薪酬总监修炼笔记——我在世界500强公司管薪酬 在线下载 pdf mobi 2025 epub 电子版

这是一本薪酬管理与体系设计的工具书。在书中，世界500强公司薪酬总监手把手教你开展薪酬管理工作。

薪酬管理是人力资源管理的重要模块，本书以薪酬管理的内部公平性和外部竞争力为基础，从人力资源总监和人力资源经理、薪酬经理、薪酬主管的能力要求出发，通过翔实的理论阐述和生动的案例解析，讲述了薪酬体系建设、薪酬调整以及薪酬激励、异地人员派遣等内容，全面梳理了企业薪酬管理的知识体系和技能体系。本书在章节之后附有“有问有答”环节，通过问答的形式回顾了相关章节的重点内容。同时，章节之后还有外企薪酬管理人员常用的中英文词汇，供读者参考使用。

全书结构合理、逻辑性强、讲解通俗易懂、案例与时俱进，可读性和操作性强。

第一章薪酬管理基础 // 1

第一节 薪酬管理都管什么 // 1

1.1.1 薪酬管理的基本概念 // 1

1.1.2 薪酬管理在人力资源体系中的位置 // 3

案例分享一 某跨国公司A 人力资源部门的组织架构 // 7

案例分享二 某跨国公司B 人力资源部门的组织架构 // 12

案例分享三 某大型IT 设备生产制造集团公司人力资源部门的组织架构 // 13

1.1.3 薪酬管理部门的实际工作 // 14

案例分享 某公司薪酬管理部门的主要工作职责 // 15

1.1.4 薪酬经理的素质和角色 // 15

案例分享 公司战略转型带来的薪酬管理转型 // 18

附录1 有问有答 // 20

附录2 有关薪酬管理的中英文词汇 // 24

第二节 做好薪酬管理必备的数学知识 // 25

1.2.1 平均数和分位数 // 25

案例分享 如何用Excel 计算数列的分位数 // 28

1.2.2 回归分析 // 29

案例分享 回归分析和平均数分析的区别 // 37

附录1 有问有答 // 41

附录2 有关数学分析的中英文词汇 // 42

第二章薪酬管理的内部公平性管理 // 45

第一节 职位管理ABC // 47

第二节 职位分析 // 50

2.2.1 职位分析的目的 // 51

2.2.2 职位分析的主要方法 // 51

2.2.3 访谈法的基本步骤 // 53

2.2.4 职位分析访谈法常用的提问 // 54

第三节 职位说明书 // 55

2.3.1 职位说明书的内容和撰写 // 56

案例分享一 某跨国公司A 职位编号与规划范例 // 57

案例分享二 某跨国公司B 职位编号与规则范例 // 58

案例分享三 人力资源部门经理的职位目的 // 60

案例分享四 职位说明书样本（中文） // 63

案例分享五 职位说明书样本（英文） // 65

2.3.2 职位说明书的维护和未来 // 65

案例分享 某公司销售族群第一级的描述 // 66

附录1 有问有答 // 68

附录2 有关职位管理的中英文词汇 // 69

附录3 有关职责描述的英文动词 // 70

第四节 职位评估 // 70

2.4.1 职位评估基础 // 71

2.4.2 职位评估方法 // 72

2.4.3 构建定量职位评估方法 // 73

案例分享 某公司自行开发的职位评估体系 // 73

2.4.4 合益的职位评估方法 // 79

2.4.5 美世的职位评估方法 // 82

第五节 职位级别 // 85

2.5.1 职位级别的通用模式 // 85

2.5.2 职位级别的宽窄之说 // 86

2.5.3 职位名称的管理模式 // 87

2.5.4 职位族群 // 89

案例分享一 某跨国公司重叠的职位名称体系 // 90

案例分享二 某网络电信公司职位族群体系 // 92

附录1 有问有答 // 93

附录2 外企常见职位名称的英文词汇 // 96

第六节 如何建立和管理职位体系 // 96

2.6.1 为什么要建立职位体系 // 96

2.6.2 如何建立职位体系 // 98

案例分享 某跨国公司职位体系建立项目解析 // 100

2.6.3 职位体系的维护 // 103

案例分享 某跨国公司职位管理体系介绍 // 105

第三章薪酬管理的外部竞争性管理 // 107

第一节 如何选择适当的薪酬调研方式 // 108

3.1.1 选择合适类型的薪酬报告 // 108

3.1.2 选择自己需要的薪酬报告 // 110

3.1.3 选择具备一定资质的咨询公司 // 112

3.1.4 选择可靠的数据来源和处理机制 // 113

第二节 薪酬调研工作流程 // 115

3.2.1 一般薪酬调研的步骤 // 115

3.2.2 定制化薪酬调研的步骤 // 117

3.2.3 参加薪酬调研的自检问题 // 120

案例分享一 某跨国公司定制化调研项目邀请函 // 122

案例分享二 某公司定制化调研项目计划 // 123

案例分享三 某公司定制化调研项目顾问公司评选表格 // 124

第三节 如何分析薪酬调研结果 // 125

3.3.1 薪酬调研报告的内容 // 125

3.3.2 如何解读薪酬报告数据 // 127

附录1 有问有答 // 136

附录2 有关薪酬调研的中英文词汇 // 138

第四章薪酬结构设计 // 139

第一节 薪酬战略的制定 // 141

案例分享 某公司的薪酬战略 // 143

第二节 薪酬结构设计流程 // 144

第三节 薪酬结构分析 // 148

4.3.1 薪酬结构的框架 // 148

4.3.2 薪酬结构解析 // 149

4.3.3 薪酬层级的细分 // 154

第四节 薪酬结构的搭建 // 157

4.4.1 员工薪酬的比较 // 157

4.4.2 薪酬结构的搭建模式 // 162

案例分享一 完全根据内部薪酬数据建立薪酬架构的模式 // 168

案例分享二 某跨国公司薪酬固浮比管理 // 172

附录1 有问有答 // 173

附录2 有关薪酬结构的中英文词汇 // 176

第五章调薪那些事 // 177

第一节 薪酬预算的制定 // 178

5.1.1 薪酬调整的影响因素 // 178

5.1.2 薪酬预算框架 // 181

5.1.3 薪酬调整的管控模式 // 182

5.1.4 薪酬调整的角色分工 // 185

第二节 各种数据的解读和分析 // 187

5.2.1 薪酬调研报告数据的分析 // 189

案例分享一 某公司薪酬调整前的数据分析 // 191

案例分享二 某公司薪酬调整前的数据分析 // 193

案例分享三 某公司薪酬调整前的数据分析 // 194

案例分享四 某公司固浮比分析 // 196

5.2.2 公司内部数据的分析 // 197

案例分享 某公司员工薪酬离散分析 // 198

5.2.3 员工业绩结果和薪酬比率的分析 // 199

案例分享 某公司员工业绩结果和薪酬比率分析 // 199

5.2.4 员工业绩结果和薪酬历史增长的分析 // 200

案例分享 某公司员工业绩结果和薪酬历史增长分析 // 200

5.2.5 员工业绩结果和奖金支付比例的分析 // 201

案例分享一 某公司员工业绩结果和奖金支付比例分析 // 201

案例分享二 某公司按照员工层级、所属部门进行薪酬分析 // 202

案例分享三 某公司按照员工服务年限、职位层级进行薪酬分析 // 203

第三节 调薪矩阵的制定 // 203

5.3.1 调薪矩阵的工作原理 // 203

5.3.2 调薪矩阵的计算原理 // 207

案例分享 某公司调薪矩阵（举例） // 207

5.3.3 调薪矩阵的管理 // 209

案例分享 某公司有区间的调薪矩阵 // 209

第四节 薪酬调整操作管理 // 210

5.4.1 预算的拆分方法 // 210

5.4.2 调薪的大纲与流程 // 212

5.4.3 特殊情况的调整 // 212

案例分享一 员工F 的晋升工资调整 // 215

案例分享二 某公司应届生薪酬调整策略 // 218

5.4.4 薪酬调整之后的总结 // 218

案例分享 某公司薪酬调整总结的主要内容 // 219

5.4.5 薪酬调整之后的沟通 // 221

案例分享 某公司调薪大纲 // 222

附录 有问有答 // 224

第六章激励那点事 // 227

第一节 激励体系概述 // 227

6.1.1 激励理论的实践分析 // 227

6.1.2 激励方案的类型 // 230

第二节 销售激励设计考虑因素 // 232

6.2.1 销售激励设计的原则 // 232

6.2.2 影响销售激励体系设计的要素 // 234

第三节 销售激励体系的建立流程 // 253

6.3.1 项目计划阶段 // 253

6.3.2 项目分析阶段 // 255

6.3.3 项目构建实施阶段 // 256

6.3.4 持续有效的沟通 // 256

案例分享 销售业绩管理矩阵 // 261

第四节 其他类型的激励措施 // 263

案例分享一 银行业递延奖金管理 // 264

案例分享二 某公司保留奖金 // 265

附录1 有问有答 // 266

附录2 有关激励管理的中英文词汇 // 267

第七章异地派遣员工薪酬福利设计与管理 // 269

第一节 异地派遣的种类 // 269

第二节 异地派遣的薪酬福利管理 // 271

7.2.1 国际派遣 // 272

案例分享 某外企国际派遣计划 // 275

7.2.2 国内异地调动 // 275

案例分享 某外企国内异地调动计划 // 277

7.2.3 属地化管理/ 中国公司聘用的外国人管理 // 278

第三节 国际派遣中的一些问题 // 279

7.3.1 国际派遣的整合性管理 // 279

案例分享 某公司国际派遣管理中心的组织架构 // 280

7.3.2 国际派遣的薪酬定价 // 281

7.3.3 国际派遣的薪酬调整 // 282

7.3.4 国际派遣的员工安置 // 283

附录1 有问有答 // 285

附录2 有关员工派遣的中英文词汇 // 286

参考文献 // 287

翁涛

从事人力资源管理与研究工作二十余年。既有企业人力资源管理经验，又有咨询公司人力资源管理咨询顾问工作经历。服务于中国网通、施耐德电气、TCL集团、Hay集团等多家知名企业。

最近十多年，始终在跨国公司从事薪酬福利管理工作，主管中国区、亚太区薪酬福利和业绩管理等工作。

多年高校MBA教学经验，深入研究人力资源管理理论和实践相结合的教学途径，取得良好的教学效果。

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书籍介绍

这是一本薪酬管理与体系设计的工具书。在书中，世界500强公司薪酬总监手把手教你开展薪酬管理工作。

薪酬管理是人力资源管理的重要模块，本书以薪酬管理的内部公平性和外部竞争力为基础，从人力资源总监和人力资源经理、薪酬经理、薪酬主管的能力要求出发，通过翔实的理论阐述和生动的案例解析，讲述了薪酬体系建设、薪酬调整以及薪酬激励、异地人员派遣等内容，全面梳理了企业薪酬管理的知识体系和技能体系。本书在章节之后附有“有问有答”环节，通过问答的形式回顾了相关章节的重点内容。同时，章节之后还有外企薪酬管理人员常用的中英文词汇，供读者参考使用。

全书结构合理、逻辑性强、讲解通俗易懂、案例与时俱进，可读性和操作性强。

• 作者：xbt 发布时间：2022-01-13 18:51:17

  北猫叔叔知道小朋友喜欢什么。

• 作者：Lynn 发布时间：2022-04-03 22:44:09

  干货，专业

• 作者：X 发布时间：2022-01-11 13:35:25

  整体缺乏实操性，偏理论挂，但是理论体系又不够有深度，都是点到为止。随便看看吧。不过调薪那块引入的薪酬比率和薪酬渗透率还有点作用和启发。

• 作者：in2tool 发布时间：2021-11-21 16:35:01

  基本上就是梳理了下骨架 对转bp时间不长的人可以一看 全是我们公司的操作啊

• 作者：侘 发布时间：2022-01-09 20:30:28

  太偏向外企、跨国公司制式的路子，而且也偏销售岗位，讲解得不是很透彻，感觉就是一些咨询案例拿出来简介下，说的很多都太空太泛了，对实操可能还不能有比较好的指导作用，可以作为薪酬管理的一些理论知识补充吧…

• 作者：斜杠分裂者 发布时间：2022-01-06 06:44:42

  比较浅的“术”层面的流程堆积.....这是外企的好处-既定流程拿来照着做就好；也是外企的问题-没什么太深的思考或优化空间

• 人力资源之【薪酬管理】

  作者：Vincent - 小天 发布时间：2023-10-13 18:43:52

  人力资源部门的【薪酬管理模块】有三大部分：吸引，激励，保留。

  

  在保持公司总成本不变的前提下，薪酬管理实际上就是合理分配公司的“钱”：你可以把它放在左边的口袋里，也可以把这些钱放在右边的口袋里。

  但任何组织，大到国家，小到公司。怎么分配资源，怎么衡量贡献，从来都是一个大问题。

  财务角度看，人力资本是公司的【费用】，但人也是公司变量最大的【资产】。合理的薪酬设计，在吸引、激励、保留人才上，意义重大，是追求【人和】的关键。

  如果我们要盘点一家公司的人力资源，一般可以从人才薪酬的内部公平性 和 外部竞争分析两方面看。

  一个职位的工资由哪些因素决定呢？

  在员工看来，工资是谈来的：入职的时候谈得好，入职工资高。

  在经理看来，工资是比较来的：看看部门里面其他人的工资，比一比某一个职位的工资，然后做一个决定。

  在招聘经理看来，工资是由外部市场决定的：这个职位热门，工资自然就高。

  而在薪酬经理眼中，如何确定职位的薪酬待遇呢？有一个简单的模型。

  

  就内部而言，如果公司是一间大房子，里面放着的各种椅子就是设定好的各种职位。

  椅子本身有高有矮，椅子摆放的位置有前有后。

  【摆椅子】就是设定好椅子的状态（职位说明书），椅子的相互关系（汇报线，职级），椅子上坐的人的高矮胖瘦（个人素质），椅子上坐的人是哭还是笑（奖惩激励）。

  评估完成之后，可以按照这些职位的责任大小排序，形成公司内部不同层级的职位级别（Job Band/Job Grade）体系。这个职位级别可以随着组织结构不断调整，建立完整的职位体系是人力资源管理人员的基础性工作。

  

  全球几乎所有企业都采用“以职位为基础”的（Job-Based）薪酬管理模式。换言之，我们为某个职位付薪，很大程度上是基于职位层级或者职位价值。

  稳定、清晰、标准统一的职位体系，可以为薪酬管理奠定良好的基础。也便于后续福利管理，招聘管理，员工职业发展，人才储备。

  职位层级的划分有宽带和窄带两种模式。宽带的模式是指公司内部的职位层级很少；窄带的模式是指公司内部划分了很多职位层级。

  在宽带体系下，强调的不是员工的纵向职位晋升，而是员工在同一层级内部的横向流动。外企一般称之为职位轮换（Job Rotation），即公司为员工提供一个横向更换职位的机会，丰富员工的工作技能，扩大员工在公司内部的人际关系，为员工晋升到更高级别奠定基础。

  如果公司采用宽带模式来管理职位体系，与之关联的另外一个体系——薪酬体系往往会随之采用宽带体系。这样在同一个层级之内，薪酬的变化幅度比较大。益处是对工资的管理比较灵活，弊端是需要管理者具有更强的成熟度，否则会导致同一级别内工资的混乱。

  薪酬管理不能自说自话，需要参照外部其他公司的薪酬数据，这就是外部薪酬调研。

  薪酬调研是薪酬管理工作中不可缺少的一个环节。

  薪酬调研工作是指调研人员使用一系列标准、规范和专业的方法，收集市场上各个职位的薪酬福利数据，然后通过数理统计的办法进行分类、汇总和分析，形成客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业制定薪酬设计方面的决策提供参考。

  获取什么外部信息，取决于公司薪酬调研的目的。可以做的很粗，整体薪酬对比；也可以做的很细，某个岗位的分析。在不同的层级上可以采用不同的薪资水平，比如中层高于市场中位值，低层市场跟随，高层参照有人才竞争的公司是如何设置福利的，把激励做到长期。

  信息获取上有向第三方咨询公司定制薪酬报告，购买半标准报告，参考公开渠道资料，自行调研等不同方式。

  

  

  薪酬管理部门，要想获得有说服力的结论供高层参考。就必须具备基本的战略分析框架，非常熟悉市场内组织架构和基本的业务形态。

  此外数据的来源和口径，统计学、数据挖掘、数据分析也是必备的技能，透过数据看本质。

  最后，薪酬管理部分的最大价值， 不是数据和活动本身，而是关注【成果和产出】，通过内部调整、外部参照，合理设计薪酬结构，解决具体的问题，长效竞争力，基业长青。

• 薪酬土八路进城

  作者：Shawn野人参 发布时间：2022-08-17 15:00:32

  不错。这本书的观感就是土八路进城了；我是八路。外企还是花样多，很有启发。最有价值的应该是其中的各种图表和操作清单。过程中还学习和更新了很多专业英文术语。尤其值得关注的内容：

  1. 第一章的职位管理、职位分析（表格、访谈常用问题清单）、任职资格、职位体系流程

  2. 第二章的薪酬战略一致性核对表、薪酬级差

  3. 第五章的薪酬预算、薪酬调整、调薪矩阵的技术可以重点看（我认为这个领域，钉钉应该多搞点SaaS应用，有机会）、薪酬调整总结表、沟通注意事项清单

  4. 第六章的销售奖励设计

  我就想起一位搞生态的牛人大哥。有一次他跟我说，美国人搞生态研究的框架特别好。我心想框架还能怎么好？确实不一样，人家思考的深度全面和综合的程度，不是一般土鳖草根流能够比拟。至少“显得”非常的专业，给人敬畏感、仪式感。

  具体题外的感悟有两个方面：

  第一是SOP。

  为什么牛？核心本质还是“周到”。周到全面，意味着能给其他部门其他人省很多精力和心血，减少很多管理的努力。在很多环节，如果你充分的运用了其他部门产生的这些资源和信息，组织绝对有更有效率。在阅读本书的过程中，你能感到SOP的梳理是优秀企业深入血液的本能和工作习惯。

  但是，这里有一个悖论：如果按照优秀外企的S O P去执行和操作，我相信一个普通人都是可以做得很好的，因为SOP就是以此为目的。但是优秀的外企却用高于行业平均水平的薪酬吸引来了市场里面最优秀的一批员工，造成的结果就是其实企业付出了没必要的成本。特别是在没有增量市场的情况下。这个信息对我的启示在于：第一，你的企业不一定非要追求有多么良好的制度（在精力分配上），多么完善的体系，多么成功的SOP。在初期，你有一个真正的一个人顶10个人的负责人在那儿盯着这事儿，他就乱不了了。只是说他会比较辛苦。另外，像初创的企业员工，还有大量的员工等待成长，很多时候可以大量的借鉴这些优秀企业的SOP来真的直接用都可以。

  而且，一个优秀的人比一套完善完美的制度还要好，只要这个人愿意，并且享受在这份工作中。因为大量灰度的东西只有人去掌握。人绝对比制度灵活。人比制度更有效，制度比人更稳靠。

  具体的例子。我们要是每个星期能拿出5个小时去亲自面试人，包括最基层的岗位，那效果绝对比绝大部分人事经理强。而且不是强的一星半点儿。

  第二是预算管理。

  外企的预算管理做得是真好真细。全面预算管理是管理好职业经理人的两大法宝之一。必须要配合绩效目标管理才能有好的效果。这是大多数中国企业做得不好的。我们的全面预算管理做得不够好。

  但是，这里面预算做得好有三个层面。一个是预算这个表做得好，一个是预算完成的效果好，最后是按照这个预算执行后组织发展得好。我认为第三个层面是最关键的，但是它决定了不同体量和行业地位的公司，在运用全面预算管理的效果。不管大公司和小公司，对未来的预测都没有说特别准的。大家都没有水晶球。但是大公司用得起，为啥？因为他抗波动性强。不需要随时根据月度、季度新情况做调整。根本调不了，改个预算那个流程可费劲。小公司也不用执着于全面预算管理，做好短期现金管理就很好了。

  批判着，结合实际去看。