略是看未来的。

  最好的战略经常会带来几年的亏损，特别是在转型期的革新领域。战略需要牺牲当前，好的运营数据经常带来错误的战略决策。

  战略的意义是要让你远离竞争，远离短期的纷扰。正如波特所言，战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，你要知道：“你在和谁竞争？”如果你真的有战略的话，那么答案是：“没有任何竞争者！”因为你在同业中是与众不同、独一无二的，抵达了如此境界，你就会有“会当凌绝顶，一览众山小”的从容淡定。

  战略=“战+略”。战就是决定“在哪竞争”，略就是决定“如何竞争”。

  纵轴为“战”，即“在哪竞争”，主要讲的是业务范围，包括三个方面：客户、产品和服务、地理位置、垂直整合。这三个方面明确界定的业务边界需要高管去做“取舍”：应该专注于什么？应该放弃什么，不应该做什么？

  横轴为“略”，即“如何竞争”，主要讲的是竞争手段和竞争优势。竞争手段主要有两大选择：一是低价格，你的产品或服务比竞争对手便宜很多，你能够以更低的成本提供类似的产品，虽然你价格便宜但是依然能够获得更高的盈利；二是高价值，你的价格比竞争对手贵很多，但是客户依然愿意购买你的产品或服务，因为你为你的客户提供了价格之外的其他价值，比如品牌个性或者个人定制。

  

  第6章 新竞争优势

  竞争优势源于价值链的一致性

  企业必须为客户创造出比竞争对手更多的价值，或者以更低的成本创造出和竞争对手一样多的价值，这就是竞争优势的核心密码。有了竞争优势，企业就能够获得超越行业平均水平的超额利润：创造出更大的价值提高产品的平均单位价格，同时提高效率降低产品的平均单位成本。

  如果能够做到这两个“一致性”，你的战略就是一个“好战略”：通过外部一致性获得差异化的战略定位，通过内部一致性获得强大的竞争优势。

  归根结底，企业和企业之间在成本或价格上的所有差异，都是由企业各种各样的运营活动所导致的。这些活动包括采购零部件、生产组装产品、配送安装调试、品牌推广、员工招募等等。进行这些运营活动就会产生成本，而成本领先优势源于此竞争对手做得更加富有效率。

  同时，这些运营活动也会产生价值，你的品牌推广宣传的是奢华概念还是平民概念，门店服务员的招募培训是向LV看齐，还是和小区居委会一样，这些选择都形成了客户能够感知的价值。因此，战略上的整体竞争优势，抑或是整体竞争劣势，都源于公司所有的运营活动，而不是某一项或某一些运营活动。

  战略是为了获得竞争决胜的“一致行动”，一堆没有内在逻辑、松散堆砌的行动清单并不是战略。

  战略是所有运营活动的最高统领，一切运营活动都要围绕战略展开，支撑战略定位。如此，你就能够形成强大的竞争优势，可以大幅削减成本或者增加客户感知的高价值，同时能够提高竞争对手的模仿门槛。

  价值链模型是一个强大的战略制定工具，但在现实过程中很多企业却把它用作运营改善工具。在当下的管理实践中，“对标”是对战略的最大破坏！我并不是完全否认“对标”的意义，推动运营改善是任何企业在任何时候都要做的，但是这一切都要围绕明确的战略定位展开；同时，运营效益改善对于竞争优势而言很有必要，但还远远不够充分。

  价值链不是要和对手比较，比谁做得更好，而是要和自身的竞争战略保持一致性，去支撑竞争战略的实现。既然你的竞争战略是与众不同的，那也注定了价值链运营的各个环节也是与众不同的。

  在大多数商业领域，根本没有所谓的“最好”。战略定位则是选择另一种比赛，可以有很多赢家。

  平台战略：将价值链变成价值网

  传统企业的驱动力就是美国的企业史学者钱德勒所说的规模经济和范围经济。规模经济就是做到最大，范围经济就是做到最广。

  平台就是生态圈，创造价值的不是简单的一条“链”，而是一张“网”，这就是生态系统所形成的价值网：利用广大的用户、合作伙伴的关系来建立无限增值的可能性，学术界称此现象为“网络外部性”或“网络效应”。

  过去，竞争是一个企业和另一个企业之间的竞争；然后，竞争是一个价值链和另一个价值链之间的竞争；现在，竞争是一个平台和另一个平台之间的竞争。竞争已经不是一个企业的产品与另一个企业的产品之间的竞争，而是一个平台所构建的生态系统和另一个平台生态系统之间的竞争。

  第三模块 能力视角：打造执行战略的组织能力

  定位视角尽管非常强大，但是它处理的只是单一业务的竞争战略问题，而多元业务的集团战略问题就需要能力视角来帮助我们解决，诸如资源如何优化配置、业务结构如何优化调整、核心竞争力如何打造等问题。

  正因为资源不足，我们才需要战略

  资源越是稀缺，就越需要战略来指导如何优化配置好这些稀缺的资源。不适当的资源配置会直接导致公司战略无法实现。

  资源配置是一个扩散的、不规则的，持续不断的，并且经常隐于无形的过程，这是由传统习惯、企业文化、业务流程和绩效考核等诸多因素交织在一起的过程。

  一个企业要想持续获得成功，就需要拥有市场增长率和市场份额都不相同的业务组合。这种组合可以平衡现金流量之间的差额。高增长率的业务往往是现金流的需求者，某一业务高速增长就需要投入现金以增加资产，以及加大营销推广投入来占领市场份额。

  现金流需求是由该业务的市场增长情况决定的；现金流创造力是由该业务的市场竞争地位决定的。

  BCG矩阵

  

  通用电气决定开始改造BCG矩阵，推出了自己的多元化战略工具GE矩阵。GE矩阵不再只关注一个指标，而是要将很多指标综合在一起来做判断，不再使用市场增长率维度，而是换成了“行业吸引力”；不再使用市场相对份额维度，而是换成了“业务竞争力”：

  行业吸引力通过整体行业容量、市场增长率、产业5F结构、行业利润、技术水平、社会政治等综合衡量；

  业务竞争力通过相对市场份额、产品质量、技术实力、产品链控制能力、品牌知名度、分销能力等综合衡量。

  第8章 构建你的核心竞争力

  核心竞争力是整个公司的资源，理应由公司总部管理层重新进行调配，任何员工都不为某一个业务部门所独自占有，避免“人才私有化”，总部可以采取一些措施消除骨干员工脑海中“我永远属于某个业务部”的认识。

  只要花钱能够快速买到的资源，都不是核心竞争力。员工可以带走且容易模仿的能力，也不是核心竞争力。

  企业的存亡取决于是否具有核心竞争能力，即是否具有独特的资源和能力，这种独特性具体表现为你所拥有的资源是偷不去，买不来，拆不开，带不走的。

  要确定一个公司的核心竞争力，必须通过三大测试进行检验：

  需求性测试。只在当公司的能力能够比竞争对手的能力更好地满足客户需求时，公司的能力才具有价值，公司必须不断地重新评估它们的能力对当前或未来需求的满足程度。当然，这仅仅是核心竞争力的必要条件，但并不是充分条件。

  独特性测试。高管层在评价核心竞争力时，最大的失误就是没有将竞争对手作为参照物，核心竞争力往往成了自己“感觉良好”、大家都懂的练习，每家公司都能在公司内部找出做得比较好的方面，然后将其称为公司的核心竞争力。从这一角度讲，核心竞争力就是独特竞争力（Distinctive Competence）。

  不可模仿性测试。不可模仿性限制了竞争，因此是价值创造的核心。如果一项能力供应充分，任何竞争对手都能够轻易获得，或者可以轻易被竞争对手模仿，那么这项能力只能带来暂时的价值，不可能成为长期战略的基础。

  核心竞争力往往是难以复制的，因为存在“路径依赖性”（Path Dependency），很多能力不可能立刻获得，必须通过长期的积累，别无捷径。不可模仿性的另一个原因是因果含糊性（Casual Ambiguity），核心竞争力的整合性特点总让模仿者有点无从下手的感觉。但是，这个世界并不具有不可模仿的东西，不要把不可模仿性当成一种条件，实际上它只不过是一个程度问题：你无法杜绝模仿，只能增加模仿的难度或时间。

  能够通过这三个测试的能力要素就可以称之为核心竞争力。

  核心竞争力在“复用”过程中，本身也是一个不断强化的过程。

  第9章 将战略落实到组织能力上

  从组织地图、人才地图到学习地图

  第四模块 学习视角的快战略

  第10章 战略的底层是心智模式

  心智模式来自哪里？来源于过往的成功。很多高管层会从过往的成功中提炼经验、总结规律并形成理论，尽管这些仅仅是“假设”并非“真理”。心智模式的问题也不在于它是对还是错，而在于我们经常忘记了心智模式不过“是一种简化了的假设”，以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。

  心智模式制图仪这个工具就是要让我们“悬挂假设”，先将自己的“对行规的认定”这些假设悬挂在面前，不断地对其进行询问与观察：这些假设的起源是什么？它是从哪里来的？当初成功的条件还存在吗？你不能一味地为自己的观点做辩护，进行习惯性防卫。

  

  第11章 企业家的意义在于打破行规

  创新可以分为“延续性创新”（Sustaining Innovation）和“破坏式创新”。延续性创新是在现有的市场基础与技术发展路径上，对于产品技术做出局部或全面性的创新。一般而言，睿智的企业管理者大都能掌握这种持续性创新的动向，并且对于这类能够领导主流市场发展的创新投入，一向是不遗余力。当破坏性创新出现并壮大了之后，这样的延续性创新往往有点刻舟求剑。

  熊彼特认为，企业家唯一的职责的就是“破坏性创新”，他们颠覆了旧的市场统治格局，废弃了旧的产品或服务。企业家这个称谓不是永恒的，往往是暂时的。也许你能通过破坏式创新成为企业家，但是一旦你停下创新的脚步，你就不再是企业家了，如果只是执行日常的管理职能，那就只能是一个管理者了。

  “破坏性创新”是一种与主流市场发展趋势背道而驰的创新活动，它的破坏威力极为强大，一般成功的管理者都难以应对这类创新所带来的挑战，只有拥有企业家特征的人才能驾驭。成熟的企业总是能在一轮又一轮的延续性创新浪潮中保持领先地位，但往往在面临更为简单的破坏性创新时遭遇失败。

  “战略布局图”，就是把既有行业的战略布局打乱，重新布局一次，其核心举措就是“加、减、创、除”。

  “加”和“创”是提升“高价值”的，“减”和“除”是获取“低成本”的。

  第12章 战略不仅需要规划，更需要进化

  战略需要分为三类：事前规划的战略、事后总结的战略，以及处于这两个之间的自发涌现的战略。

  如果一个企业始终坚持“事前规划的战略”，放弃了根据外部环境和竞争态势的变化进行快速调整和学习，这将可能会导致企业经营失败。在这个基础上，我改进了李教授的话：如果企业经营成功了，往往是因为把“自发涌现的战略”（这并不是狗屁）放到正式的战略中；如果企业经营失败了，“事前规划的战略”因为没有快速调整而变成了狗屁。

  传统的战略管理流程已经无法应对当下的竞争环境，因为太过于“自上而下”，其核心任务就是定目标、下任务、做考核等；这不过是一个升级版的“目标管理”而已，恨不得把战略管理全部细化成严格而漫长的流程制度，让战略成为“慢战略”。

  真正的战略往往是“自下而上”，在变化和创新中往往涌现出很多好战略。

  “战略设计”和“战略执行”不应该被生硬地隔离开来。战略设计就是“知”，战略执行就是“行”。“知行合一”，战略设计和战略执行应该是一体的。

  成功的战略不可能有公式可套；没有什么计划在遭遇敌人后还有用。

  有效的战略要把行动和思考联系在一起，行动和思考又将战略执行和战略设计联系起来。诚然，我们是为了行动而思考，我们也是为了思考而行动，我们尽力把它们逐渐汇聚起来，这正是战略学习的真正内涵。”战略形成是一个长期、细致、互动的学习过程，这也是“战略学习视角”的主要观点。

  “战略设计”和“战略执行”可以分割开来的前提是“前线信息能够在不失真的情况下，集中发送给上级”，但是，这个假设很难实现，特别是在不断发生剧变的互联网时代了。

  我曾研究过许多毛泽东、蒋介石在战争时期的书信，毛泽东给下属的许多电报最后一句往往都是“情况紧急、不必请示”，而蒋介石不是，他经常越级指挥下达明确的战略指示，这其实反映了两人的战略管理段位。

  如今，在战略执行的过程中充满了无数的“战略再制定”。“战略的制定者”必须执行战略，同时“战略执行者”也必须制定战略，思想和行动必须紧密联系在一起才能协同前行。这正是“知到真切笃实处即是行，行到明觉精察处即是知”。

  战略上，你可以说“成功是失败之母”，“核心能力”可能会变成阻碍战略变革的“核心阻力”，柯达、诺基亚、索尼等伟大公司的陨落，都证明了这一点，促使企业获得成功的因素也为企业谱写了走向死亡的进行曲。一个具有强大战略地位的公司，往往是强大和笨拙并存，这样的公司会面临着三种惰性的牵绊：战略惰性、能力惰性和人员惰性。这些惰性会让公司的战略进化异常缓慢，而公司需要“快战略”。

  重大的变革大潮就像地震一样，曾经的战略高地很快会被夷为平地，新的战略高地却又拔地而起。这种变革能够打破既有的竞争优势，抹去原来的优势，并创造出新的优势。

  一个新的战略就是一个假设，实施新战略的过程就是一种实验！随着实验结果的逐步显现，优秀的战略领导者就能够理解什么可行、什么不可行，并据此对战略做出相应的调整！其实，此时此刻的战略更表现出其科学性。

  一个杰出的战略领导者和一个杰出的科学家一样，杰出的科学家会不断探索前沿的科学，不断开展新的实验和发明，不会仅仅围绕着已知的确定性知识开展工作，否则他不会收获任何名誉和荣耀。在科学家探索前沿之际，他会对未知领域的事情形成一种推测，也就是一种假设，然后通过不断的实验来证实或证伪。

  战略领导者也是如此，你既需要处理已知的领域，更需要探索未知的领域。创新的战略只是一个假设。不要期望它逻辑极其严谨，也不要苛求其万无一失，战略的科学性恰恰就体现在它如科学一样需要一定程度的反复实验！

  一项新的战略即便被证实是正确的，往往在初期不会带来好的运营数据，比如盈利、现金流和其他指标。相反，好的战略在一开始更可能带来相反的一面，盈利下降、运营效率指标下降，甚至亏损，这样就会遭到运营上很多经理人的反对。这个时候，就是战略领导者最焦虑的时候，也是一种领导力的“熔炉”：你是放弃战略，回归到当下的运营数据；还是继续推行战略，忍受当下运营数据的下滑。战略需要牺牲当下。好的当下运营数据经常让你的企业进入舒适的氛围，贻误好的战略时机，甚至遮蔽你的远见，让你做出错误的战略决策！

  任何一个组织要持续拥有精彩的未来，主要就是两个途径：第一个途径是“通过延续现在来延续未来”，第二个途径是“通过改革现在来创造未来”。

  结语 你的战略领导力开启战略探索之旅

  战略就是一场旅行。战略和旅行一样，都是要回答两个最基本又最关键的问题：“去哪里”（方向/目的地）和“如何去”（方法/路线图）。战略和旅行都需要你去配备相应的“资源”去达成目标，包括财物、导航仪等，甚至包括一些特定的“能力”。战略和旅行一样都会有风险和调整。

  战略和旅行有很多相似之处，但也并不完全相同。至少战略不会像旅行那样轻松，战略需要面对富有攻击性的竞争者和日益挑剔的客户。战略除了回答“去哪里”、“如何去”之外，还要回答另两个关键的问题，即“在哪竞争”和“如何竞争”。旅行可以是一个人，也可以一个团队，但是战略的实现必须是一个团队。

  战略领导力是一个人带领一群人抵达从来没有去过的地方。导游是带着大家去他“去过的地方”，而战略领导力是带着大家抵达一个大家都“没有去过的地方”。执行战略的人没有去过那里，就是设计战略的人也没有去过。

  战略就是当我们不知道未来会发生什么又必须采取行动的时候，所采取的行动。同时，正如美国前国务卿希拉里所言：“优秀的领导者能够把人们带到他们想去的地方；卓越的领导者能够把人们带到他们没想到要去但是应该去的地方。”

  卓越领导=（交易领导力+魅力领导力）×战略领导力

  战略领导力的根本特征是对全局整体负责、对方向路径负责、对事业的成败负责、对持续的未来负责。

  交易型领导力，就是要关注员工的感受，要很好地和员工做交易，要有艺术地运用手中的胡萝卜和大棒来让员工完成你期望完成的工作。整个领导过程就是领导者和被领导者相互满足的交易过程。

  交易型领导力的前提就是你手中要有权力，然后如何让员工更好地服从你。但交易型领导力还没有真正接触到领导力的本质，因为领导力的本质并不是建立在拥有权力或是职务的基础之上，并不只是要让员工服从，领导力应该建立在魅力的基础之上。这时候，员工不是服从你，而是追随你。

  交易领导力十分强调短期绩效是否达成，不能够赋予员工工作上的意义，从而无法调动员工的积极性和创造性。

  魅力（Charisma）一词源于希腊语，意思为天赋（Gift），“魅力”一词非常有魅力，就像圣灵一样引人入胜，它所迸发的不是“被动的服从”而是“主动的追随”。魅力型领导者有几种关键的能力：有远大愿景和理想；能让下级认同并拥抱该愿景和理想；本人对愿景和理想贯彻始终，并执着追求。

  对魅力领导者的首要要求就是：要站得高、看得远，成为企业愿景的描绘者，成为企业方向的指引者，如此才能让下属有方向感！

  员工追随的可能不是领导者个人，而是他所指明的方向。如果你的下属认为你的方向是正确的，他就愿意死心塌地地追随你。只有能够让下属、让整个组织具有方向感的领导才是真正的魅力型领导，下属才愿意从简单的服从转变成内心死心塌地的追随。这就是所谓的内在动机（Instrinsic Motivation）。在一定程度上，有魅力的不是你，而是你所提出的未来方向。

  交易领导力的行为技巧和魅力领导力的人格特质都是“领导力投入”，这些都是在领导力过程中你的表现和与追随者之间的互动。

  战略领导力关注的是“领导力产出”。

  你可以很有魅力，振臂高呼而响应者云集；你不仅有智慧，也有很多小聪明，你知道该如何为你的追随者搭配好胡萝卜和大棒，那么你在交易领导力和魅力领导力上可以说做得非常好，达到了9分。

  但是，如果大家按照你所描述的战略打拼前行了3年，到头来却是竹篮打水一场空，公司业绩平平甚至滑向破产的边缘，过程完美结果惨淡，那你的战略领导力可能仅仅是–2分。因为它们之间是相乘关系，而不是相加关系，那你的整体领导力水平也只能是负分。

  战略是起点，领导力是过程，不能产生出经营结果的领导力就是无效的领导力。

  人人都要修炼战略领导力

  不深入了解战略的人是无法更好执行战略的。

  了解战略的“WHY”最重要，其次是“WHAT”，最后才是”HOW”！“因为懂得了全局性的东西，就更会使用局部性的东西，因为局部性的东西是隶属于全局性的东西的。”

  毛泽东认为“战略是研究战争全局的规律性的东西……凡属带有要照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争的全局。”

  毛泽东、朱德负责的是一场“战争”，军长、师长负责的是一场“战役”，下面的团长、营长负责的是一场“战斗”，但无论是战争、战役还是战斗，都存在战略和战术安排的问题，什么时候进攻、什么时候防御、什么时候打游击战。因此，从总司令到师长团长都需要有战略思维能力。

  CEO、副总裁及事业部总经理，亦是如此：从局部专才到全局通才；从总结者到预见者；从分析者到决断者；从观察者到洞察者。

  战略在根本上应是一种思维方式，是团队对商业过程的一种思维方式，战略制定过程中写成的那本厚厚的书只是阶段性思考的结果，更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略的状态。

  智慧源于识别事实，并加以辨别和重新思考，直至发现其隐藏的含义。

  不要外包你的战略思考

  案例：星巴克曾向麦肯锡战略咨询公司支付了500万美元，咨询星巴克要不要以及如何进入日本市场。麦肯锡的咨询建议是不要进入日本市场，因为日本人喝茶，不喜欢在公开场合端着一杯拿铁咖啡。在麦肯锡咨询报告的影响下，几乎所有的管理层都反对进入日本市场，但是霍华德仍坚持要进入日本市场。最后，星巴克在日本获得了巨大的成功，霍华德在这次决策中展现了其卓越的战略领导力。

  从霍华德艰难的决策中，我们可以看出，战略领导力的修炼很难外包出去，必须依赖你自己；把战略决策外包给战略咨询公司，有时候带给你的往往是一堆麻烦。

  战略咨询公司对于战略的发展和完善起了很多的推动作用，他们发明了很多不错的分析模型，推动了战略咨询产业的繁荣。但是，这也导致了一个严重的后果，企业家和高管层们再也不用自己费劲脑力思考战略了，他们仅仅给战略咨询公司打个电话、签个战略咨询合同即可，战略咨询公司会将公司情况导入数据库和战略制定模板，花上3个月将战略制定完毕。战略“舶来品”大大降低了高管层的战略领导力，同时战略咨询公司五花八门的分析工具也让战略变成了机械化的数据分析过程，大大降低了高管对战略的兴趣。过去战略咨询公司的优势是其数据库，但是在互联网信息快速共享以及大数据时代，战略咨询公司的优势已经荡然无存。

  从战略咨询公司“进口”战略，等于把战略思考交给了外人，浪费了一次团队共同修炼战略领导力的大好机会。中粮集团董事长宁高宁指出：“战略设计过程是开启团队思考的过程。战略制定过程中写成的那本厚厚的书只是阶段性思考的结果，更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略的状态。只有这样，战略才能与组织架构、与执行形成有机的整体。”

  用战略罗盘检测你的人生战略

  克里斯坦森：一个没有认真思索生活意义和目标的人可能依然能获得事业上的成功，但很难说取得完整的人生的成功。每个人都要为自己制定一个终生战略，这将决定他如何分配自己的时间和资源，并最终决定他将成为怎样的人。

  你的人生“有战略”吗？

  你需要思考清楚你的人生“去哪里”和“如何去”。你要明确你对未来的期许是什么，以及更加具体的人生目标是什么。总体上，每一个人的人生都可以分为两大部分：人生上半场（40岁之前）和人生下本场（40岁之后）。在人生上半场，你需要追求“人生的成功”；在人生下半场，你需要追求“人生的意义”。成功和伟大的之间的区别在于意义和使命！唯有渗透使命意义的旅行才能称得上伟大。你要提防那些有毒的成功，更不要让财富上成功成为家庭不快乐的源泉。

  你的人生战略是不是个“好战略”？

  你要清晰思考你“在哪竞争”和“如何竞争”。你需要发挥优势，不要把太多的时间浪费在“扬长补短”上，你需要“扬长避短”。卓越的人并非没有缺点，而是拥有很多人所不具备的显著优势。

  你的人生战略是不是个“实战略”？

  成功的人所做的大部分事情间都是有联系的，都是有利于自己目标实现的，而平庸者所做的大部分事情都是孤立的，这其间的差距也是因为是否围绕人生战略目标配置资源。在“人生下半场”特别需要注意的，有时人们会为了追逐物质报酬、事业成功等短期效益，几乎将自己的所有资源都配置给了工作，却忽略陪伴家人、倾听孩子，在人生的资源分配上颠倒了优先级。

  你的人生战略是不是个“快战略”？

  人生充满了曲折变化，成功总在你意想不到的地方，你需要将事前规划的战略、自发涌向的战略和事后总结的战略完美结合在一起，善于在不确定性捕捉机遇。几乎所有战略都是周密战略和意外机遇结合的产物。战略需要规划，更需要进化，你需要在变化中管理你的人生。环境越是不可预测，机会就越大，前提是你必须有足够高的“学习敏感度”去发现和利用那个机会。

  战略思维就是对未来有坚韧的期许和有远见的洞察。

  对于内心没有方向的人，去哪里都是逃离；对于有方向的人而言，走到哪里都是追寻。

  人，首先是存在者，没有什么本质预先规定着你，面对自己，在世界上奔涌翻腾，而后定义自己。——法国哲学家萨特