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• 作者：疯子爱傻妞 发布时间：2019-12-07 16:01:49

  作为去过巴厘岛的游客，看了这本书之后，觉得他讲的很全。就是现在四年过去了，我是在19年去的，本书编于2015年。酒店的价格会相对来说贵了很多。一般大概200~1000不等。其他人文与环境还是讲得很好的，我属于半自由行。这本书看的晚了一点，要是能早点看的话，相信旅程会更加完美。

• 作者：fyzhang 发布时间：2014-05-23 19:32:02

  值得学习与一读。

• 作者：喜方喜方方 发布时间：2020-12-06 11:09:36

  每章内容的各个小节时间线混乱，读起来吃力

• 作者：猜猜 发布时间：2010-07-02 16:46:11

  就是传播学原理的翻版，没有任何营养。看是浪费时间

• 作者：杉明明 发布时间：2019-09-11 21:06:05

  本书内容包括图书馆百科全书条目、谢拉《图书馆学引论》第一章、专著节选、译述、图书馆学相关的名人传略、世界图书馆大事年表和从1977-1987年《不列颠百科全书年鉴》中选译的《1977-1986年世界图书馆趋向》。刚刚看到编者昨天去世的消息，有一种恍惚感。

• 作者：UrthónaD'Mors 发布时间：2008-04-26 10:47:56

  wanted

• 钻石恒久远 一颗永流传

  作者：王其人 发布时间：2022-05-31 00:32:42

• 《持续成长》：那些在疫情中能“绝处逢生”的企业都做对了什么？

  作者：韧性生长 发布时间：2022-03-28 09:42:07

  根据时代数据创业公司数据库统计，截至12月22日，后疫情时代，2021年一共有775家创业公司关闭，像恒大集团等大型企业也无法独善其身，有些宣告破产，有些被收购，有些被拆分，有些资产重组。

  疫情之下首当其冲的旅游业损失更为惨重，拿开元旅业集团为例，旗下酒店四百多家，2021年只有两家盈利，酒店创始人陈妙林不得不忍痛关闭亏损较为严重的一家。

  但是70岁的陈妙林从没想过放弃，他说：“疫情总有一天会结束，我们不能改变大环境，但可以改变自己”。

  野中郁次郎在其著作《持续成长：日本优质长寿企业的实践智慧》中说：

  “在漫长的企业发展史中，所有企业都会直面大大小小的危机和内外环境的变化，当面临这些转折点时，企业如何将危机转化为促进成长和自我革新的动力，在很大程度上决定了该企业能否’持续成长’”。

  野中，毕业于早稻田大学，现任一桥大学名誉教授，日本著名的管理学家，著作颇丰，被誉为“知识创造理论之父”，2017年活得商学院终身成就奖，多家大企业的独立董事，因其对社会的卓越贡献，被政府授予“紫绶勋章”…

  他在本书中通过对日本持续成长企业（即“优质+长寿”企业）的深入研究，明确提出了持续成长企业所具备的“三种组织能力”和“三组价值标准”以及阻碍企业可持续成长的“三大壁垒”。

  那么那些疫情中成功活下来的企业做对了什么呢？

  

  一、正确策略指引下的执行力

  何谓执行力？就是坚定不贯彻落实的能力。野中在《持续成长》这本书中说到：

  “执行力可以迅速完成组织的整体战略或分解到各层级组织的具体决策事项，不论其结果是成功还是失败，都能反思经验和教训，并运用到接下来的决策和行动中，形成良性循环。”

  

  执行力越强越好吗？不一定。

  巅峰时期的摩托罗拉有着超强的执行力，当时新出台的铱星计划虽然遭到了很多的反对，但是当时的CEO罗伯特·高尔文仍然用他的铁血手腕，顶着重重压力将这个计划推行下去.

  但是事实证明，这是个错误的战略决策，很快将摩托罗拉公司拖入万劫不复的境地，最终被谷歌收购。

  所以，执行力要建立在正确的大方向上，否则就像即将撞上冰山的航船，执行力越强，速度越快，就越加速了灭亡。

  执行力表现在哪些方面呢？

  野中在《持续成长》中说到：执行力表现在立即执行已经决定了的事项；将战略进行分解，明确工作责任；对于决定的事项坚持到底，直至成功；回顾并总结过去成功的经验或失败的教训。

  推特(TWTR.US)新任首席执行官Parag Agrawal表示，目前公司最重要的就是提高执行力，因此他上任后首先确立了公司的目标：

  到2023年底，实现用户数量达到3.15亿，实现营收翻倍达到75亿美元。

  为此，他刚上任一周就火速改组了公司的管理层，这些改革让公司由原来臃肿的大团队，成为效率高的小团队，力量集中，且方便问责，他的这一系列改革，提高了公司的执行力，让公司获得了更多的广告业务。

  二、

  有长期遵奉的信念，即持久精神支撑力

  企业的灵魂是价值观，是一个组织自成立之日起就信奉的且一以贯之的精神信念，往往是企业具有什么样的信念，这个企业就会成为什么样子。

  持续成长型企业往往具有三个价值标准，即既重视社会使命，也追求经济效益；共同体意识与良性竞争共存；既放眼未来，也直面现实。

  社会使命与追求经济价值

  发源于河北黄骅县城信誉楼的核心价值观是“追求价值最大化，而不是利润最大化。在维护自己根本利益的同时，切实为所有利益相关者着想。”

  为了贯彻这一价值观，他们在实际工作中，做到了员工第一，顾客至上，重视社会责任。为员工创立温馨的工作环境、合理的薪酬制度，让员工有发展自我的机会。

  在顾客方面，视顾客为上帝，主要表现在微笑服务、严格商品质量把关和退换货方便三个方面来保障顾客权益。

  在社会责任方面，诚信纳税，2003年开始负责黄骅人民公园，把昔日的臭水沟、小荒山，变成了青山绿水。

  构筑共同体意识

  企业与员工之间应该具有命运共同体的意识，构筑共同体关系，野中在《持续成长》中说：

  “所谓构筑共同体关系，是指在作为共同体的组织中，既不是将自身与他人区别分开的二元论，也不是根据自己的逻辑去建立人与人之间的关系，而是培养一种互相了解对方的主观感受、换位思考的关系。”

  企业发展好了，员工就有长期的饭票，不愁生计；企业尊重员工，善待员工，让员工幸福指数高，那么员工就能为企业发挥他们最大的价值，并且在企业遭受危机的时候，能够不离不弃，共渡难关。

  前段时间苏州昆山世硕电子厂扔员工身份证事件，充分说明了这个电子厂没有共同体意识，没有把员工当成合作的伙伴，而是任人差使的打工仔，这样的企业注定不会长久，而且据传这件事不久，这个企业就迎来了员工离职潮。

  放眼未来，直面现实

  中国著名企业家柳传志曾说：

  “人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力!”

  同样，企业要想持续发展，也需要树立一个宏大的目标，即放眼未来，领导与员工共享企业的愿景.

  比如印象笔记的愿景是“做一家101年的公司”，而中国企业中对在愿景方面的投入是非常多的当属马云领导的阿里巴巴，他用非常生动的语言描绘了阿里巴巴的企业愿景：

  “活102年”、“到2036年，服务20亿消费者，创造一亿就业机会，帮助一千万家中小企业盈利。”

  可以说，拥有愿景的企业，更知道自己的定位，在商海沉浮和社会大环境的变动下，更容易守住初心，领导和员工齐心协力，共创未来。

  企业在放眼未来的同时还要立足现实，否则就是海市蜃楼，不切实际。华为立足于实际，抓住疫情带来的机遇，大力发展数字化云端技术，推动5G技术的发展。

  三、善于突破成长壁垒

  疫情带来了市场环境的变化，催促企业转型和创新，但是为什么有些企业不能对此积极响应呢？

  原因是大多数企业容易拘泥于过去的成功经验，在创新方面畏首畏尾，如果要想突破，就要打破过去的壁垒。

  野中在《持续成长》这本书中总结到：阻碍企业应对变化的壁垒主要有三个，即经验壁垒、现状壁垒、组织结构壁垒。

  经验壁垒

  上世纪六十年代，被喻为“营销学核武器”的西奥多·莱维特发表了他的成名作《营销短视症》，在文中他提出：企业衰退的原因在于它们所重视的是“产品”，而不是“顾客”。

  美特斯邦威在2011年走上巅峰后就连续下滑，市值缩水了近8成。创始人周成建裁缝出身，他在企业面临困境时，没有从顾客的角度出发去寻找药方，而是讲情怀，找回曾经的那个裁缝。

  裁缝二字，扣住了品质、做工，但对于消费者来讲这些还不够，买衣服买的不仅仅是做工，还有潮流、个性和时尚。

  沉没成本也会影响企业决策，沉没成本是指已经产生的或者付出的且无可挽回的金钱、感情或者时间。

  野中在书中举了个例子：一家企业前期已经投入了100亿日元，但是要使企业盈利，还需要追加投资50亿日元，那么企业在做决策的时候就会考虑这一百亿日元。

  本来明白这个生意没有做得必要，却因为不想浪费这100亿而硬着头皮做下去，这就是被沉没成本束缚了。

  为什么很多赌徒能输到倾家荡产，就是沉没成本在作怪，总想把之前输的钱捞回来，所以总是在不断加码，结果最后输得连底裤都不剩。

  现状壁垒

  野中在《持续成长》中说到：如果企业获得了丰厚的利润，就会缺乏改变现状、打破现状的勇气，或是丧失了改革的动力。

  这被称为高利润的束缚，这可以用经济学中的边际生产力递减规律来解释，所谓边际生产力递减规律是指起初投入量大产量增幅大，但是在一定时间以后，随着投入量的加大，产量增幅反而逐渐减少。

  如果企业不进行变革，那么根据边际生产力递减效应，即使现在利润很丰厚，那么随着生产力的不断投入，所获得的产量却会越来越少。

  此外，支持企业变革的另外一个规律是“边际效用递减规律”，即使某个产品特别受欢迎。但是随着时间的推移，消费者对某个产品的满足感会随着消费量的增长而递减。

  德国经济学家戈森曾提出一个有关享乐的法则：同一享乐不断重复，则其带来的享受逐渐递减。

  所以对企业来说，企业要不断创造出多样化有特色的产品，不断吸引消费者的注意力，就不会引起边际效用递减。

  组织结构壁垒

  每个企业都有一定的组织和结构模式，以保证企业中的领导和员工都能按这些的规则行动，从而使企业不至于一盘散沙。

  正如“现代管理学先驱”赫伯特•西蒙所说：

  “人类理性是有界限的，因此，我们需要用结构来提升组织的有效性和效率性。”但是，组织和结构又在某些时候阻碍企业的发展。

  比如不良的薪酬制度，隋平在《美国高管薪酬监管制度存在的缺陷》中论述了美国联邦存款保险公司制定的薪酬回扣制度的危害，使金融管理人员承担了不该承担的责任，破坏了公平竞争，给整个金融体系带来的风险。

  写在最后：

  《持续成长：日本优质长寿企业的实践智慧》以深入浅出的论述和大量生动的案例来阐述优质企业具有哪些过人之处。

  无论大环境怎么变化，企业自身是不是做到了突破成长壁垒、有长期尊奉的信念、超强的执行力？

  每一个想让自己的公司度过难关或者持续成长的leader都该读读这本书，你一定能收获满满！