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由李汉君等主编的《国际贸易》对国际贸易理论与政策进行了全面的介

绍。全书共分十三章，具体内容包括导论、古典自由贸易理论、新古典贸易

理论、保护贸易理论、当代国际贸易理论、国际贸易政策、关税措施、非关

税壁垒、出口鼓励和出口管制措施、国际贸易体制、国际服务贸易、跨国公

司与国际贸易、区域经济一体化等。本书的主要特点是内容完整、系统，观

点准确、通用，注重理论联系实际，内容实用性强，富有时代气息。

《国际贸易》适合高等院校经济类、管理类相关专业的本科、专科学生

学习，也适合作为广大国际贸易从业人员的参考用书。

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书籍介绍

由李汉君等主编的《国际贸易》对国际贸易理论与政策进行了全面的介

绍。全书共分十三章，具体内容包括导论、古典自由贸易理论、新古典贸易

理论、保护贸易理论、当代国际贸易理论、国际贸易政策、关税措施、非关

税壁垒、出口鼓励和出口管制措施、国际贸易体制、国际服务贸易、跨国公

司与国际贸易、区域经济一体化等。本书的主要特点是内容完整、系统，观

点准确、通用，注重理论联系实际，内容实用性强，富有时代气息。

《国际贸易》适合高等院校经济类、管理类相关专业的本科、专科学生

学习，也适合作为广大国际贸易从业人员的参考用书。

• 作者：juuj 发布时间：2021-03-17 13:20:09

  几年前去西安旅游时买的，结果放到了最近才读完，喜欢《离骚》和《九歌》的缥缈奇诡。其余的诗篇读着读着居然有点抑郁了，尤其是注解凡事都往那些大道义上套更是让人腻烦

• 作者：晓声占星 发布时间：2020-06-09 22:12:45

  我推荐图解的那个版本 还有很薄很古老的黄色那个版本的 要比这个版本好的多

• 作者：阿懒 发布时间：2012-12-04 14:13:20

  2012/11/24-12/3阅读。穷人思维与富人思维

• 作者：丧心病狂王进喜 发布时间：2014-02-27 14:30:41

  线条色彩都很好，不会很乱看不清层次，临摹起来很容易上手，就是还没临摹完书却丢了。。。

• 作者：乐在vs其中 发布时间：2018-12-31 19:12:44

  科普性书籍，类似书籍读一本就够

• 作者：echo 发布时间：2021-06-15 09:29:25

  考试需要，看完了。非常系统的考察，很有古典史籍刑法志的意味。组织、法权、法典、法律职业、诉讼等方面都有涉及，说起来，我发现上世纪的法学学者真的非常注重监狱这一项。

  汪楫宝认为中国司法权完整的三大阻碍是外国领事裁判权、县长兼领司法、司法经费不统一，可谓鞭辟入里，尤其是第二点，行政和司法的纠缠不清是直至现在司法改革都面临的问题。

• 失败不是成功之母，高质量的复盘才是

  作者：roackzhao 发布时间：2022-04-27 21:59:54

  1997年，贝索斯写了第一封亚马逊的股东信，信的内容不长，但第一个主题

  “一切都关乎于长期”（It’s All About the Long Term）

  影响至今，这也是如今被广为传播的“长期主义”的来源。

  看了他的股东信后，也想着多记录自己的阅读和思考，相信这是一个值得“长期主义”的事情，但时常又苦恼于思想愚昧，文笔不好，迟迟未能下笔。偶然看到王兴在 2009 年于饭否上写的一句话，

  “我不知道的事情远比我知道的事情多，这没什么可耻的”

  ，心里释然，所以就尽管记录吧，展示自己的愚昧与好奇。

  

  最近重新阅读了一遍周航的《重新理解创业》，这是周航在易到失败后的自我复盘。我第一次阅读的时间于 2018 年底，但没做太多的记录和思考，这次读完补上。周航于 2010 年 5月创立易到用车，比 Uber 创立的时间早 4个月，比滴滴创立早 2 年。但随后在国内与滴滴竞争中落败，并于2015 年将易到用车出售给乐视。为什么作为全球首创的周航和易到占了先发的优势，但却在这次共享出行的大战中出局？作者从战略、竞争、品牌、流量、团队、融资等 12 个层面进行了系统性复盘，十分真诚。人在骨子里是喜欢成功、厌恶失败，相比写“我是如何成功”，“我是如何失败”更加稀缺和难得，推荐阅读，这里分享一些我感触较深的片段。

  一、“看到”机会与“看穿”未来

  周航最早看到了“共享出行”的机会和趋势，但没有“看穿”这件事的本质。而后续所有个人和企业的行动都会围绕已有“认知和判断”。这里有几个故事，易到于 2010 年开始做高端专车，初心和口号是“随时随地的私人专车”，这放在 10 年从高端人群起步是完全正确的，因为这群人有更高的尝鲜意愿和支付能力，但 2012 年出行领域开始竞争，易到对于出行的认知仍停滞。

  

  周航早期认为“专车”不等于“打车”，所以滴滴和快滴不是易到竞争对手，这便是看不穿。专车和打车都属于出行的一种方式，甚至后来的共享单车等也含在其中，周航看到的是“专车”，那对应的人群自然就是“高收入人群”；而滴滴看穿了“共享出行”，那一定是从最大群体出手。本质上，共享出行是一个讲究规模效应的行业，规模越大、司机越多、接单越快、乘客也会越多、每个司机能接更多的单、那么每单的成本将会降低，乘客将会越多，将会进入这样一个正循环和正向飞轮。共享出行的核心应该有两个关键词，“快速”与“规模”。

  易到早期在追求完美的服务方案，导致数据上基本停滞了 2 年，而这 2 年基本就是易到的所有先发优势，全部被浪费了

  ，而滴滴简陋的方案快速行动抢回了宝贵的时间。

  

  这就是滴滴抓住的“快”，而抓“规模”的体现则是从“出租车”入手，因为“出租车”又拥有当时出行行业中最大的司机群体。相比之下，这让我想起有关贝索斯的一个故事，这也是亚马逊的战略之一“快速做大”。

  

  二、竞争中的“得失”与“生死”

  企业经营伴随着企业竞争，这是一个优胜劣汰的过程。而很多创业者出局，是源于陷入三个思维误区。

  思维困局一：先行者姿态

  周航在创办易到前是一个有成功经验的创业者，1997 年以小打赢了“大中电器”；1999 年又跟打赢了万科。所以这时容易看高自己，看轻对手，栽跟头。所以在复用过去经验的时候，多思考一下，这在如今是否适用，或者至少不能盲目觉得就一定适用。

  思维困局二：竞争其实是生死问题

  网约车市场讲究规模效应和网络效应，这个市场本质上是零和市场。王兴曾提及的一个观点，“竞争二字，其实应该拆开来看。竞是速度，争是抢夺”。在网约车市场早期，相互竞争可以围绕在“竞”上，“竞”的目的在于一起做大网约车这个蛋糕，培养全民的打车行为和习惯。此阶段可以理解为，竞争是一个“得失”的问题，这时候无非是大家在蛋糕中分得多或少。但随着市场的普及，竞争将进入第二阶段，则是以“争”为核心，也就是抢夺份额。因为这个行业具有马太效应，强者和领先者将获得更多的支持和弹药，差距将会被拉开。这里有一个故事可以体现：

  

  思维困局三：真正的竞争来自另一个维度

  替代马车的，不是更优秀的马车，而是汽车。在竞争和创新中，要留意另一维度的创新，否则你的创新可能会“窒息”。创新窒息的定义是，一个小的创新，在一个更大的创新面前就会窒息掉，因为两者的成长速度完全不一样。比如共享出行的 Uber 取代了分时租赁 Zipcar；iPhone 为代表的智能手机取代了胶片相机。

  三、品牌与流量

  市场拓展中我们常听到的两个词，“品牌”与“流量”。品牌是一个动态结果；流量是一个动态的过程。

  很多创业者会有一个品牌误区，常会对外说，“我做的是品牌”，然后在创立之初就想出一个比较“高和虚”的价值主张。但其实是否品牌是消费者说了算，而不是创业者说了算，品牌是所有商业行为的“结果”。比如易到早期犯了一个错误，一直对外宣传，“随时随地的私人专车”，其实这句话也相对直接了，但相较于滴滴口号“滴滴一下，马上出发”还是文艺和委婉了一些。江南春曾提及的，“在品牌和品类早期，一定是优先想办法抢占心智，通过强调产品功能点，在消费中心中种下一颗种子。”更直白点就是“清晰说明产品能够给消费者带来什么好处”，而“价值主张”的输出，是最后成功者的特权。简单地说，Nike 可以说 “Just do it” ，是因为大家都知道他是 Nike。所以，要做品牌，“先抢心智，再做升华”。

  那么又该如何理解流量呢？

  1.首先需要明白，流量永远是稀缺的。有红利，并不意味着不稀缺，只是此时的流量回报高而已。2.在任何一个新领域，如果需要购买流量，那么就尽快购买，因为后面成本将会更贵。（例如：完美日记利用了一波小红书的红利；今日头条利用了一波装机红利）

  3.产品决定了流量的关键问题。产品特征决定了流量的价值，比如微信流量价值高于墨迹天气，这里有一个流量价值公式，流量价值=DAU×时长×交易系数。产量需求的强弱决定了购买流量的成本。比如易到的获客成本要高于滴滴，因为“专车”高客单价，人群小；而出租车“客单低”，人群大。

  四、搭建团队与领导力

  如何才能搭建团队一个合理且优秀的团队？先长心、然后搭骨架、最后长肉。

  公司初创时期，寻找合伙人，这是第一阶段，要做的是“长心”，即寻找与你志同道合的朋友合伙，搭建公司核心的文化与价值观；有了合伙人之后，就开始搭建初创团队，这是第二阶段，要做的是“搭骨架”，即寻找对你和公司有信念的员工，确保公司有效运转；等到公司发展壮大，需要招募“牛人”，这是第三阶段，要做的是“长肉”，即进行团队迭代，让公司稳步发展。

  那搭建了团队，是否就意味着你拥有领导力呢？并不是，首先定义一下领导力领导力不是有多少人听你的指令，也不是你能命令多少人，而是你对别人的“激发”有多大。那创业者如何才能获得领导力呢？有三个方法：

  1.想要有领导力，首先是做自己。部分创业者会有一种错觉，觉得外向型人适合领导，内向型的人则不适合领导等。其实并非只有某种特质的人才能成为领导者，比如说马云的“高谈论阔”，马化腾的“低调沉稳”都同样能拥有领导力，所以并不需要去装出拥有某种特性，不要去模仿谁，尽可能做真实的自己。

  2.很多人觉得你能领导的人，是喜欢你的人。其实不是，你只能领导你喜欢的人。你喜欢的人决定了你的领导力边界。那世界上谁最有领导力？最有领导力的是“神”，因为神爱众人。

  3.寻找与你最相匹配的领域，你的领导力需要发挥在你最匹配的领域上。

  五、自我成长与企业成长

  作为创业者，如何在企业发展中自我成长？周航给出了三个建议

  1.领导者最好的成长方式是从失败中学习，这也是我们最初的原点。创业者最好能有一个心态，那便是“归功于外，归因于己”。

  什么是“归功于外”？一个企业的成功，本质上是时代造就了你，没有大的时代就不会有你。任何一个企业的成功本质上都是时代的产物，当然你能敏锐地抓住时代赋予的机会也很重要，但是没有一个大的时代，你不会成功。什么是归因于己？就是失败了更应该多在自己身上找原因。如果我们为了自我安慰，把失败的原因归于外界（虽然也有外界的一部分的原因），那将错失发现真正问题所在但我们更多应该从自身角度找原因，因为外界原因很多不可变，或者说不易变。而内因是最容易改变的。比如说：是否战术上勤奋，战略上懒惰呢？等等。要谨记，痛苦和失败是成长的肥料的最佳肥料，不要浪费。

  

  而贝索斯在 2015 年的股东信也曾着重提过失败对于亚马逊的意义，他这样写道：

  

  2.领导者要成长就要“复盘”

  领导者在成长中更应该复盘，每天复，事事复。复盘是最好的学习过程。

  3.学会示弱、学会求助、避免怕输

  创始人很多都是很要强的，甚至很多人觉得创始人是一个公司的“超人”，包治百病。其实这是一个“完美的期待”。当遇到问题和困境时，学会求助，也是很好的成长方法。人的天性都是好为人师，如果你主动去请教别人，人家一般都是愿意告诉你的，他说得对错与否不一定，但有个潜在的好处：示弱后，不仅让更多新的知识进来，当你敞开心扉的时候，还会有更多人愿意帮助你。周航在这里讲一个故事，也以此来警醒各位：

  “前段时间曾鸣教授和我谈了一次话，他说：“你自从创立易到，有四年都没找过我。”我说：“老觉得自己没做出个样子，不好意思找你，只能每年礼貌性地跟你汇报一下。”他说：“你知道吗？你因此错失了很多机会，错失了很多可以帮你的资源。”那一刻，我明白示弱或者敞开心扉去请教别人，多么有利于自己的成长。”

  说完个人如何成长，那企业又该如何成长呢？

  企业其实是一个“更大的自我”，所以上面提到的自我成长的三个建议，首先也适用于企业成长。对于企业成长，再补充三个“基本意识”。

  1.做好打持久战的准备

  2.最小化启动，加速度比初速度更重要（不要嫌弃起点低，应该多看重成长速度）

  3.长期主义，站在未来的角度考虑现在。在未来，你肯定会面临一个全新的时代，它的大势是什么，将去往哪里。如果用未来的视角审视现在，你会为了未来那个时代思考今天该做些什么，提早为未来做好准备，用更积极、更勇于探索的态度经营企业，这才是基业长青的方式。

  但是，当企业陷入困境和低谷时又该怎么办？周航给了三条建议

  1.不要因为暂时的挫折和困难，就忘记了提高公司价值的根本使命。

  2.不要自我“催眠”，不要觉得自己做的事太伟大，也不要觉得做的事太多太难，就可以“慢”，还是要“快”。

  3.必须要有勇气选择最大的市场，而不是做一个所谓“小而美”的产品偏安一隅。市场很残酷，不会再有同样的一个机会摆在你面前。在互联网世界，你必须进攻，进攻，再进攻。

  六、重新理解“钱”与“投资人”

  易到用车在发展过程中融资金额约10亿美金，但相对于滴滴在资本市场上还是犯下了一些错误，周航分享了融资的四点反思

  1.究竟该什么时候融资？——在别人看好你的时候尽量多融资。

  2.究竟该融多少钱？——不以估值论融资。真正决定融资规模的是你的核心业务需求。融资，不仅是为了业务上的花销，而且要考虑到最坏的局面，要预见面对竞争对手你需要多少钱。融不融得到是能力问题，但融资的方案和目标，就应该为最坏的局面做准备，哪怕出让一些股权也是可以的。3.究竟该怎么花钱？——多融少花。

  4.究竟该如何看待估值？——不要被它操控。- 创业者要学会放低心态，对愿意投资你的人报以感激之心，因为创业有风险，不是百分之百都能成功- 如果你见了100个投资人，其中90个都不投你，这很正常，不必否定自己，也没必要在最终做成的时候，去讽刺当时没有投你的投资人，这些事都没有意义。

  获得了投资后，如何处理好与投资人的关系？

  先有原则，再用方法。原则是：不博弈，双赢；股东不宜过多，方法有三：

  1.创业者应该与投资人勤沟通，学会示弱。故事：凯叔讲故事的创始人王凯是我的好朋友。我觉得他处理投资人关系就非常好。他和投资人沟通很频繁，建了一个群，有事就在里面说：我有一件事，哪位有资源可以帮忙？有资源的就提供资源，没有资源的也聊一聊，不给别人很大的负担。如果你帮他，他会很高兴；你不帮他，也不会怎么

  2.创业者是公司最终决策的最后责任人，投资人只能提建议。这里有两个相关故事。故事1：易到曾经想过做打车业务，却三上三下，最终搁浅了，因为我们的投资人反对。后来我反问自己原因，表面上是投资人的否定，根源上还是因为自己没有想清楚，不够坚决，所以也说服不了别人。如果当时我在气场上足够坚决（我的确没有想清楚），就是要试，仍然会很有力量。投资人不会拦你，因为知道拦也拦不住。故事2：联想起“豆瓣”从 PC 转到移动互联网浪潮中错失的多个机会，阿北在豆瓣转型中的摇摆。

  3.创业者与投资人的关系不是博弈，而是双赢。

  所谓的对赌应该都是正向的赌约：如果达到怎样的目标，就多奖励你点什么，双方皆大欢喜，切忌逆向赌约，因为这会让很多动作变型，不真实。

  有任何想法欢迎交流探讨，Goaaron511

  订阅号：“长期来看”，一切关于于长期

  2022.4.27

• 就为这口醋包的这盘饺子

  作者：dskc 发布时间：2024-04-05 23:16:08

  在2011年9月的译文版上看了中篇《星髓》，整个故事的的基础设定很惊艳。木星大小的飞船，金属核心的星髓，神秘莫测的建造者，永生不死的新人类，说一句大气磅礴不为过。但是越到后面，越觉得故事情节不能细想。

  首先是反派的动机。沃森说迪欧是想把飞船据为已有，姑且认为他的计划就是在星髓中控制童子军，然后反攻飞船。但是，星髓对正反双方都是未知的啊，他凭什么知道可以利用星髓建立反对势力？更突兀的是，迪欧给了自己一个假死，还特别贱兮兮地说，这样好处可多了，可以跟一千个不同女人做爱。但是大哥，你在童子军面前死了啊，咋实现把飞船据为已有的计划呢？你是不是认识一个叫宇智波斑的人？

  然后就是首领和船长的弱智。刚登场的“首领”那叫一个拉风，我都觉得后面首领肯定要跟主角有不少交流。结果，首领前后有一千五百字戏份没有？更崩溃的是，反派陷害主角的办法就是找机器人假冒了首领。不是，咱这是星际文明啊，一号领导这么好冒充的？一帮船长就这么被机器人糊弄了，首领说沃森一行是最没用的船长，这真是官方吐槽最为致命。反过来说，一大帮子船长就这么消失了五千年，首领愣是找不到。不是，再说一遍，咱这是星际文明啊，这帮人吭哧吭哧在飞船挖了个隧道直通星髓啊，他们没藏着腋着，从人员到物资，这都得留痕，你至于五千年找不着吗？果然就是最没用的一堆人，没了就没了是吗？

  最不能理解是人类永生这个设定。外在来说，长达五千年的时间，飞船人类的技术没有任何进步，沃森重返飞船后，竟然直接连通了首领，不得不怀疑飞船被智子锁死了。内在来说，永生这个题材在科幻中不新鲜了，很多作品都探究过永生带来人性的变化。人的基本矛盾是欲望无穷而生命有限，一旦生命无限，欲望无穷就成了伪命题。所以迪欧说假死能让他和一千个不同女人做爱，这就很离谱，大哥你都寿命无限了，这种事不是很正常，你着那急干什么？再者说，普通寿命也不耽误和人睡觉啊，这是个能力和性格问题，跟你假不假死有毛线关系。至于掌握飞船对于永恒生命之人来说有什么意义，这个我都懒得深究了。

  总得来说，我觉得是作者把全部心思用在了星髓设定上，而这个设定需要非常长的时间跨度。那么角色设定就只能是两种选择，一种是跨越好几代，但这种无法在较短篇幅里完成无间道翻转的情节，那就只能是第二种，让人类永生。由于人类永生设定是为剧情翻转服务的，作者不会去想其实这个设定更为核心，影响到了角色动机和技术背景的合理性。

  可以说小说其余部分，全是为了星髓这盘醋包的饺子。这醋不错，饺子嘛，一般。