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• 作者：放荔枝出去！ 发布时间：2021-09-27 09:42:13

  看了本书，天才的路，又近一步。

• 作者：夜間航海飛行 发布时间：2020-01-06 07:12:28

  随缘了

• 作者：远远山云 发布时间：2021-05-01 00:06:52

  湘西风景，河山美景～

• 作者：naturejerry 发布时间：2010-06-26 15:54:56

  详细读了前半部分，确实比较详细。近几年的考试肯定会有所改变，但这本书仍然有用。

• 作者：儿童食品有益健 发布时间：2019-12-16 09:13:42

  Loki太容易出彩了…哪怕在Thor刊里作为配角出现，一个基础反派，都能把别的角色衬为白纸

• 作者：赵三藏 发布时间：2021-02-11 18:01:35

  观音上师表示，目前许多灵性书籍都非善灵所著。

  请参考灵性书籍的黑白名单：https://mp.weixin.qq.com/s/dPOg79WYRW-2RYi1liP2fA

  择书、报灵性课程之前的避坑必看视频，揭发各种灵修法门的乱象（包括阿卡西、高我、指导灵、灵气、动物沟通等等）：https://www.theloveofkuanyin.com/doubleeggs/

  一切星座、命理、塔罗、灵摆等都不建议接触：https://mp.weixin.qq.com/s/XDLPPFfN_XEOPdL4Xp9SKQ

  我无法保证我说的是对的，请看过链接内容后用你的理性来判断♥

• 有血有肉的实务书，挺难得的

  作者：LaMDA 发布时间：2020-12-03 18:05:24

  首先说说作者，看得出是一门心思搞刑法研究的，师从张文显教授，理论不多说。简言之内功很好。实务期间一直在刑事所或刑事团队做案子，是案子喂大的。简言之接地气靠谱。理论+实践，这个基础很好。

  然后是书本身，全称《全流程辩护——思路指引与办案技巧》，完完全全的名副其实的书，难得。因为真的是从客户洽谈阶段开始写的。洽谈-会见-阅卷-质证-辩护-庭审-辩护意见-二审-执业风险，全程用自己办过案子提炼的经验做指引，真的不错。

  从思路上看，作者以各种概念为工具来解构事实的功夫已经融入整本书了。光是刑事案件客户的类型就分了十种，看到每一种的时候都能感觉到确实是接地气的，能反映刑事当事人的心理。还有后面写摩托车概念区分的，也是看得有意思。当然罪名概念之间的分类更不用提，罪与非罪，此罪与彼罪的概念区分得心应手。

  从实用效果上看，不多说，当作一个地图来用问题不大。里面辅以很多案例来说明事情，而不是以案例为主，所以读起来很轻松，而不是在读最高法案例汇编之类的工具书。

  从单章内容上来看，有时候读之觉得平平无奇，不存在一些奇技淫巧，刑案的书里也没有什么猎奇的东西。但是通读之后确实是感觉首位连贯，逻辑清晰。所谓“看似寻常最奇崛，成如容易却艰辛”大概就是这样了。

  最后就是感慨一下，居然是在工作之余半年写就的，作者的自律程度不一般。现在还是年富力强的时候，冉冉升起的新星啊。还是得吐槽一下，一本搞刑事的书里没啥特别猎奇的案子，看完多少有点觉得少了什么（笑

• 写《创造共享价值》这三年——一个拖延症患者的反省

  作者：OLIVE 发布时间：2018-03-25 19:49:49

  这本书写了三年，中间除去我个人工作变动导致的耽误和采访所需的时间外，大概所有的拖延都是因为无法找到一个合适的办法，或者说不知道以什么逻辑和原则来处理我通过采访获得的大量资料。

  描述一个有150年历史、30多万员工，拥有两千多个品类的全球最大食品公司绝非易事，目前我在市面上能查阅到的和雀巢有关的中文书籍极少，英文书籍也是如此（大概欧洲这方面的书多？那就不得而知了）。我自己的感觉是，这类历史太长（又是上市公司而非家族企业）的公司非常难写，因为资料太多，并无什么创始人家族的秘辛，经营手法稳健，在不同阶段参与管理的职业经理人也太多。

  从出版人和写作者的角度来说，首先遇到的难题就是在这类公司的历史中如何找到戏剧性事件或人作为切入点来串起整个公司的历史——也就是你必须回答“为什么要在这个时点写它”这个问题，然后才轮到去面对“到底如何写它”。

  一个作者如果真的遇到谷歌的佩奇、布林或者施密特、星巴克的舒尔茨、亚马逊的贝索斯，苹果的乔布斯、711的铃木敏文这样戏剧性的创始人，再配上发展历史不到50年的企业，那是写作者的福气——因为公司的发展历史主线清晰，创始人可以作为核心线索引领整本书的节奏。如果碰上稻盛和夫、褚时健这个级别和岁数的，你干脆拿个本子带着耳朵去当录音笔就行——他自己已经全部想清楚了。

  从改革开放初期到现在，雀巢进入中国已经30多年了，有3万多名员工，卖着几百种品牌产品，建立了34个工厂、4个研发中心，收购了一堆合资企业，并且拥有大量通过耐心与长期农业政策建立起来的农业社区。这个企业如此庞大的体量和繁杂的业务线，基本上是由一套极为健全的职业经理人制度支撑起来的——在每个时段里，你几乎都找不到特别明显的明星职业经理人，大家虽然恪尽职守做出了很多贡献，但无论调职还是轮岗，基本是按照大公司的成熟规章制度办事。真正活着的，影响过公司发展进程，做出决定性贡献的BOSS都在海外而且退休了（他们的多数决定也跟中国毛关系也没有），更不可能有创始人采访的存在——除非乞灵于降神会。

  我在这本书的写作过程中学到一点，遇到类似雀巢这种历史太长，管理制度又特别完善的企业，想依靠大量采访来获得灵感的结果可能是双面刃。有的时候，采访的人越多你的脑子就会越乱，尤其雀巢这种产品多业务多，有无数条端到端的供应链而且直接面对消费者的公司，如果不拎出一条逻辑或情感主线将其串起来，采访到100人左右的时候，大量资料带来的焦虑几乎是灾难性和压倒性的。

  雀巢的态度是完全的开放，完全的不干涉，而且说到做到。他们在帮我寻找采访对象时表现出了超凡的效率和职业精神——在一个3万人的公司内部，帮你寻找30年内曾经对各项业务有影响的人，绝对不像我在这里写的这么简单。然而，对方的宽容和从容精准的职业态度，让我在写到中段的时候更加焦虑——觉得“对不起大家我真的认怂写不出来啊不如算了吧啊啊啊啊啊”，那个时段，真的是坐在家里面对电脑焦虑得一天一个字没写，但是还要坐在那里耗着，出门去玩（偶尔）怕到不敢发朋友圈（捂脸）。而且每天要嚎几十次“完了完了完了”，所以家人和朋友都在最后忍无可忍要求我在书的末尾致谢他们，因为光是听我嚎“写不出来”就够受的——人家心理医生是收费的，他们免费不说，还得对我进行心理疏导。

  最搞笑的就是，图书编辑在这个过程中都生娃养娃了，不少书中的雀巢员工到我写完的时候都辞职或者调职了，朋友的孩子大学都毕业了。然后，大家看到我居然还在这里战拖的时候，全部一脸：“哗，你居然还在搞这玩意”的表情（老实讲，我的密友们都挺善于插刀的233333333）。经此一役，关于我战拖的故事大概都成了朋友圈里的“神话”了。其实我还是要弱弱为自己辩解一下的，3年里我还是写了不少东西，工作量不小，但主要因为没想清楚，花在雀巢身上的时间被分散掉了。

  我估计很多人都觉得“这玩意是搞不出来了吧”，我自己有一段也是这样，觉得不如干脆认怂算了。

  我遇到的最主要的问题就是没想通到底用什么方式去写，而且也没有参照系。这本书其实算是雀巢中文资料中唯一的一本，高兴的时候想hing不论质量如何，以后所有人写或者研究雀巢大概都得先越过这本书……焦虑的时候就想啊啊啊啊啊啊你们大家干脆跨着我的尸体过去算了。

  而这件事情自己不想通是完全没办法进行下去的，就好像拼乐高没图纸一样。

  我认真尝试过是不是要用企业史的方法来写，但最终忍痛放弃推倒重来。原因很现实，我估算了一下，目前这本书的采访量是100人不到，如果要做一部企业史，无论从采访人数、参考资料还是找到关键人物的数目来看显然都是不够的。雀巢有着极为完善的职业经理人制度，这居然也给我带来一个问题：在这个企业里，人事更迭是很正常的事情，除去中国的前几任CEO与主要的管理者（穆立是非常特别的一位），这个公司根本不存在类似苏敬轼之于百胜集团这种“没他就不成事”的决定性人物，更何况我基本也找不到这些人了——从进入中国开始，当时年富力强坚持工作30年的人基本都退休、离职或者调职到各个国家去了。雀巢的中高层的职业经理人们（包括中国员工）一向都有经常改换工作地点的习惯，这也是这个公司为什么持续150年都能保持活力的原因之一。

  更何况，我在采访和写作过程中越来越感到，最重要和有趣的不是雀巢如何进入中国如何发展的故事，更有趣的是这公司如何强力地制造出了一种企业文化，让自己的价值观贯穿了所有员工的职业生涯，我需要找到一个关键词或者概念来解读整个公司的战略和日常经营行为——最终，我决定用《创造共享价值》来点题和串起整本书。

  就没办法，不能认怂啊，否则怎么对得起那些百忙中抽时间给我讲自己10年、20年工作经历的雀巢人。

  其实到了最后，能鼓舞我的，真是雀巢员工日常坚持不懈的工作态度（看看采访录音纪录就能回到当时的场景里去）。在云南普洱，我看到农艺师花了十多年时间写了38本工作日记，纪录下了当地种植环境变化的点点滴滴，从不松懈。在工厂里，我看到人们日复一日地质检，完善生产线管理和寻找更高效的工作流程。我也看到研发人员们投入全部精力去做一个也许一年两年就会被常规淘汰的新品，销售们日复一日地卖一杯杯的速溶咖啡一块块的巧克力一瓶瓶水等等产品，各个职能部门的人天天要应对各种突发与莫名其妙的事儿……每每到这个时候，我就想，相比这些做着实业，早出晚归，真正为消费者制造出了点什么的人们，我每天蹲在书桌前敲字还是简单的吧。

  于是我把心一横，决定不认怂，继续往前努吧，反正应该用不了十年【喂，你快够。

  写这本书的过程是非常非常纠结而且焦虑的，收获也是巨大的——我学会了取和舍。明白了在这样一本书里，什么事儿归我解释，什么事儿不归我解释。显然，我只负责将这个公司的主流逻辑与长期行为之间的结合过程解释清楚就好了，它每一天发生日常的事务不归我管——一个直接面对消费者的食品公司，从农业原料生产、工厂制造到销售，日常事务有多么繁琐，员工面临的压力有多大，我算是看到了，而且对这些坚持工作了几十年的人心怀敬意。

  在这本书的写作中我尽量用到所有故事，但是还是不可避免地漏掉了很多很多。那些能在这个公司中工作十年、二十年的人们都是巨大的宝藏，他们在讲述的时候，无论人品还是故事都让我作为倾听者产生了共情与共鸣——这个取舍是我在最后权衡使用材料时感到最为痛苦的事。

  最后，还是把我的后记贴出来作为结束吧。

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  开启“创造共享价值”之旅

  作为一个有100多年历史的跨国食品公司，雀巢对我产生了很强的吸引力。

  总结原因有如下两点：首先，食品市场是高度开放和分散的，各个地区人群口味的形成混杂有传统、好奇心、消费能力、全球化等各种各样的复杂因素——从古至今，几乎没有政府或组织可以决定本地区的消费者们吃什么，不吃什么。所以，从某种意义上来说，有关食品的竞争是最为公平、自由和激烈的。

  即便是在这一领域已经成为全球第一的雀巢，所占市场份额也不到5%。也就是说，雀巢是费尽千辛万苦之力，在各地应对了大量本地和跨国对手的激烈竞争，才获得了如今的规模与成绩——按照雀巢员工们的说法，这一地位是靠“一杯杯卖咖啡”、“一条一条卖巧克力威化”赢得的。

  食品企业做的是“花小钱”就能让人开心的业务，在这一领域，几乎不存在暴利和一夜成为第一的神话，这就意味着雀巢必然有自己独特的战略眼光、管理方法和创新系统来应对各个区域顾客的口味和消费趋势的迅速变化。

  其次，正如在中国云南省推广咖啡种植那样，雀巢在全球各地都有创造一条“端到端”的食品供应链的独特实践。这种供应链与通常人们所熟悉的“订单农业”不大一样——雀巢更强调小农户的利益和自由选择权。

  人类学家詹姆斯·C.斯科特在著作《国家的视角》中比较过大规模专业化单一品种种植和农业社区中传统的多元栽培，他认为，多元栽培能够抵御天气和害虫的侵害，还可以改善土壤，并且能够让农户得到肯定的长期利益。雀巢支持小农户加入供应链，并不断帮助他们提高农业技术，会让斯科特所提倡的多元栽培获得更多实践的可能。

  能做到这一切，除去需要雀巢有足够的规模优势和雄厚的资本，可以长期坚持自己的农业政策之外，更需要它有一个稳固坚实的价值观和长远的战略眼光。要知道，种植业和畜牧业与大自然的规律息息相关：果树需要几年时间才能结出果实，奶牛也需要三年才能产奶，采用轮耕的土地每三四年是一个劳作周期。如果在这些工作中贸然做出短视的选择，必然会遭到大自然的反噬。

  在农业活动中，季节的更替与气候的变化，远在人力所及范畴之外，更能让人体会到生命的无常和自身的渺小。在飞速变化的移动互联网时代，相比高科技产业遵循的“摩尔定律”，这种感受似乎更能触发人们对企业发展的节奏进行重新思考。业务与农业相关的企业，都会很自然地从更为长远、负责和谨慎的角度去规划自己的生产和发展——这类独特的价值观是如何产生，并支撑了企业发展的，毫无疑问是一个吸引人的命题。

  用拟人化的比喻来说的话，雀巢的“性格”有明显的两面性：除去耐心、务实、审慎、注重中长期发展以外，它还推崇开放、自由，始终保持着好奇心与创造力。这两种近乎矛盾的气质究竟能不能很好地融合在一个企业身上？如果可以的话，雀巢究竟是怎么做到的？我对此感到极为好奇。

  因此，当雀巢大中华区集团事务副总裁董玉国邀请我撰写本书时，我觉得这是一个近距离观察雀巢的管理和运营的好机会：既可以总结出一个运转了150年，一直保持良好状态的企业的成功秘诀；也能够探寻雀巢这一独特“性格”的成因。

  我的雀巢探索之旅，就这样开始了。

  一旦深入员工进行采访，我便意识到，雀巢在2008年正式、清晰地向外界传递出企业发展将要遵循“创造共享价值”这一概念的重要性——它不但能够回答我之前的种种疑问，还能帮助我更好地理解这个有150年历史，在80多个国家中共建有近500家工厂，有超过33万名员工的庞然大物。

  因此，理解和研究雀巢的过程，从某种程度上来说，也是探寻“创造共享价值”之旅。

  在提出“创造共享价值”之前，由于瑞士企业特殊的“性格”和独特的成长历史，雀巢的价值观和经营之道与这一理论本就大体相吻合。通过10年的努力，雀巢逐渐将这一理论与企业的价值观和管理原则更为紧密地结合在了一起。一旦明确了“创造共享价值”这一原则，雀巢的取舍无论在制定中长期战略还是日常管理运营上，都变得更为明确和“有据可依”了。

  而在这一理论的影响下，雀巢的“性格”也成为了雀巢员工们典型气质的一部分——“创造共享价值”带来的影响对于员工们来说是极为深远的。在采访中，我总是能听到雀巢员工在谈论自己的工作成果或面对问题需要作出判断时提到：“这（样做）其实就是‘创造共享价值’。”

  因此，本书真正的主角，应该是实践“创造共享价值”这一理念，并通过日常的工作，不断为它添加入崭新内容的雀巢员工们：在田间和牧场帮助农民改善农业技术的农艺师们；在工厂认真对待每一个产品的员工们；在研发单位里推出应季新品或进行基础研究的研究人员；还有那些为了将奶粉、咖啡、糖果和冰淇淋等产品送到消费者手中日复一日努力工作的采购、销售、市场以及各个职能部门的员工们等等。

  正是他们，最终将这一概念转化为了日常一点一滴的工作实践——这些实践反过来也成就了雀巢如今的地位，并有可能在下一个10年中让它在激烈竞争中保持自己的优势。

  我希望，通过本书，我能够初步解读和探究雀巢与“创造共享价值”这一理念之间的关系。让读者们逐渐理解雀巢中国是怎样成长为一个拥有34家工厂（包括合资公司在内），5万多名员工的企业，以及它是如何坚持自己的价值观，并灵活管理这一庞大的组织的。

  我相信，每一个对“开放”、“多元化”、“创新”、“长远眼光”、“成长型思维模式”等概念有所憧憬，并且试图将其纳入自身基因的企业，都有可能获得启发，开始自己通向卓越和“百年老店”的奇妙旅程。

  汪若菡

  致谢

  我的采访不但涉及了雀巢中国的各个职能部门，也包括了雀巢在华的研发中心、工厂系统，以及长期驻扎在黑龙江双城和云南普洱的雀巢农业服务部——事实上，我目睹了雀巢著名的“端到端”（从田间生产到消费者餐桌）的一条完整食品供应链的运转过程。

  我还探访了雀巢在中国的合资公司，例如徐福记、太太乐、云南大山、五羊等等。

  在采访中，我对那些为我详尽解答疑问并真诚讲述自己故事的雀巢员工们充满了感谢。遗憾的是，由于本书的篇幅有限，被采访的员工的故事和名字未能全部在书中出现。因此，在这里，我将所有帮助过我的雀巢员工（含合资公司）一一列出，以使读者知晓他们在本书中所起到的重要作用。

  在这些接受采访和为我提供帮助的雀巢员工中，一些人在成书过程中已经调换了职位或者离开了雀巢，在本书中，为保持内容的连贯性，我使用了他们接受采访时担任的职位和头衔。

  阿方索 安晓燕 卞革 蔡贞贞 陈琨 陈云雀 狄可为 邸雪枫 董玉国 杜克 冯沛霖 冯自卫 高丹 葛倩 郭薇 郭迎 汉斯 韩硕 韩飞 何彤 洪志坚 华德曼 黄圆圆 黄珺来 侯家志 贾本汉 贾凡 贾梅 贾建泷 姜冬冬 姜树立 季文武 季建平 柯立勤 连慧萍 李慧 李光 李申 李孙强 李文军 李云萍 廖秀桂 刘金辉 刘刚 龙沛湘 吕杰龙 陆明 罗珏成 马世杰 马洪强 梅小侃 宓慨 南吉硕 欧阳凯 瞿云 潘旭 裴红兰 荣耀中 苏洲 孙莉 孙天珍 石欢 滕红 王军宽 王雷 王卫东 王旖 王遥 王宙 魏穗芬 卫航宇 吴继萍 吴涛（女） 吴涛 邬特 覃玉 钱金瑞 谢敏 许喆 徐沆 徐红伟 杨菁华 杨松绿 闫维 余恺 张锦达 张美群 张文君 张兴 张旭 张振东 张志弘 赵酉酉 郑世友 周洪波 周楠 周炜 朱美玲

  我要感谢雀巢公司之外拨冗接受我采访的人们，他们分别是：

  四川省郫县唐昌镇竹瓦小学的全体师生

  在黑龙江双城和云南普洱从事种植业与养殖业的咖农和奶农们：刀斌、张奎、焉文勇、郎义强、夏云柏

  云南省普洱市茶叶和咖啡产业局副局长刘标以及退休政府官员李忠恒

  上海市青少年学生校外活动联席会议办公室秘书长邹竑

  水资源教育（WET）项目基金会副总裁 John Etgen

  中国疾病预防控制中心营养与食品安全所副所长马冠生

  中国疾病预防控制中心营养与健康所学生营养室主任胡小琪

  对外经济贸易大学国际商学院教授范黎波

  中国食品工业协会专家委员会副主任单绍骏

  我要特别感谢雀巢大中华区集团事务副总裁董玉国和雀巢中国公关总监何彤，从始至终，他们表现出的卓越的职业精神以及雀巢特有的开放、尊重、宽容和支持的态度，是我的采访和写作得以自由、顺利进行的基石。

  我要感谢我的前同事丁天在云南普洱采访中提供的资料和帮助，我的朋友许扬帆、梁爽和杨越男为我的写作也提供了大量帮助。而中信出版社的沈家乐和宋冬雪则最大限度地给予了我来自编辑的支持与信任。

  最后，由于这本书耗费了我大量的时间和精力，我还要感谢家人的默默支持，如果没有他们的耐心与宽容，我很难完成这一工作。