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本书是公安技术学科智慧警务与大数据技术方向研究生系列教材，本书以新闻舆论思想为指导，以新时代网络舆情工作新需求、新发展为牵引，从理论维度、实战维度与精神维度等三个维度挖掘思想政治教育资源，将新闻舆论思想中职责使命论、创新为要论、时度效标尺论、网上舆论引导论、善用善管媒体论等重要思想与知识内容合而为一，并注重思想启迪和思维训练，例如通过网络舆情全周期、一体化建模与预测，培养全局思维和系统思维；通过网络舆情数据仿真，培养用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新的大数据思维等，在建模与预测方法的介绍过程中，培养具有学术创新能力、实战意识和使命担当的新时代警务人才。

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书籍介绍

本书是公安技术学科智慧警务与大数据技术方向研究生系列教材，本书以新闻舆论思想为指导，以新时代网络舆情工作新需求、新发展为牵引，从理论维度、实战维度与精神维度等三个维度挖掘思想政治教育资源，将新闻舆论思想中职责使命论、创新为要论、时度效标尺论、网上舆论引导论、善用善管媒体论等重要思想与知识内容合而为一，并注重思想启迪和思维训练，例如通过网络舆情全周期、一体化建模与预测，培养全局思维和系统思维；通过网络舆情数据仿真，培养用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新的大数据思维等，在建模与预测方法的介绍过程中，培养具有学术创新能力、实战意识和使命担当的新时代警务人才。

• 作者：收拾快乐 发布时间：2023-10-09 19:46:21

  整体布局还不错，故事也还够精彩。

• 作者：葫芦丝瓜 发布时间：2023-04-28 13:20:54

  内容量较大，知识点零碎。自学时，需要仔细阅读，可配合真题使用。

• 作者：simple blue 发布时间：2013-04-11 11:10:57

  还不错,不过有些已经被更新了

• 作者：kayoko 发布时间：2018-12-23 20:47:43

  辨析得不够明确

• 作者：凯斯帆 发布时间：2022-11-29 23:32:48

  性别变形，换位思考，还有点内涵，挺适合小学生看的

• 作者：子文东 发布时间：2022-07-26 17:23:24

  一本关于当代艺术的社会学研究科普小书，可以在读理论性的著作前翻一翻作为入门，简单清晰地解释了当代艺术从创作理念到宣传，再到销售的整个流程，指出了它和现代艺术的差异，以及这个差异导致的不同创作者可能会有的处境。很适合对当代艺术感到困惑又有兴趣的读者。不过看完最感慨的还是漫画这一表现形式在欧洲的发展已经到了这样细致的程度，艺术研究相关的理论也能这样面对公众做出介绍，确实对普通人非常友好了。而且读完后还有理论书籍推荐，是很好的入门引导。（查了下，《艺术世界中的七天》和《艺术的共谋》都有国内译版，此外原作者的《当代艺术发展模式》虽然没有被翻译过来，但《艺术为社会学带来什么》那本倒是也出版了，看评论很好，要找机会翻翻）

• 小沈阳为什么不如周立波？

  作者：秋叶 发布时间：2010-02-09 16:10:29

  在机场发现到处都是周立波的新书《诙词典》买，就买了一本，买的时候不晓得内容，完全是冲他的名气买的，我想这样有想法的人，出的书一定很好玩。

  等买了，发现这是一本形式大于内容的书，书的内容不多，段子都是老段子，但讲的是上海方言，估计对上海的读者更有吸引力，不过我觉得书的排版和图文编排很有创意，很周立波。

  周立波这个人是少见的聪明人，他表演的清口有文化的内涵。小沈阳和他比，确实不在一个层面。小沈阳表演是一种模仿技术，没有自己的思想注入，而周立波是有自己的思想，有几十年人生沉浮，这个人泡过妞，喝过酒，打过架，坐过牢，赚过钱，演过戏，出过书，不同的圈子和经历让他有了不一样的格局和视野。

  所以周立波说我的段子大都是朋友提供素材，我自己操刀加工，而小沈阳深知自己的局限，在火的时候不加节制的做商业巡演，结果是没有新段子了，后劲明显不足。

  小沈阳只能做到把人生扮成丑剧让你笑，笑完拉倒；

  周立波可以做到把人生的悲剧当做幽默说给你听，让你笑后有泪。

  小沈阳是是表演，周立波是表达，这是两种境界。

  所以小沈阳能认识很多商人，而周立波还可以得到很多文化人的认同，引为知己。

  不过不得不说下《诙词典》的败笔，就是请所谓戏曲理论大家余秋雨先生写的序，我一看到他在序言中大谈20年前他就发现了赵本山，20年前他就发现了周立波，被朋友赞誉为“超前20年的文化预言者”，忍不住借用他给周立波的一句评价，做人要能“完整地控制住自己”。

  余秋雨先生，你的长处还真不是“文化预言”，也不是你自得的“艺术感觉”，其实就是“总不能完整地控制住自己，太把自己当专家了！”。

• 企业永远绕不开的课题——“选人、用人、育人、留人”

  作者：慕蓉 发布时间：2020-01-05 20:08:16

  上学的时候，自己就对人力资源管理尤其的喜欢，读研时期误打误撞在人力资源管理细分领域进行了一些研究，还协助导师编著了《人力资源管理》和《管理学》方面的书籍。那时的自己就感觉到人力资源管理未来一定是企业需要非常重视的部分，但毕业之后到了企业从事这方面的工作后，发现一开会就会把人力资源管理这项工作抬到战略层面，等真正实施的时候，就会发现没人重视人力资源。工作了10年之后，随着科技的发展，发现当下真的把人力渐渐当成了资源和资本，各个地区抢人，各个企业真的把人力放在了资本层面。

  例如阿里巴巴要实施新的战略，一定要有彭蕾的参与，看看阿里的人力资源是否能够支撑新战略的实施。还有现在的创业，第一条就要看创业团队的成员构成，风投一方面要看商业模式，另一方面更重要的是看创业团队成员是否有能力把商业模式真正落地，所以我们会发现现在的企业介绍第一部分就要介绍团队成员。

  而对人力资源重视的企业，在中国最有代表性的就是华为。记得2006年刚研究生毕业的时候，我的同学去华为就能有8000元/月的薪酬。薪酬只是华为人力资源管理的一小部分，那个时候的华为就已经有自己独到的人力资源管理视角，并且华为这些年的发展真正证明了一个企业在人力资源上的投入是顺应时代发展的，是一个企业不断壮大的根本保证。

  翻看由华为前人力资源副总裁、华为人才体系构架者之一的吴建国所著《华为团队工作法》，发现其实人力资源管理随着时代的发展会不断衍生新的方法，但是从这个学科产生直到现在，还是绕不开那几个课题——选人、用人、育人、留人，只是每个企业都要找到最适合自己企业的方式和方法，把人力资源管理真正放在战略层面考虑，并且是从最高层向下穿透，真正贯彻实施，没有打折扣、没有草草了事、没有虎头蛇尾，而是自始至终实施、反馈、迭代，打造出来具有企业独特气质的团队，从而实现企业目标。

  在《华为团队工作法》这本书中，选人、用人、育人和留人几个方面都有比较实用的方法可以借鉴，结合每个企业的实际进行落地，打造团队。

  01选人

  华为选人的标准有两个维度，第一个维度是该岗位的能力素质要求，第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。这个标准需要通过衡量的方法体现在面试中，华为的面谈工具就是STAR行为面试法，用一句话来概括就是：在什么情况下，承担什么任务，采取什么行动，最后结果如何。

  在面试时候有三个要点：

  选取核心价值观和岗位能力要求中最重要的问题。

  问题的巅峰性，问题要有具备深刻的矛盾和激烈的冲突。

  从细节处分析真实性。

  这三点好像说起来很容易，但是面试的时候很难去真正做到。为什么？

  第一，能够选取核心价值观和岗位能力要求中最重要的问题，这一定是建立在企业有科学的岗位能力素质模型的基础上，没有前面耗费时间的任务分析，职责说明书，岗位关键工作技能的研究，更无法建立面试问题题库，这些都是一环扣一环的。有很多企业说他们有，但大多数是应付老板的，证明自己做过，但是根本没有把这项工作作为打地基这么重要的环节来做。

  第二，问出具有矛盾和激烈冲突的问题，这非常考验面试官，一方面敢于提出这样的问题，另一方面还要有技巧的提问，而不让面试者反感，或者说能够在宽松的环境下让他正常发挥，这就需要面试官有培训，甚至在每次面试之后再复盘，下次如何提问更好。

  第三，问细节处的问题，面试官首先自己做工作要非常有深度，而且能够针对面试者从事过的工作引导他说出细节。

  选人是企业很重要的一项工作，中国企业人才识别率徘徊在30%左右，尤其在现在这个时代，选人之后我们都面临着需要投入大量精力去培养他成为企业需要的人才，因此建立科学的选人机制，可能也是企业在一段时间内需要补课的方面。

  02用人

  人才在使用过程中，有一套能够真实评价其业绩和能力的体系，会不断催生出更优秀的人才，让这些优秀的人发挥更大的能力，这样会使企业有更辉煌的成就，一方面要不断衍生出领军人物，另一方面要创造出培育人才的土壤。

  华为有绩效—能力“九宫格”，这个评估一方面用于工资和奖金的分配，另一方面也会应用于岗位晋升和调整。

  很赞成作者提出的人才的能力是动态发展变化的，一般每年都需要进行能力评估，并据此做出人事决策，以保证公司重要岗位的人岗匹配度始终处在基本胜任状态。

  书中提出利用行为分级技术进行胜任力评估。

  步骤1：划分能力发展通道。华为设计了五级双通道模式，即横向分为管理通道和专业通道，纵向上对每条通道划分了不同的级别。

  步骤2：理解国际通用的管理三级、专业五级的行为分级标准框架。描述不同能力级别的员工能做什么、应该如何做以及能够做到什么程度，由此解决领导“拍脑袋”式评估的问题。

  步骤3：根据自己企业的具体情况，设计出主要岗位类别（通道）或主要岗位胜任力的关键区分点。体现在三个维度：行动的强度与自由度、行为内容的广度与深度，以及行为影响的幅度。

  在用人阶段必须提出来干部任用之道，华为的“七连环干部管理体系”真实的说明了为什么华为这些年能够崛起，就是把干部管理的完整过程体系化、制度化，形成了“良将如潮”的畅销组织保障机制。

  明确干部的使命与责任

  建立干部标准

  明确干部任用程序

  加速干部能力发展

  干部绩效评价与激励

  建设干部后备梯队

  设立干部监察制度

  一个公平、透明的机制，是一个企业要非常重视的部分，即使有很多干部是众望所归，但是没有透明的选拔机制，同样会被人所诟病。19世纪60年代提出的公平激励理论，人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。到现在这个理论从未失效过，所以管理者并不需要多聪明，而是要真正的把学到的和实践紧密的结合，做到知行合一。

  03育人

  作者在书中提到了人才加速成长的四大方法。在这个时代企业越发的重视起来人才的培养，因为如果企业中的人成长的慢，那就代表了企业的后退，这点也充分的说明了为什么现在企业都要求员工的年龄不能超过35周岁，很多新兴行业的员工都是在90年代以后出生的，就是因为年轻代表了学习力。

  

  书中也提到了人才培养难度大、周期长，企业领导人必须是人才培养工作的第一领导。比如，华为大学的最高领导一直都是任正非。

  书中给到了横向人才培养的方法，如何快速复制各类关键性人才的步骤：

  第一步，收集问题，有业绩表现最好的人归纳提炼出取得成功需要解决的8—9个一致性的关键问题。

  第二步，培训准备。把问题和解决方案编写成案例和课件，并试讲教学。

  第三步，实战培训。采取实战模拟培训，分组讨论案例，成果比拼，培训结束后答辩，一次检测培训效果。

  企业中一定要把人才培养效果作为干部领导力的考核指标。管理学大师拉姆·查兰说过这样一句话：“作为企业的中高层管理人员，培养人才至少跟创造业绩同等重要。”一个企业没有强大的造血功能，怎么能够保持企业的长期发展呢，更没办法培养出价值观一致的人才。

  人性肯定是利己的，那么如何建立一个机制让干部去培养人，创造一个有良性竞争的环境，就是每个企业人力资源部门要去思考和钻研的。

  04留人

  留人这个范畴，就不得不提到激励，在管理学中最重要的理论全部体现在激励理论当中。随着科技的发展，激励变得更加重要，为什么？因为现在不是以体力劳动为主的年代，一个人的工作积极性是需要他有主观能动性的，这个是任何外部的东西约束不了的。当一个人工作有主动性，那么也会在非工作时间花精力去学习，去做各种工作上的链接，有很多东西是隐藏在一个人的内心中的。

  所以能不能把人才留住，很重要的一点就是这个企业有没有能够激励他的地方。华为的经验是，让人才在良性约束下自由发挥。这包含两大要素：一是打造创新的舞台，与世界交换能量；二是鼓励探索，宽容失败。

  什么是良性约束？良性约束就是共同的价值观。在共同的价值观下，企业的使命和愿景与个人的追求能够契合在一起，人才团队就有了一致性的方向引导，共同的创造力就能转化为高价值。

  当然当今企业更要注重对于年轻人的激励，因为未来必然属于90后、00后，书中提到到了2025年，3/4的职场人士都是90后。他们崇尚自我，不好忽悠，鸡汤免疫，不差钱，不喜欢规矩和约束，信服大牛，不服权威，这些都是90后的共性，所以现在的企业都面临着建设年轻人喜欢的组织氛围的挑战。

  对于年轻人要实行参与式管理，激发责任感，让员工最大限度地执行。据调查，在所有激励因素中，最强大的激励因素之一是感觉执行。他们觉得自己好比一个大家庭里受到尊重的成员，可以参与实现整个公司的各项目标。这就是主人翁意识和打工者意识的本质区别。

  在具备条件的情况下，可以让骨干员工或中高层管理者参与到决策中来，特别是与基层执行有关的事项。参与决策不仅对决策有更深的理解，最重要的是更容易认同这项决策并很好地执行。

  管理学从泰勒的科学管理理论开始，至今发展了100多年，从单个人的工作效率的提升，到现在注重个人成长及团队的打造，其实从未改变的就是对人的研究，而且也从来没有改变的是对组织中人的研究，这证明了一个企业要持续发展必然是拥有自己的科学管理方法论，华为就充分的论证了这一点。