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有时父母向孩子抛出与考试、就职等有关的沉重提问，会引起吵架，严重的甚至会导致关系破裂。之所以出现这种情况，正是因为亲子双方尽管存在信赖关系，却没能实现目的的共享。 ——粟津恭一郎, 翻译 程亮

如果你内化的是与你渴望得到的东西毫不相干的提问，那你永远也得不到自己想要的东西。 ——粟津恭一郎, 翻译程亮

寻找对方心里已内化的提问距离相近，却又像“盲点”一样被忽略的要点。 ——粟津恭一郎, 翻译 程亮

“反复说出的词语”是打开“优质提问”之门的关键钥匙。

提问具有改变上下关系、使人与人处于对等关系的力量。

提问具有固化人的意识、决定组织文化的力量。而决定一个人的日常行动的，也是其本人意识中的提问。

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• 作者：Angle He 发布时间：2023-04-23 19:36:29

  作者还是有钱有情怀的，雅昌印刷，手动点赞下

• 作者：common reader 发布时间：2021-12-31 09:57:42

  补录：2019.8.很特殊的一本书，爷爷膝盖手术之前最后一次骑自行车，一大早骑车把这本书送来让我读。内容和题材如何另说，但是那一天早上的场景一次次出现在和妈妈的对话中。

• 作者：φαρμακον 发布时间：2020-08-17 16:14:31

  往往是越短小的经典越难读。而且，要想把握整个康德哲学的体系，一本德勒兹远远不够，但对于那些愿意走向这段艰难旅程的人们而言，这本小书更像是一种激励。正是在不可逾越的界限面前，创造的活动才得以展开。

• 作者：M ✰҉҈҉҈҉҈ 发布时间：2021-12-21 06:33:00

  题目布置还OK，每页三个方面的题型，背面就是答案。

• 作者：早春的雨伞 发布时间：2022-06-07 09:22:52

  是非成败转头空，青山依旧在

  2014春

• 作者：褐瞳 发布时间：2023-02-21 22:25:22

  挑着看了几页，好无趣。语言无趣，逻辑无趣，举的例子更无趣。故作神秘，但其实内容人尽皆知。

• re:OKR

  作者：alswl 发布时间：2019-01-19 20:26:57

  我的感想：

  我是从2012年开始接触 OKR，那时在一个创业公司担任核心开发，创始人都是阿里系出身，他们将 OKR 的理念引入到公司。

  我那时对 OKR 理解还比较粗浅，觉得和 KPI 并没有什么差异，依样画葫芦地

  制定 OKR、进行 Review。几年后我逐步感受到 OKR 的作用，我逐步 OKR 管理引入自身事务管理，按年的维度进行自我管理。

  如 [从 2017 到 2018 - Log4D](

  https://blog.alswl.com/2018/01/2017-2018/

  )。

  我也在学习如何更有效管理组织、管理自己，因此还学习 Google re:Work 团队出品的一系列文章，不断学习正确使用的技巧。

  这本「这就是 OKR」比之 re:Work 团队相对零散的文章更聚焦，讲述了 OKR 的核心：聚焦、透明、责任、卓越。

  我理解 OKR 只是一个名词，只要将 OKR 的核心落实到位，无所谓叫什么名词。

  本书还介绍了 CFR，这是常规意义上的管理手段，我在感受也不强烈。

  - 链接

  - [这就是 OKR （豆瓣）](

  https://book.douban.com/subject/30396635/

  )

  - 主题

  - 什么是 OKR，如何用好 OKR

  - 脉络

  - OKR 的历史：安迪格鲁夫在 Intel，作者在 Google。

  - OKR 的核心

  - 对优先事项的聚焦和承诺

  * 为自己的 OKR 循环设置合适的节奏。我推荐双重追踪，即季度 OKR（用于短期目标）和年度 OKR（

  用于长期策略）并行部署。

  * 为了制订实施计划并加强领导者的承诺，在 OKR 推出阶段中应该以高层管理为主。在征召个别员工加入之前

  ，让这个过程获得动力。

  * 指定一个 OKR 领头人，确保每个人在每个周期中花一定的时间来选择什么最重要。

  * 在每个循环周期，需要承诺完成 3~5 个最高目标。太多的 OKR 会淡化和分散员工的努力。

  通过决定不做什么，放弃、推迟或相应减少什么来提升有效性。

  * 在选择 OKR 时，要尽量寻找那些对杰出绩效最有影响力的目标。

  * 在组织的使命宣言、战略计划或由领导者明确的广泛主题中寻找设定最高层 OKR 的依据。

  * 强调部门目标并争取横向支持，需要把 OKR 提升到公司层面。

  * 每个目标的关键结果都不要超过 5 个，而且这些关键结果是可以衡量的、明确的及有时间限制的。

  关键结果也即目标如何实现？根据定义，完成了所有关键结果就等于实现了目标。

  * 为了平衡和质量控制，将定性和定量关键结果进行匹配。

  * 当某个关键结果需要额外关注时，将其提升为一个或多个周期的目标。

  * OKR 成功的唯一最重要元素，是组织领导者的信念和支持。

  - 团队之间的协同和联系

  * 通过展示团队的目标与领导者的愿景及公司首要任务的联系来激励员工。实现卓越运营的捷径是透明的、

  公开的目标，员工直至首席执行官均是如此。

  * 在全体大会上解释为什么 OKR 对于组织如此重要。然后，不断重复这个重要的信息，

  直到你自己都感到厌烦为止。

  * 当部署由高层驱动的垂直层级 OKR 时，应欢迎一线员工的加入，

  与其针对关键结果进行相互交流并适当接受他们的意见。创新往往产生于公司的基层边缘，而很少产生于权力中心。

  * 鼓励公司内自下而上的 OKR 应占合适比例（大约一半）。

  * 通过将团队与横向的共享 OKR 联系起来，打破部门间的隔阂。跨部门、

  跨职能的操作使快速和协调的决策成为可能，而这是获取竞争优势的基础。

  * 明确所有横向的、跨功能的依赖关系。

  * 当修改或删除 OKR 目标时，请确保所有利益相关者都了解这一情况。

  - 责任追踪

  * 通过展示团队的目标与领导者的愿景及公司首要任务的联系来激励员工。实现卓越运营的捷径是透明的、

  公开的目标，员工直至首席执行官均是如此。

  * 在全体大会上解释为什么 OKR 对于组织如此重要。然后，不断重复这个重要的信息，直到你自己都感到厌烦为止。

  * 当部署由高层驱动的垂直层级 OKR 时，应欢迎一线员工的加入，

  与其针对关键结果进行相互交流并适当接受他们的意见。创新往往产生于公司的基层边缘，而很少产生于权力中心。

  * 鼓励公司内自下而上的 OKR 应占合适比例（大约一半）。

  * 通过将团队与横向的共享 OKR 联系起来，打破部门间的隔阂。跨部门、

  跨职能的操作使快速和协调的决策成为可能，而这是获取竞争优势的基础。

  * 明确所有横向的、跨功能的依赖关系。

  * 当修改或删除 OKR 目标时，请确保所有利益相关者都了解这一情况。

  - 挑战不可能

  * 建立一种问责文化。植入持续的重新评估和诚实客观的分级制度，并且从顶层开始。

  当领导者公开承认他们的错误时，员工就会更轻松地承担犯错的风险。

  * 要少用外在奖励来激励员工，更多采取公开的、切实的措施来衡量他们的成就。

  * 为了使 OKR 具有及时性和相关性，指定专人来进行定期检查和进度更新。

  经常性检查使得团队和个人能够及时纠正错误或快速放弃。

  * 为了保持高绩效，每周都鼓励员工与管理者之间进行一对一的 OKR 会议，以及召开每月的部门会议。

  * 随着环境条件的改变，只要适合组织的发展，可随时更改、添加或删除 OKR 指标，

  即使是在考核周期的中期阶段。谷歌公司有句名言：目标不是写在石头上的（目标并非一成不变的 。

  如果固执地坚持不相关或不可能实现的目标，只会适得其反。

  * 在考核周期结束时，使用 OKR 等级加上主观自我评估法来评估过去的表现、庆祝业绩的取得，

  以及对未来进行规划和改进。在进入下一个考核循环周期之前，花点时间反思上一个周期完成的工作。

  * 为了让 OKR 紧跟时代潮流，需要投资建设一个专用的、自动化的、基于云的平台。公共、协作、

  实时的目标设置系统最为有效。

  - 组织和 OKR 的关系

  - CFR：Conversation 对话 / Feedback 反馈 / Recognition 认可

  - 从制度到文化：文化是价值观和信仰的体现

  - 一些执行手册

  - 设计有效 OKR

  - 明确目标和意图

  - 有进取心但要认清现实

  - 可量化目标

  - 明确给公司带来的价值

  - 设定可衡量的里程碑

  - 区分承诺型 OKR 和愿景型 OKR

  - 题材

  - 企业管理

  - 主要对象

  - 企业管理者，领袖，制度决策者

  - 作者

  - 约翰·杜尔 / John Doerr

  - 风险投资公司 KPCB 合伙人、董事长，谷歌公司董事。作为全世界具有传奇色彩和创意又不拘一格的风险投资家之一，约翰·

  杜尔从 1980 年开始，参与了众多硅谷成功企业的早期投资，包括谷歌、太阳微系统公司、康柏、亚马逊、网景、财捷、莲花

  软件等，在短短 10 年内创造了高达 1000 亿美元的经济价值，创造了 19.2 万多个就业机会。同时，他还担任多家上市公司的董

  事，包括谷歌、财捷、亚马逊和太阳微系统公司等。

  - 评价

  - 优点

  - 脉络非常清晰，理论实践相结合

  - 从 OKR 演变到 CFR，不只是关注结果，还关注过程

  - 资源 1、2、3、4 非常有用，可操作强，可以作为日常实践的参考

  - 缺点

  - 无

  摘抄：

  Locke）提出了一个理论，对安迪·格鲁夫产生了很大的影响。埃德温·洛克指出：首先，“困难目标”往往比简单目标更能有效提升绩效；

  其次，具体的、困难的目标往往比含糊其词的目标“带来更高的产出”。[6]

  格鲁夫一直走在时代的前列。明确的聚焦、开放式的分享、精确的衡量、达到最高目标的通行证等，都是现代目标科学的标志。当OKR扎

  根企业之后，业绩就超越了资历，管理者则成为教练、导师和设计者，行动和数据胜于言语。

  我个人在20世纪70年代就在英特尔公司学到了这个方法。戈登·摩尔在安迪·格鲁夫之前就出任了英特尔公司的首席执行官，是一位传奇人

  物。他曾经指出：“我把今年的失败看作明年再次尝试的机会。”

  健康的OKR文化的本质是绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队，这也是格鲁夫思想的核心。

  少即是多。格鲁夫写道：“这些精心选定的目标传递出一个明确的信息，它们告诉我们要做什么和不做什么。”每个周期最多只需制定3到5

  个OKR，就能够帮助公司、团队和个人明确什么是最重要的。

  自下而上设定目标。为了促进员工参与，应该鼓励团队和个人与管理人员进行协商。

  * 共同参与。OKR旨在通过协作确定优先事项，并规定如何衡量进展情况。即使在公司目标已经确

  定的情况下，关键结果仍然是可以商讨和调整的。集体达成一致，对最大限度实现目标来讲是至关重要的。

  * 保持灵活。如果大环境发生了变化，既定目标看起来不切实际或难以实现，则可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果。

  * 敢于失败。格鲁夫写道：“如果每个人都把目标定得比自己轻而易举就能完成的目标高一些，

  那么结果往往会更好。如果你想要自己和下属都有最佳表现，那么这样的目标制定方式是非常重要的。

  * OKR是工具，而非武器。OKR系统“就好比给你一块秒表，让你随时可以诊断自己的表现。它不是一份基于绩效评估的法律文本”。为了

  鼓励员工承担风险，防止消极参与，最好将OKR和奖金激励分离开来。耐心、坚定。

• 宽恕是人间的光明之爱

  作者：云想梦说 发布时间：2009-11-27 10:55:57

  一本设计很独特的书,将文章最后的一封信,与书主体分开,变成一封情书夹在书里,成为不可或缺的一部分.

  封面以一个打开的信封包裹着整本书,内有与封面一样的书签相赠,看完整部作品,也被包容在爱里.

  我在反思,什么才是真爱?

  忠诚二字,在这个故事里,可以分成”忠”和”诚”.心是诚的,但身体却被逼不忠了.

  宽恕就是整部作品的精神所在,因为爱她,所有的一切,都能接受,这种爱让人敬仰.

  每周三写给妻子的信,有时内容就是流水帐,这一行为却是那么浪漫.

  这对夫妻婚姻生活中,最大的考验不是囊中羞涩,却是妻被强暴,意外有孕后的故事.

  如何接受恶人施的恶果(这个孩子),如何面对这个坏男人,最终帮助他走上正确的人生道路并成为一位成功的牧师,致死为上帝服务;妻子是受害人,却能宽恕强暴者,生下别人的孩子;作为丈夫经历了怎样的心理磨难;他们的下一代在走着上一辈人同样的道路时,感受到养父的伟大并为自己也能接受妻子生下别人的孩子而感到骄傲.

  一切都是因为爱!它包括接受不忠(诚字分开).

  书的封面写着:宽恕,能将生命中的伤痛转变成另一种形式的成长与光亮.