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• 作者：陈塘关李哪吃 发布时间：2012-05-07 11:42:43

  有几样看着挺有兴趣但没尝过，记下来了，下回去的时候尝尝。

• 作者：leo 发布时间：2022-06-21 16:30:29

  巴克——超越同类的代表

• 作者：李翔 发布时间：2011-07-14 21:07:50

  基础理财的教科书！

• 作者：剑走L偏锋 发布时间：2015-03-19 15:20:40

  2015.02.03.让人感觉很温暖的一本书。大熊 抱抱，爸爸抱抱，妈妈抱抱，宸宸抱抱。

• 作者：四月武器 发布时间：2024-03-02 11:40:02

  以海上丝绸之路为核心的北海地方志。深度科普了合浦在海上丝绸之路的重要价值：秦汉时代就已经是重要出海口。特产：陶器铜器海盐丝绸玻璃(晋以前就生产玻璃了！)

  葡萄牙人从澳门往北海的船开辟了新的北海航线。从此北海逐渐纳入近代海关范畴。

• 作者：虾米 发布时间：2016-11-07 10:15:59

  城市规划乌托邦。作者对“田园”城市的设想绝非等同于“花园”城市、“卫星”城市，而是汲取城市和乡村各自长处、摒弃其短的小型复合城市（人口约32000人，这在中国大概只能称之为镇），再由多个这样的城市形成城市带。这样的城市实行经济自给自足、土地无法自由买卖、文化差缺由其他城市补足，以及带点儿中世纪行业公会的色彩，在在表明其保守性格和偏狭格局（并非道德意义上的）。而今天的城建迥异于作者的初衷，国际资本往哪里走，人就往哪里走，走到的地方即是一座城，以及满城的金钱、机会和梦想。当然，还有随这些东西落空而来的幻灭。

• 企业的本质

  作者：何金水 发布时间：2022-08-10 22:33:23

  企业的抽象形态应该是分工一体化的关系体系，管理支撑的是分工一体化的关系体系，或者说，管理是分工一体化的关系体系的一项职能。管理职能的作用是，使分工一体化关系体系的效能充分发挥出来。

  分工之后的一体化就是组织，或者说，在分工基础上实现一体化就是组织。

  不能用管理的手段来实现分工之后的一体化。管理只能在分工一体化关系体系的基础上进行，使这个体系的效能充分发挥出来。

  第1章 企业的性质

  过去认为，企业是一个经济机构，它的存在价值，是通过有效配置资源来谋求利润，至少经济学是这么认为的，但这是误判。从企业诞生之日起，从工厂制代替家庭手工业作坊之日起，企业在改变社会形态与性质的同时获得了自身的性质，企业是产业社会正常运行的一个机构。

  以往的工业化历程改变了这一切，包括企业的性质。

  过去是家庭社会，现在是产业社会或工业社会。这种改变的根本原因是，企业代替了家庭，成了一个社会的主体。

  工业化以机器代替人力，产生了现代工业企业。现代工业企业以更高的效能，动摇并摧毁了家庭经济基础，瓦解了以家庭为单位的社会，即家庭社会，形成了以企业为单位的社会，即产业社会。

  企业作为产业社会的主体，其性质不是由企业自己定义的，而是由社会的性质及形态决定的，当然，最终还是由社会性的制度安排决定的，关键在于社会在做出制度性安排与选择的时候，必须充分理解企业固有的性质。

  德鲁克认为，产业社会要想正常运行，关键在于企业，在于企业能否承担起社会责任。

  产业社会的本质特征就是产业的社会化与社会化的产业。

  家庭社会三位一体的结构是家庭成员、家庭与社会，产业社会三位一体的结构是企业职工、企业与社会。

  过去我们依附于家庭，现在我们只能依附于企业或其他各类机构。

  在家庭社会下，每个人在乎的是自己的姓氏、宗族与祖籍。东方人似乎更在乎名分、家庭背景或门第。在产业社会下，每个人强调的是出生地和工作单位，以及在工作单位的职位。西方人似乎更在乎职位与履职经历或职业背景。

  在产业社会条件下，企业必须给每一个员工以身份和地位，提高每一个员工的社会身份和地位。因此，企业必须努力提高自己在产业社会中的声望，以及在产业联系中的地位。同时，为员工提供工作和生活上的保障。

  在工业化之初，人们选择了亚当·斯密的《国富论》作为社会性制度安排的依据。斯密认为，国民财富的增长取决于两个条件：分工与交换。具言之，通过深化企业内部的劳动分工来提高劳动生产率，同时，促进企业之间的社会分工，拓展市场交换的空间范围。只要持续这个过程，国民财富自然会增长起来。因此，斯密的理论也就被称为分工理论，或自由贸易理论。

  管理的产生是无奈之举，用以弥补制度上的缺陷，解决分工之后的一体化难题。

  国民财富的源泉在于企业的创新和营销，在于技术的进步，并把这种进步引导到顾客的需求上去。

  自然分工的自然动因是，每个人都希望发挥自己的天赋与长处，在一体化的关系体系中获取个人价值的最大化，包括实现个人的成长和成就。这才是人的天性，才是人类社会的天道。

  第2章 企业的宗旨

  企业的宗旨是企业在产业社会中安身立命的标志、对内对外做出的承诺，以及构建诚信体系的根本保障。企业的宗旨是由一系列企业原则构成的，一系列不可妥协的企业原则构成的。这些原则概括起来是三条：顾客原则、员工原则和合作者原则。这些原则决定了一个企业长期存在的价值和理由，企业成员在任何情况下都不能违背这些原则，或与这些原则相抵触。

  科斯认为企业的存在价值和理由是交易成本或费用。交易成本高了就转为管理，管理成本高了再转回交易。由此证明，企业与市场的存在以及相互转换，都是为了一个目的：节约交易成本或费用。这与人们的直觉相去甚远。

  伟大的创业家是不会考虑如何省钱的。创业家和企业家真的不是为了省钱，而是为了创造，至少是为了创富。这是创业家和企业家的精神所在。精神是不能用金钱换算的，精神对应的是社会领域，金钱对应的是经济领域，两者不在一个维度上，也不在一个层次上。所以德鲁克说，他当不了经济学家。

  顾客是关键环节，确立顾客原则可以维持两种再生产的循环：一是企业再生产循环；二是社会再生产循环。

  从这个意义上说，企业确立顾客原则就是在对社会承担责任。

  对各级经理人员来说，遵循顾客原则是管理合法性的基础，是行使权力的合法性基础。他们行使权力的有效性并不取决于上级的任命及级别，而取决于顾客的需求与员工的意愿。

  进一步说，确立顾客原则可以维持企业外在的适应性。顾客原则强调的是，建立企业与顾客之间的一体化关系，建立供求一体化关系。不只是市场导向或顾客需求导向。

  顾客原则强调企业与顾客同步成长，不断强化企业创造价值的能力，深化企业与顾客之间的联系。它不只是产品与需求之间的联系，也是产品品牌与顾客偏好之间的联系。

  企业首要的问题是，谁是我们的顾客？然后才是，顾客认为有价值的是什么？企业能为顾客提供什么样的价值？

  现如今，消费者需要的已经不是产品了，而是一种生活方式，一种合乎自己理念的生活方式，一种能活出自己的生活方式。产品只是生活方式的道具，人的感受与体验才是生活的主体。

  企业之间的竞争，以及竞争的维度与手段改变了，即从生产活动领域扩展到了技术活动领域和商务活动领域，导致知识工作者成为企业的主体。用德鲁克的话说，就是以知识代替人力。所谓知识，包括信息、理论、见解、创意、技术、方法、艺术、经验、信念、喜爱、偏好和智慧，当然还有机器。用德鲁克一贯的思维，就是获取企业内生的创造力，用同样的资源创造出不一样的价值与经济成果，而不是投入产出之比的效率。

  一个人的天赋如果能与职务工作相匹配，那么他的工作效能就会大幅提高，高达17倍。

  知识工作者本质上是自我引导的，经理人员无法对他们的工作过程进行干预，只能管好自己。

  企业必须在分工一体化关系体系上确立员工原则，以唤醒知识工作者“自我引导”的内在动机与动力。

  巴纳德认为，任何交易关系都是合作关系。短暂的交易就是短暂的合作，交易结束，合作也就结束。长期的交易和持续的交易就是长期的合作。

  科斯认为，任何合作关系都是交易关系。短暂的合作就是短暂的交易。长期的合作就是长期持续的交易。

  两者的分歧在哪里呢？分歧在于看待事物的视角。视角不同，看到的事物就不同，于是就有了不同的说法，有了很多不同的学说。

  原本是同一个事物，为什么会有不同的说法和学说呢？那就是层面不够。如果我们能够透过现象看本质，在更为本质的层面上看事物，就会看得更全面一些，也许我们就能看到事物的真相和全貌。这就是理论的价值和意义。

  巴纳德和科斯都没有探底，都没有到达事物本质的底层。这就是分工一体化的关系体系，或分工与组织的关系体系。巴纳德没有分工的概念，科斯没有组织的概念，并且，他们都没有把分工与组织对应起来。

  从分工与组织的关系体系上说，合作是一种状态，交易是一种方式。合作和交易并不是对应的概念，也不存在直接的对应关系。

  合作的状态可以通过交易的方式实现，也可以不通过交易的方式实现，

  交易成立并不一定意味着就是合作，并不一定意味着合作状态的成立。

  确立企业的合作者原则，是对合作者的一种承诺，一种根本性的承诺，以坚定彼此的合作意愿，跨越合作过程中一系列不确定性的障碍，维持良好的合作状态。

  任何企业都不可能包打天下，都必须基于产业价值链进行合作，因此，企业的合作者主要指产业价值链上的关系者，包括供应链上的供应商和分销链上的经销商及零售商。

  调动人的积极性就是两条：理想追求和现实利益。没有理想追求的现实利益是无力的，没有现实利益的理想追求是空洞的。

  第3章 企业的使命

  企业必须自己从产业社会中找出一件事情安在自己头上，称之为企业的使命，从而获得存在价值和理由，成为这个社会所需要的。

  企业对于产业社会而言，只是一种抽象的存在。只有当企业确立了自己的使命，才能与产业社会发生具体而明确的联系或连接，才能成为产业社会中真正的一员，成为功能型社会中的一环。否则，企业很容易成为不入流的投机者，打一枪换一个地方，捞一把就走。

  没有使命感的人就不要去创办一个企业做一番事业，而应该选择去做个商人，在产业社会中拾遗补阙就可以了。这是一件值得称道的事。丢人的是，把企业当商品进行买卖，买卖企业或倒卖企业。

  每一位创业家在出手之前，必须先问一下自己：人类的幸福、社会的文明与顾客的喜悦，与企业的商业利润相比较，何者更值得追求？

  使命感往往是被激发出来的，而且往往是历经磨难之后被激发出来的。

  创业者和创业家并不一定是企业家。企业家是历练出来的，通常需要经历挫折才会逐渐觉悟，懂得做成一个企业、一番事业的内在道理。

  创业家要找的是事业伙伴，而不是所谓的合伙人或职业经理人。

  企业的使命是一个具体的故事，必须能打动人，且合情合理。打动人的故事必须志存高远且符合天道，让人觉得神圣、出人意料或欣喜若狂，至少让人眼睛一亮，从而愿意为此付出，愿意为此奋斗。

  合情合理的故事不是用逻辑演绎和数字堆砌出来的，更像小说，有场景感，真实而现实，合乎人的直觉与常识。

  企业的使命追求只有一个——实现顾客的梦想。可以再加上一句，通过服务于顾客，使社会变得更美好。

  现代社会就叫“产业社会”，企业就是这个社会的责任主体，支撑着这个社会的正常运行。

  企业必须通过使命表述来对社会做出承诺，履行社会的责任。

  企业的使命表达的是企业在社会中的角色定位。只有社会才能给企业以广阔的舞台，发展并施展能力。只有社会才能给予企业更高的地位和名分。

  达尔文的理论和牛顿的力学成了西方的世界观与方法论，这个世界已经改变。企业追逐利润的结果是使产业社会动荡不安，并使人类面临着毁灭的威胁。

  利润是做对事之后的一个结果。脱离事情和事业的背后逻辑，单纯地追求和追逐利润，是当今产业社会种种乱象的根源，也是一个企业作恶的开端。利润不能成为企业追求的目的或目标。

  利润只是一个约束条件，表明企业有能力创造顾客，或为顾客创造价值。见不到利润，表明企业没有能力，满足不了约束条件。企业只有在满足约束条件的基础上，才谈得上为顾客创造价值。这就是利润之上的追求。

  作为社会的一项根本需求，通常不会由一个企业承担，竞争永远是一种客观存在。竞争伴随着创新，使一些企业胜出，一些企业败退。这与企业有无使命无关，而与企业是否认真履行使命有关。使命可以使一个企业变得更加执着，一心一意、专心致志、心无旁骛。而那些对使命不那么专注，或三心二意的企业，就有可能败下阵来。

  遗憾的是，很多企业崇尚的是资本主义的生产方式，强调的是资本市场的逻辑，至少在企业中保留了两种相互抵触的发展逻辑，很难专心致志地追求自己的使命与事业。进而，在资本逻辑的左右或掣肘下，很难结成一个共同体，一个劳动者共同事业的结合体。从而很难一心一意地依靠所有参与分工的劳动者，依靠他们度过周期性的经济危机及困境。

  德鲁克认为，董事会或企业领导阶层的主要职责是，关心全体员工的良知和良心。从最高级别的领导到最普通的员工，他们的良知和良心决定了一个企业精神境界的高低。任何企业只能在全体员工认定的精神境界范围内成长。

  企业的领导集团必须是一个道义集团，而不是一个利益集团。

  只有站在道义的立场上，才有强大的感召力。伟大的企业必须建立在不言而喻的真理基础上。

  企业管理的头等难题是，如何确立“共同的目标”和“协同的意愿”这两个条件，这关系到一个企业组织的存在。

  共同的目标和协同的意愿，两者互为前提。

  只要在管理上统一了大家的价值观，就很容易确立共同的目标，并很容易形成协同的意愿。只要把决策当作一个过程，让相关人员参与进来，决策之后就很容易执行。换言之，只要不把决策当作老板一个人的事，只要不把老板当作老是拍板的人就可以了。

  统一价值观，谈何容易。企业的历史一般都很短，不可能靠统一价值观来决策做事，不现实。

  企业真正要做的事情是，保留每一个人的自由意志，激活他们的个性，使他们的天赋、主动性和创造性发挥出来，并约束他们为共同的事业与目标做贡献。

  企业文化建设要做的事情是，明确企业的宗旨和使命，按照企业的宗旨和使命，以及与此相对应的价值观与行为规范，制定严格的规章制度，约束和激励每一个共同体的成员。

  家庭并非是天然的，而是被人为组织起来的，是一项人的智力活动，是由两个毫无血缘关系的人结为夫妻刻意组织起来的。组成家庭不是为了追求更高的利益目标，而是为了休养生息，防范环境与未来不确定性的风险。这是物种的天性，是高智商物种的天性。居安思危是高智商的表现，不赔钱是投资人的聪明与智慧。后来的圣哲遵循自然道法，提倡一系列的核心价值观，如仁义礼智信，制定一系列的行为规范，如温良恭俭让，美其名曰伦理道德，并把这一切落实到清规戒律上，如三纲五常、忠孝节义，激励和约束社会成员努力组成和维持家庭关系，为一个社会建立秩序做贡献。久而久之，人们逐渐被教化，习以为常，并以为这是天经地义的，看到谁不谈恋爱、不结婚、不养育孩子，心里就不舒服，自动自发自觉自愿且理直气壮地加以过问和干预。

  过去，家庭是基本形态，称为家庭社会。现在与未来，企业及各类机构是基本形态，是社会共同体的基本存在形态，称为产业社会。

  企业共同体也要分出层次，可以依据对共同事业发展的重要性程度，分为命运共同体、事业共同体和利益共同体。

  三种共同体都有明确的权利、义务和责任，并且在制度上做出安排，尤其要按照公道、公平、公开、公正的原则，把利益关系讲到明处，落在实处。至于怎么规定并不重要，能达成共识就行。可以是效率优先，兼顾公平；也可以是公平优先，兼顾效率。关键在于讲清楚，并能够在制度上给予保障，并能维持利益关系的动态均衡。

  企业的事业，说到底，就是企业在产业价值链条中的地位，以及支撑这个地位的价值创造流程。

  第4章 企业的战略

  战略是指导行动的基本意图和方向。对企业来说，这个基本的意图和方向就是把企业的核心能力引导到顾客的需求上去，然后构建经营模式，在两者之间建立联系，形成良性循环，在不断满足顾客需求的过程中，使企业的核心能力不断得到发展。

  战略是一个有关企业前途和命运的基本决策，以明确整体的意图和行动方向。

  战略作为一件事情，要弄清楚究竟有哪些方面以及哪些因素决定着企业的前途和命运，并在那些重要的方面与关键的因素上建立内在的联系，形成基本意图，指明行动方向。

  对初创的企业来说，不仅缺少价值创造能力，而且还缺少顾客的需求。建立这两个条件就成为企业战略最初的任务，核心内容是长处与机会。

  创业者要在自己的长处上做文章，并把长处引导到社会的需求上去，引导到潜在的市场需求上去，形成最初的能力以及有商业价值的事情。

  一项伟大的事业往往始于一个秘密。这个秘密中应该包含两个要素：社会需求和核心能力。所谓秘密，就是可以把两者连接起来，把别人没发现的需求和别人没有的能力两者连接起来。

  寻找有独特才能的人是创业者战略的起点。

  战略就是创造自己，在创造顾客的过程中，创造出一个经营模式。

  对创业型公司来讲，战略就是在长处与机会之间建立联系，把长处引导到可能的商业机会上去。

  企业好似刀，顾客就是磨刀石，只有不断磨砺才会宝刀不老，空耍大刀永远不会锋利。

  创业者必须亲力亲为，不辞辛苦，承担起企业两项最初也是最重要的职能——创新与营销。实践结硕果，多想出智慧，用不了多久就会产生更多的见解与思路，懂得如何多快好省地实现顾客的理想，或解决顾客的难题。

  对初创企业的老板来说，自己必须成为营销和创新的第一责任者。

  高端思维、心智模式或心法不是什么工具与方法。离开了心法，SWOT分析是没用的，根本区分不出优势与劣势，区分不出机会与威胁。

  大道无术。不要拿工具与方法，来代替持续的努力与辛勤的付出，以及由此练就的心法。

  战略的核心内容

  战略的核心内容就是把企业的能力引导到顾客的需求上去。如何引导？这就需要合乎商业逻辑的事业理论。

  顾客真正需要的是货真价实的东西，而不是便宜货。

  企业的事业是超越一个人的寿命的，必须讲清楚，让大家一起沿着这个事业理论往下走。

  宜家是一家没有核心技术的零售企业，却能依靠经营模式处理供应效率与需求效用之间的矛盾，有效地满足顾客的需求，履行企业的使命。宜家的理想是，为大众创造更美好的日常生活。它的商业理念是，提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。

  战略的任务

  企业直面的根本问题是，如何维持再生产的良性循环。其中成败的关键是，维持生产与消费之间的平衡。如果加上竞争者因素，那么就必须维持生产、消费与竞争之间的平衡。

  企业战略的任务就是要解决企业的根本问题，解决再生产良性循环问题，解决生产、消费和竞争之间的平衡问题。

  在更长的时间跨度内，在更大的空间范围内，解决“发展企业、成就顾客、超越对手”三者之间的平衡问题；或者，处理好企业、顾客与竞争者之间的动态关系，维持自身再生产的良性循环。

  企业战略的选择主要是在“产品经营、企业经营和产业经营”三种模式之间做出选择。

  企业的战略是一种经营模式的选择，没有太多的谋略可言。

  经营模式就是依靠一组经营活动之间的相互强化作用，系统有效地为顾客创造价值，包括维持生产效率与消费效应之间的平衡，维持供求之间的平衡。

  很多人不把企业战略理解为使命愿景下的事业理论及经营模式，而是理解为竞争战略，理解为灵光一现的策略招数。殊不知，打败对手并不能确保自己长期活下来，更不能确保自己成长为一流的企业。

  如果没有经营模式的约束，只有利润最大化的要求，那么竞争策略就可能被理解为企业的战略，波特的《竞争战略》和《竞争优势》中的理论，就被很多人误解为是企业战略的理论，并把五种竞争力的分析，即五力模型，当作研究企业战略的工具。尽管战略一词来自战争，但应用于商业活动领域绝非等于竞争战略。有人把商业活动理解为商战，认为商场如战场，这是一种误解。

  商业活动领域的本质是创造而不是掠夺，是争夺市场而不是攻击对手，是竞合而不是消灭对手。企业被淘汰出局，直接原因应该是被顾客抛弃，而不是被对手攻击。这一点，商场不同于战场。商场如同竞技场或赛场，不可以直接攻击对手或打倒对手。即便是对抗赛，也必须按规则出牌。摈弃一切假冒伪劣、坑蒙拐骗。不遵守商道，不遵守商业规则，产业社会则永无宁日。

  真实的商业场景是，发挥自己的长处，避免自己的短处，在对手忽略而顾客认为有价值的环节上形成自己的相对优势。退一万步说，商道强调的是成人达己，表达善意，己所不欲勿施于人。至少不损人利己，不为利己而作恶。

  企业能否成功，包括能否盈利，不在于规模，而在于速度，在于通过生产、流通、交换、消费各个环节的速度。而通过速度取决于通过能力，取决于管理协调能力，对经销商、零售商，乃至消费者的协调能力。

  丰田公司成功的秘密是企业经营模式——在生产方式的基础上构建起来的企业经营模式。

  生产只是成本，效率再高的生产也只是成本。

  企业的内在统一性，或统一于技术，或统一于市场。到了波特那里，强调基于产业价值链的一体化战略，或后向一体化，或前向一体化。

  企业内在的统一性，以及前向与后向的一体化，只是手段并不是目的。至少一体化不是为了在产业价值链上四处漫游，寻找可能的商业机会。

  技术的统一性与后向一体化最基本的目的是获取或掌控核心技术，谋取技术扎根，这是企业再生产的保障。

  市场的统一性与前向一体化最基本的目的是获取并控制市场，谋取市场的扎根，这也是维持企业再生产良性循环的关键。

  产品经营模式与企业经营模式的本质区别就在于，前者关注于“产品-需求”之间的关系，后者关注于“企业-顾客”之间的关系，关注于产品背后人的关系。

  工业制造企业难以摆脱自有产品生产与销售的逻辑，难以站在消费者的立场上思考问题。尤其在追求规模经济的条件下，事情更是这样。

  构建模式、展开经营是一个企业的根本选择，是一个企业的战略选择。这个选择决定了一个企业是事业的经营者，还是商品的买卖人。战略，不是韬略与计谋，更不是赚钱的韬略与计谋。

  战略包含智谋，但不等于智谋。做任何一件事情都要讲究智谋，讲究策略，依靠智谋或策略弥补资源、条件和能力上的不足。

  策略必须立足于现有的资源、条件和能力，使策略变得更有力量，可谓借力。

  第5章 企业的结构

  企业价值创造的能力在很大程度上取决于它的流程是否畅通，如果价值创造的流程没有衔接好，以及结构没有安排好，那么它的效能就发挥不出来，不能满足顾客持续发展的需求。

  部门只是为价值创造流程服务的，不能本末倒置。

  产品的供应链的实质是产销衔接，是生产职能与销售职能的衔接，是生产活动领域和商务活动领域的衔接。

  产销衔接的关键是改变以往的生产方式。从大量生产方式转变为精益生产方式，或者说，从备货式生产方式（推式）转变为订单式生产方式（拉式），从规模经济转向速度经济。这是丰田与ZARA的成功经验。

  产品的研发链实质是营研衔接，就是把营销职能与研发职能对接起来，打通产品研发和市场需求之间的联系。

  产品开发涉及四个概念，即产品概念开发、产品技术开发、产品工艺开发与产品市场开发（也称市场推广）。

  企业内部的失效，莫过于部门之间协同的失效。

  部门之间的协同效率取决于统一指挥。

  企业要明确三大中心的定位，营销中心为利润中心，生产中心为成本中心，研发中心为费用中心。

  营销中心的利润直接表现为企业的营业利润，即营销中心的营业收入减去营业成本和费用，再减去税金。

  要想让营销中心承担利润责任，必须解决两个问题：第一，依据上述财务指标的结构，分配资源并落实责任，以控制总体的成本费用；第二，赋予营销中心两项权力，即价格决定权和分品种销售计划决定权。营销中心一旦拥有这两项权力，就成为整个企业的策略中心，成为争夺市场或顾客的策略中心，成为真正意义上的企业龙头。

  生产中心作为成本中心，与营销中心的销售职能实现对接，并完成价值排序，即顾客第一，销售第二，生产第三。

  研发中心是费用中心，追求的是费效比和投入产出之比。

  按照明茨伯格的研究，总裁作为日常经营的操盘手，真正要做的事情是三项：社交、情报和决策。按照德鲁克的研究，总裁一个人往往做不了这三项事情，需要构建一个总裁班子，命名为“执行委员会”。执委会就是从事日常经营管理的“管理当局”。

  执委会行使决策的权力，行使日常经营管理的决策权力，而价值创造流程中的各个部门从事价值创造的各项活动。

  第6章 企业的机能

  企业具有政治、社会和经济三种属性。

  企业分工之后的一体化即组织，包含两个方面：技术/经济的一体化与社会/心理的一体化。决定一体化进程与程度的是企业机能，主要是基本的或基础的三项机能。 比如说，技术/经济的一体化进程慢、程度低，直接原因就是企业的经济机能弱。经济机能弱往往是因为政治机能不够强大，或者说，企业调动资源和各种力量的能力不够强大。可以说，企业机能的强弱决定了企业的组织化程度及其进程。

  全体员工的社会权力或要求是，生活的保障、心灵的归属和做人的尊严。保障员工的社会权力，是建立或发育社会机能的关键。

  经济机能就是创富谋利的能力。它的外在形态集中表现在企业的价值创造流程上，或者说，表现在企业的经营模式上。在经济机能方面，企业要排除一切困难，去强化机器系统和知识系统。鼓励知识劳动者之间的社交，满足他们在职场中的社交要求，有助于经济机能的强化。

  企业是一群自由人的关系体系，必须在一个时空中维持内在的统一性和外在的适应性。靠权威的力量。

  企业是依靠所有权派生出来的权力进行统合的，依靠分配的权力配置资源，主要是人财物；处理事情的权力，主要是“研产销”活动领域的人与事，对企业方方面面的事务进行统合。

  一个功能型的组织，或一个有能力的组织，很容易趋向于独裁，趋向于行政专权。这需要从一开始就建立一个良好的治理结构，确保政治机能不会被损坏，并且依靠政治机能强化社会机能，强化全体企业员工的公民意识，从而依靠社会机能进行制衡，对管理当局及经理人阶层进行制衡，防止政治机能的恶化，使政治机能服务于经济机能，同时强化社会机能，而不是抑制或蔑视社会机能。

  在资本主义生产方式下，资本创富谋利的逻辑本身会使政治机能恶化，表现为短期业绩导向，而不是长期战略导向。

  强化政治机能以及权力的治理结构唯一正确的方向是人本主义的生产方式。

  企业需要对员工进行分类，分出命运共同体成员、事业共同体成员和利益共同体成员。

  企业就是由一群平凡的人以平常的资源，依靠内在的经济机能干出不平凡的事业，创造出不平常的价值。一群平凡人形成的经济机能的创富逻辑是简单的，就是在专业化分工的基础上构建一体化的关系体系，以自然力代替人力提高效能，包括以机器、设备、工具、动力、技术、知识、信息以及资源的配置方式提高劳动生产率，提高价值创造的能力，提高盈利能力。进一步说，这种创富谋利的能力还来自战略经营领域的选择，来自经营模式或价值创造流程的结构，一种系统化的结构性力量。

  企业的强盛靠的是内在机能，像人靠本事吃饭一样，要始终不渝地提高自己的能力。

• 极富中国特色

  作者：Xavier 发布时间：2010-09-18 12:59:02

  年代比较久远了，一本非常具有中国特色的教材，语法知识讲得很系统，感觉比新版的好一些，但一不小心及其容易学成哑巴法语，建议大家在用这本书的时候兼用一些法国原版的教材，《走遍法国》就很不错，罗赛塔石碑那套软件也很推荐

  这本书后来出了新版的，课文和语法的讲解还不如旧版，尤其一上来就花大量的篇幅讲什么“语言层级”的问题，不知对初学者有什么作用，放在教师用书里还差不多，而且出版速度太慢，好几年了还只出了两本……