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• 作者：あお〃 发布时间：2020-05-22 16:28:18

  看了一半 忍不住先来打个五星

• 作者：向上有阳光 发布时间：2020-04-26 02:57:18

  用游戏教孩子学成语，无疑是最有效的学习方法。

• 作者：潇洒一生 发布时间：2019-03-16 22:42:27

  很多问题很专业，回答也很细致全面。

• 作者：长铗陆离 发布时间：2007-09-26 15:41:16

  可以说是日本经济学界的一部里程碑式的著作。 ..将经济体制看作为各种制度的集合，是“比较制度分析（CIA）”这一新领域中第一部系统论述市场经济体制多样性的权威著作。 本书以现代日本经济体制作为比较制度分析的主要对象，从理论上对这一体制的内部结构，以及构成这种结构的各种要素所具有的激励效果和相互依存关系加以论述。

• 作者：psyluo 发布时间：2018-07-04 13:36:06

  本套图书是吴国盛教授赴欧美等发达国家考察当地科学馆的随笔汇总。本书包含大量科学馆内拍摄的照片，并辅以照片介绍，再加上作者的一些感悟思考。总的来说，本书写作风格像是一本流水账，但是考虑到作者的专业身份和丰富的图片及介绍，这一系列的书还是值得一看的，可以足不出户了解西方国家的科学馆。本书是美国博物馆的第二册，介绍的博物馆均位于美国东海岸，包含波士顿、纽约、费城和华盛顿特区。美国东海岸的博物馆与西海岸有一定区别，那就是“历史感”。东海岸由于是美国诞生之地，历史还是比西海岸长一些，而且临近欧洲，在这些博物馆内有不少数世纪前的科学仪器和展品，与西海岸“现代”科技展品有一定不同。尽管展品历史悠久，但是博物馆内有大量可以“交互”的展品，让参观者能够玩中学，寓教于乐，这一点很重要。

• 作者：知北游 发布时间：2017-02-19 21:53:45

  第六章论述时间之箭的推理很精彩。

• 读书笔记 | 《OKR工作法》“在硅谷科技公司中流行起来的目标管理方法”

  作者：Geron刘国龙 发布时间：2018-10-08 00:39:47

  

  1. 基本信息

  书名：

  《OKR工作法》 谷歌、领英等公司的高绩效秘籍

  作者: 克里斯蒂娜•沃特克 (Christina Wodtke)

  出版社: 中信出版社

  出版年: 2017-9-1

  媒介：电子书

  方法：观其大略

  开始：20181007

  结束：20181007

  用时：第一遍3.5小时左右

  地点：家里

  豆瓣评分：★★★★ 7.6分 518人评价

  我的评分：★★★ 还行

  我的简评：

  听说这本书一段时间了，最近想学习一下绩效考核方面的书。特别前来学习。

  首先，中文版的翻译就不太准确。正确的叫法是“OKR目标管理法”。介绍的是硅谷那边科技企业流行的团里方法。书本的结构有点混乱，又有点拼凑。作者是克里斯蒂娜·沃特克[美] ，她通过虚构一个创业的故事，来说明OKR工作法的基本原理和实施原则。虽然很有创意的写法，但是个人不是很喜欢，把一个简单的东西说的太复杂了（可能我太IT直男了）。写到第四章估计她写不下去了，然后神奇的插入了马蒂·卡根写的《产品团队制定OKR的方法》，感觉他又吧OKR重新介绍了一遍。第六章里又插入了黛德丽·帕克纳德写的《OKR和年度评估》她也吧OKR重新介绍了一遍。说白了，1篇文章能讲明白的，你为啥要写一本书？难道不是为了圈钱。【捂脸.GIF】

  2. 内容简介

  《OKR工作法》讲述了一种风靡硅谷科技企业的全新工作模式。

  如何激励不同的团队一起工作，全力以赴去实现一个有挑战性的目标？

  硅谷的两个年轻人汉娜和杰克，像很多人一样，在萌生了一个创意后，就走上创业之路。但是，很快他们发现好的想法远远不够，必须还有一套适合的管理方法确保梦想能实现。为了让创业团队生存下来，汉娜和杰克遭受了内心的苦苦挣扎和煎熬。他们患上“新奇事物综合症”，什么都想做，导致无法聚焦，同时需要不停地处理沟通问题。

  本书从这个险象环生的创业故事讲起，围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了

  OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）方法的基本原理和实施原则

  。

  OKR起源于与英特尔，后来谷歌、领英、Zynga（社交游戏巨头）、General Assembly（硅谷知名创业教育公司）使用它实现了持续高速的增长。

  O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results），目标就是指你想做什么事情（比如上线一款游戏），关键结果就是指如何确认你做到了那件事（比如一天2.5万个下载量，5万美元收入）。

  本书的第二部分，本书的作者、领英资深产品经理克里斯蒂娜•沃特克总结了她在领英、Zynga以及许多硅谷大红大紫的公司中学到的管理经验，

  详细阐述了OKR的基本框架，目标制定方法，从组织层面的落地方法，以及产品团队完成目标的时间规划，执行OKR的过程中的常见错误等。

  3. 作者简介

  克里斯蒂娜•沃特克（Christina Wodtke）

  领英（LinkedIn）资深产品经理。之前曾经任雅虎设计总监，领导了雅虎搜索、商店等产品的设计。她是信息架构和产品设计的专家，也是全球性信息架构组织The Information Architecture Institute的创办人和总裁，知名信息架构网站Boxes and Arrows的创办者。

  4. 阅读前的思考

  为什么读这本书?带着什么问题来读这本书？

  什么是OKR工作法？

  如何运用OKR工作法制定目标、考核自己，让自己持续高速的成长？

  OKR工作法可以提高执行力吗？

  5. 总结

  5.1 这是什么样的一本书？整本书在谈的是什么？（从读者的角度思考）

  首先，中文版的翻译就不太准确。正确的叫法是“OKR目标管理法”。介绍的是硅谷那边科技企业流行的团里方法。

  5.2 作者是借着怎样的整体架构，来发展他的观点或陈述他对这个主题的理解？（从作者的角度思考）

  书本的结构有点混乱，又有点拼凑。作者是克里斯蒂娜·沃特克[美] ，她通过虚构一个创业的故事，来说明OKR工作法的基本原理和实施原则。虽然很有创意的写法，但是个人不是很喜欢，把一个简单的东西说的太复杂了（可能我太IT直男了）。写到第四章估计她写不下去了，然后神奇的插入了马蒂·卡根写的《产品团队制定OKR的方法》，感觉他又吧OKR重新介绍了一遍。第六章里又插入了黛德丽·帕克纳德写的《OKR和年度评估》她也吧OKR重新介绍了一遍。说白了，1篇文章能讲明白的，你为啥要写一本书？难道不是为了圈钱。【捂脸.GIF】

  5.3 概念收集卡（本书提出了什么新的概念？）

  OKR目标管理法

  它的起源来自惠普的目标管理法（management by objectives，简称MBO），英特尔公司把它发展成为OKR目标管理法。O是指目标，英文是objective；KR是指关键结果，英文是key results。OKR发展到现在，已经成为一种

  标准化的目标管理方法

  。目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；关键结果用来判定到期时目标是否达成。关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。

  5.4 行动指南卡（你将如何应用本书的知识？）

  运用OKR目标管理法来管理自己。

  5.5 接下来要去追查的是什么？（是否继续深挖）

  自己再总结一篇关于OKR的文章，本书的结构太乱了。

  5.6 作者推荐的书籍

  无

  5.7 作者提及的书籍 | 文献 | 电影 | 音乐

  略

  温馨提示：

  “葱鲔火锅式”读书笔记 | 关键词笔记 |

  以下是我的阅读笔记（嚼过的口香糖），更多精彩，请阅读原著哦~！

  译者序 绝对聚焦——用OKR实现最重要的团队目标

  明道创始人 任向晖 写的序。

  序言 用关键结果衡量工作绩效

  惠普内部有个叫作“惠普之道”（The HP Way）的工程管理培训计划，外界把这个管理系统称为

  目标管理法（management by objectives，简称MBO）

  。

  它基于两个基本原则：

  第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；

  第二个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”，即如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。

  MBO已经被一些公司发展并改进，特别是

  英特尔公司把它发展成为OKR

  。

  本书能帮助你像优秀的团队管理者那样管理你的团队，我见证过大到6万名员工的企业、小到3人的初创团队成功实施OKR工作法。不论团队大小，如果你已经拥有一批优秀的同事，本书介绍的OKR工作法一定能帮助你激发团队的潜能。

  《启示录》作者，前eBay（易贝）高级副总裁

  硅谷产品集团创始人 马蒂·卡根

  大佬放话了，这本书管理小到3人~大到6万人的团队都管用！

  前言

  想出一个创意实在太容易了，最难的地方其实是把创意变成现实。

  这就是我的痛处啊。想的很好，但是做就做不好。

  OKR工作法三个步骤组成：

  设置有挑战、可衡量的阶段性目标。

  确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰。

  把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，并相互支持、相互鼓励。

  第一章 确定目标，确保团队聚焦到重要目标上

  让喜欢喝茶的人喝到好茶

  汉娜和杰克开始创业。他们的使命是把优质的手工散装茶带入高档餐厅和咖啡店。公司的使命“让喜欢喝茶的人喝到好茶”

  作者虚拟出来的创业故事

  要么非常乐观，要么执着到狂热

  创业失败太常见了，大部分创业公司总能和过去创业失败的公司搭上边儿，比如谷歌的办公室之前是网景（Netscape） 在用，再之前硅图（Silicon Graphics） 也用过。创业者要么必须非常乐观，要么必须执着到狂热，因为实际上一家创业公司能够经营到上市的概率，和中几百万美元的乐透大奖差不多。

  “创业的关键在于以正确的方式做事情：优秀的产品，出众的包装设计，销售给特定的客户群；而不是像多数人一样平平庸庸地做事。”

  这里作者在教我们怎么创业。创业失败太常见了，创业者要么必须非常乐观，要么必须执着到狂热。要有一个很清晰的使命、找到满足市场需求的产品，让产品有极致的用户体验，让客户受益。同时不忘初心。

  在战略目标不变的情况下调整策略

  在斯坦福的创业课上，转型是一件很正常的事情，就是在战略目标不变的情况下调整一些策略。

  一旦团队出了问题，有再多钱也没用

  两位创始人最初产生创意时的那种热情，被现实的市场运营情况消磨得所剩无几。

  创业失败，一大部分是因为资金不足，还有很多是因为创业者

  失去了激情和信心

  。

  一旦团队的状态出现问题，有再多钱也没用。

  确保团队聚焦到重要的目标上

  英特尔内部遇到不好做的决策，都会用‘换个首席执行官’的思路去想办法。可见，没有过往经历和个人情绪的影响，可能更容易做出正确的决定。

  我推荐你们使用OKR目标管理法推进公司的进展。

  OKR的O是指目标，英文是objective；KR是指关键结果，英文是key results。很多公司用这一方法确保团队聚焦到重要的目标上。每个季度团队可以设置一个有挑战的、方向明确的目标，同时设置三四个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成。

  思考一下后面三个月团队的目标是什么？有哪些重要的事情看起来很棘手？三个月时间能否齐心协力把它们解决掉？

  在本节，作者正式提出了OKR目标管理法。“OKR工作法”这个翻译的不如“OKR目标管理法”准确。

  它的起源来自惠普的目标管理法（management by objectives，简称MBO），英特尔公司把它发展成为OKR目标管理法。

  第二章 讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题

  和团队成员讨论关键结果

  • 目标：为餐厅供应商优化在线订单管理系统。

  关键结果1：80%的重复订购订单在线完成。

  关键结果2：系统满意度达到8分（满分10分）。

  关键结果3：电话订购减少50%。

  • 目标：为餐厅供应商优化在线订单管理系统。

  关键结果1：80%的重复订购订单在线完成。

  关键结果2：系统满意度达到8分（满分10分）。

  关键结果3：电话订购减少50%。

  上面是团队开始用OKR目标管理法，一起制定的2个目标案例。

  砍掉与关键结果无关的业务

  对我们推进OKR没有任何帮助，纯粹是浪费时间。

  重视产品质量

  在破产之前找一些削减开支的方法

  清除团队里的“害群之马”

  直面坏消息

  让所有人承担自己的责任

  首席执行官，你的职责是设定目标，要直接明确地和团队成员沟通，那样做才是个称职的首席执行官。

  任何一家公司都不是可有可无的

  关注截止时间

  尴尬的关键结果

  尴尬的结果就是一个OKR关键指标都没有完成。

  一次说太多，就和什么都没说一样

  目标哪里有什么一般目标和可挑战目标，它们都是可挑战目标，一定要有挑战才行。不是不可能完成，而是要有点难度。不可能完成的目标会令人沮丧，有难度的目标才是振奋人心的。

  OKR是用来推进事情的，我们

  先集中精力聚焦到一件事情上

  ，才不至于浅尝辄止。这些状态指标也很重要，我们持续关注就行，如果所有事情都一样重要那就没有意义了。

  个框架来指导每周的会议

  目标

  你们不能指望目标设定好之后顺其自然地就能完成，团队要齐心协力地不断往前推进。这就需要盘点，就像我们在敏捷开发上做的每日例会和周计划一样。如果你们有一个框架来指导每周的会议，那么这个会议才能发挥实际意义

  状态指标

  我们推进OKR的时候也要关注这些事情，它们是完成OKR的保障。”

  确保所有人一直有良好的状态，不要精疲力竭或者哪个环节掉链子。

  三个“P1”（P即plan）和两个“P2”。

  写上这周要做的3~5件重要的事情，这些事情能有效推进实现OKR。因为这些都要和团队共享，所以要认真思考我们是否把时间花费在对OKR有用的事情上。P1是必须做的，P2是应该做的

  推进计划

  这里罗列出后面4周计划推进的重要事情。这样，当一些事情需要协作完成的时候，市场、研发、销售以及其他部门不会被弄得措手不及。

  

  每周会议的框架

  团队成员共同讨论制定OKR

  “谷歌成立一年就开始实施OKR了，卓有成效；很多小公司因为OKR发展成了大公司。我们不一定完成OKR，但是我们要感谢OKR呈现出我们要关注的问题。”

  这个季度我们要做些改变，第一，我们只确定一个公司层面的目标。无论成败与否，我们需要聚焦在这一件事情上，即XXX

  第二，我们会根据公司的目标给每个部门制定出关键结果。

  第三，我们给每个关键结果附加一个信心指数。一开始我们假设有50%的把握实现这个结果，毕竟这些目标都是有挑战性的。

  最重要的是，在每周的例会上，我们都要盘点我们的OKR，看看我们为实现OKR做了哪些事情。”

  • 目标：向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值。

  关键结果1：客户重复订购率达到85%。（5/10）

  关键结果2：20%的重复订购客户能自助完成重复订购。（5/10）

  关键结果3：完成25万美元的交易额。（5/10）

  正如你所说，团队一起努力才有意义，所以我们要一起制定目标，一起帮团队找出关键结果，这才是真正的OKR。这是我们大家的公司，我们共进退！

  创业是一件很痛并快乐着的事情啊！

  第三章 评估OKR实施成果

  改进OKR后的可喜变化

  周五的“胜利会议”

  团队把周五的例会固化成了日常工作的一部分。每个周一，他们一起商量计划，相互承担责任。他们每天都在进行着复杂的沟通，任何一个初创公司都是如此。每到周五，他们就会一起庆祝。

  季度末成果盘点

  我们设定目标，是要真正有挑战的目标，而不是感觉自我良好就够了！

  大家开始继续深入讨论，并设定了更有挑战的目标。

  半年末成果盘点

  一年后成果盘点

  每个星期，他们一起分享自己的目标；每个星期，他们都相互鼓励、相互扶持；每个星期，他们的业绩都在上升。

  第四章 影响目标达成的关键因素

  无法达成目标的5个关键因素

  因素1：没有给目标设置优先级

  必须把这些目标定个等级，你可能会把它们按照重要性排序。不要认为可以同时推进多个目标。一次只设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成果。

  因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标

  当你说得不想再说了，人们就开始听进去了。——领英首席执行官 杰夫·韦纳

  如果希望团队能聚焦在重要的事情上，你就必须每天和团队不停地沟通目标。但仅仅聊一聊还不够，必须把目标渗透到企业运营的每个角落。

  因素3：没有做好计划

  一旦必须要完成一些事情的时候，很多人认为只要有意志就没问题了，坚持执行就会有好结果。观点是错的。

  你也需要一个目标管理系统来帮助你一直记得重要的事情，让你在疲劳的时候依然能保持在运行轨道上。原本OKR体系只是一种设置有挑战目标的方法，而我改进的这个体系是围绕目标展开的——承担、庆祝与盘点，在你更想吃饼干的时候，还能确保你继续朝着你的目标推进。

  别想着靠意志力完成目标，要靠计划！要靠一个体系让你持续朝着目标前进。

  因素4：没有把时间花在重要的事情上

  重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要。——德怀特·艾森豪威尔

  人们通常会选择去做紧急的事，不管是重要的还是不重要的，因为我们对时间的压力太敏感了。

  因素5：轻易放弃

  幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。——列夫·托尔斯泰

  最常见的失败是没有坚持跟进目标。我见过许多公司设定完OKR后就没事了，直到本季度的最后一周，他们才惊讶地发现所有事情没有任何进展。

  成功实施OKR的企业都有相同的特点：失败后不断尝试。成功唯一的希望是反复尝试，这并不是一味盲目地尝试同样的事情，而是应该密切追踪哪些事情对目标的推进是有效的、哪些是无效的；要多做有效的事情、少做无效的事情；要不断地学习，吸取教训，最后一定能成功。

  你必须选择最重要的目标，而不是不切实际地想要做成所有的事情。你的目标必须非常明确，然后反复地传达给所有人，直到所有人步调一致。你必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望于明天。你必须有一个清晰的计划让你保持向目标推进，即使你有时感到疲惫和沮丧。做好失败的准备，准备好从失败中学习，并准备重试。

  欲望让我们起航，但只有专注、规划和学习才能到达成功的彼岸。

  在实施OKR前，先明确企业的使命

  一个好的公司使命应该简洁到每个员工都能牢牢记住，而一个绝好的使命更是直接而又极具鼓舞性。谷歌公司的使命便是如此，以至非谷歌人都知道，即“整合全球信息，使人人皆可访问和受益”。

  你的使命描述要简短，并且容易记忆。当你在工作中遇到问题的时候，这个使命就会一下子从脑海里蹦出来指引你找到答案。

  你可以用这个简单的格式描述公司的使命：

  我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）

  然后再进一步调整。

  正如上述几个简短的使命，其实只有价值主张就足够了。

  使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注。

  OKR的基本原理

  用OKR设定目标的方法已经被广泛应用于谷歌、Zynga、General Assembly等公司，近来更呈星火燎原之势延伸至整个硅谷，大多数实施OKR的公司都能实现高速增长。

  OKR发展到现在，已经成为一种

  标准化的目标管理方法

  。目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；关键结果用来判定到期时目标是否达成。关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。

  设定目标要遵循以下3个原则。

  原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心

  原则2：目标要有时间期限

  原则3：由独立的团队来执行目标

  什么使OKR起作用

  OKR是自上而下关联的。公司应该设定公司的OKR，然后每个部门都要思考如何设定自己的OKR，这样公司的OKR才会实现。一个团队可以将自己的OKR集中在单个关键结果上，也可以支持整个OKR。

  每个人都应设定单独的OKR，以反映个人成长以及明确如何支持公司目标。

  个人的OKR可以让工作变得更有方向感，也能帮助公司变得更好，同时还是一个管理“问题”下属的好办法。

  强烈建议将OKR在每周的团队会议（如果有）和每周的电子邮件中分享，每周调整信心指数，讨论它们上升或者下降的原因。

  不要在季度的中途更改OKR。如果你觉得OKR设定得很糟糕，振作起来，要么成功，要么失败，吸取经验，下次就会设定得更好。没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR，不要让它们分散注意力，保持团队能聚焦到很少的事情上，才是OKR的关键点。

  准备好失败，OKR的意义不仅在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队真正的能力。对于有挑战的目标，失败其实也有积极的一面，OKR旨在推动我们去做那些你有能力做到的事情。

  干货都在这个部分了。

  产品团队制定OKR的方法——马蒂·卡根

  第一次见这样的写作方法。中间插入别人的文章。

  很多公司第一次实施OKR时，普遍倾向于让每个职能部门创建自己的OKR，如果都按照各自部门的目标分解，很有可能工程师的目标是重构产品架构，设计师的目标是完成响应式设计……这些可能都是有价值的事情，但产品团队能解决公司核心业务问题的概率就不大了。

  如果你正在产品部门推行OKR，关键就是把每个人的注意力聚焦在产品团队的目标上。管理层应该对职能部门和其他业务的目标进行讨论，做好优先级排序，然后融入到产品团队相关的目标中。

  产品组织执行OKR的关键在于，OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。

  控制好“承担责任—庆祝成果”的节奏

  Scrum是研发领域常用的一种敏捷技术，这套技术能让项目成员明确阶段性的目标与任务，并且明确团队分工以及如何相互支持。每周工程师都要分享上周完成了哪些目标，下周有什么计划，有哪些阻碍他们实现目标的人或问题。

  百度百科Scrum：传送

  https://baike.baidu.com/item/Scrum/1698901?fr=aladdin

  企业运营管理其实也是一种项目管理，这套技术同样能够运行。

  周一确定每个人的职责

  image

  本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级。

  未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这个象限里。

  OKR当前的状态：如果你设定的信心指数是5/10，那目前完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论一下原因。

  状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。

  周五属于胜利者

  周五的会议就是胜利的会议。每个团队都可以展示本周的成果。这样做有很多好处，首先，每个人会觉得自己是成功团队的一分子；其次，如果团队渴望成功，所有人都会努力做一些值得分享的事情；最后，公司开始欣赏每个部门的努力，理解他们每天在做什么事情。

  准备好啤酒、饮料和点心，凡是能犒劳团队的都可以提供，让他们觉得得到了关心。如果团队确实很小，没有能力支付这些，也可以通过团队自助聚餐的方式进行。一旦团队规模变大，一定要报销这些开支，以表示支持。

  第五章 OKR使用的六大场景

  场景1：如何开季度OKR会议

  场景2：服务部门的OKR要和公司目标关联

  场景3：OKR会议的7个步骤

  场景4：为最小化可行产品使用OKR

  场景5：使用OKR改进周报

  场景6：避开OKR常见的坑

  设置了多个目标

  设置的OKR周期过短——一周或者一个月

  用绩效指标来驱动目标的完成

  没有设置信心指数

  没有追踪信心指数的变化

  把周一的会议当作汇报例会，而不是谈话

  周五过于严肃

  第六章 最后的建议

  OKR和年度评估——作者：黛德丽·帕克纳德(Workboard公司首席执行官)

  略

  使用OKR的最后建议

  • 只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦。

  • 给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战。

  • 目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心。

  • 在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR只要一对一交流就可以了。每周必须确认OKR的进度。

  • OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的。

  • OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的OKR里。

  • 周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。

  • 鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中。

  • 把OKR公之于众，谷歌把它们放在了公司的内网上。

  • 周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。

  感谢您的阅读，如果你有什么想法，欢迎留言，期待与你的交流。

  

  欢迎关注我的微信公众号

• 学习创意，成就未来

  作者：云起半山 发布时间：2013-03-02 18:57:46

  创意，是当今社会使用频率非常高的一个词语，生活中处处需要创意。创意可以改变我们的生活，也可以让我们的明天变得更好。这些是大家都明白的道理，最常见的便是我们从平日的商业应用中发现了许多有意思的新产品，它们给生活带来了方便、乐趣和美好，鉴赏这种创意的优劣对普通人来说非常容易，然而要让自己变得有创意却很有难度，有些人天生有创造的天赋，但对大多数人来说，尤其是对普遍的国人来说，在一种十分规矩的教育和固执的社会环境中，要让自己变得有创新和创好的思维便有更大的难度。这本书就是教你如何变得有创意的教学课程，目的是想通过训练，让自己僵硬的思维变得活跃起来，从而突破原有的框架与限制，焕发出生命的活力，同时也是激发你内心的潜能，提升自我创新和创好的能力。

  通过这本书，作者分享了她在斯坦福大学多年的教学内容，让大家相信自己也能成为一个有创新思维的人，从而让大家平时有意识地训练自己，养成一种良好的习惯，时时迸发出更多思想的火花，获得更好的成就。书中例举了很多有意思的案例，以通俗易懂的言语、形象生动的比喻和举目共睹的事实告诉大家，创意是可以学习、培养和提高，并通过努力和实践获得的。

  在这本书中，作者从创意的六要素知识、想象力、态度、资源、环境和文化开始阐述，通过基本的各要素和它们之间的关联及作用分析，以成功的案例来解说，教会读者许多有用的创意工具，也总结了许多实践应用中的技巧，使大家更容易从中得到启示，在真实的场景中以类似的办法找到解决的方案。比如书中提及的头脑风暴法，这在商业活动中就是被广泛运用的方法和工具，其实自己在工作中也有过相似的应用和尝试，也有一些小的收获和切身的体验，而本书中对此方法需要在如何的环境下运用，如何创造这样的环境以及需要注意的事项等细节都作了详尽的交代，有过实际体验的读者肯定更能判断之中的是非与奥妙。这些方法不仅仅可以运用在小的创造和改进上，还可以用在生活的方方面面，不单单适用于个人，也同样适用于团队，一旦掌握，将终生享用。

  经过层层的探讨和分析，作者最后告诉读者，要点燃创意的引擎并不是一件难事，而是需要从内因和外因共同努力。一方面从内拓宽自己的知识面，运用更多的想象力，保持良好积极的态度；另一方面也要关注资源、环境和文化的外部影响因素，改变和创造有利于创新过程的环境，释放隐藏在头脑中的潜能，把初看起来貌似荒谬离奇的想法转化成可以实现的奇思妙想，最终创造出令人赞叹的产品和理念，假如我们能时常保持这样的思维和动力，那么一定会有更多的创新结果，也一定会让未来更加美好。