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卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。 管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。

推荐序一（邵明路）

推荐序二（张瑞敏）

推荐序三（赵曙明）

推荐序四（包政）

推荐序五（陈春花）

推荐序六（彼得·德鲁克管理学院）

前言

第1章 卓有成效是可以学会的

为什么需要卓有成效的管理者

谁是管理者

管理者必须面对的现实

对有效性的认识

卓有成效可以学会吗？

第2章 掌握自己的时间

时间对管理者的压力

如何诊断自己的时间

消除浪费时间的活动

统一安排可以自由支配的时间

第3章 我能贡献什么

管理者的承诺

如何使专业人员的工作卓有成效

正确的人际关系

有效的会议

第4章 如何发挥人的长处

要用人所长

如何管理上司

充分发挥自己的长处

第5章 要事优先

摆脱昨天

先后次序的考虑

第6章 决策的要素

有关决策的案例研究

决策的五个要素

第7章 有效的决策

个人见解和决策的关系

反面意见的运用

决策与电脑

第8章 结论：管理者必须卓有成效

彼得·德鲁克：1909年生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”。

在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德鲁克管理研究生院。

他著述颇丰，包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、责任、实务》、《旁观者》等几十部著作，已传播到全世界130多个国家。其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读的经典。

2002年6月，美国总统布什宣布彼得·德鲁克成为当年“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

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书籍介绍

卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。 管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。

• 作者：NEO.Braite 发布时间：2019-06-06 02:10:15

  全书有效内容不多，整体围绕几个key point在讲，但这几个观点又是业内非常常见的管理方法论，都快算作工作常识了，并且没有展开来讲，就内容整体表现出来的有效性、整体性来说，一篇文章足以表达，非要凑内容出本书。

• 作者：飞林沙 发布时间：2013-12-16 01:24:20

  因为最近太多人标注了，原本我是抱着吐槽的态度来看这本书的，可是看过之后却发现这真的是我看过最棒的一本管理书。整本书从时间管理，招聘，决策等等做了非常细致的讨论，几乎把贡献一词演绎到了极致，字字珠玑，这才是真正的大师！推荐所有管理者的必读经典！

• 作者：但少闲人 发布时间：2014-09-09 23:00:37

  知易行难

• 作者：Shu 发布时间：2010-12-31 09:47:34

  前言的一句话：管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。这就是这本书的目标。

• 作者：大米小米 发布时间：2012-03-19 20:16:18

  不同的视角，风景背后的故事

• 作者：野兔子&hunsan 发布时间：2013-03-01 01:40:35

  这应该是本＂每一次转换生活轨道的时候都可以看的书。＂

• 取其精华、去其糟粕，纵情向前。

  作者：yezzi 发布时间：2013-11-28 01:00:48

  1966年出版此书的时候，彼得57岁。60年代的美国，是黄金的、变革的时代。科技发展（阿波罗登月、编程语言初步建立、汽车工业开始马力比赛）、音乐兴盛（鲍勃迪伦、伍德斯托克）、民权风起（马丁路德金）、政治稍不顺（肯尼迪遇刺、越战泥潭深陷）……

  二战后婴儿潮的成长提供了充沛的人力资源，科技发展带来大型企业的扩张，在这样的背景下，实在太需要管理的理论化了。这样一本书，能够想见在当时一定洛阳纸贵。

  【观点相当棒】

  50年来一直被人拜读和运用，一定有独到、犀利、睿智的地方。书中有许多的观点，放在今天依然有很大的启发性和实践性。

  以下是一些对我有启迪的话和段落：

  1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。

  2.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。

  3.有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。

   4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域。

  5.有效的管理者善于做有效的决策。

  制约经济增长与经济活动的，并不是资金的供给不足，而是对资金的需求不大。

  有效的管理者从来不问："他能跟我合得来吗？"他们问的是："他贡献了什么？"他们从来不问："他不能做什么？"他们问的是："他能做些什么？"所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。最不至于出差错的人选——也就是仅合乎最低要求的人选。

  着眼于贡献，正可满足这些条件：互相沟通、·团队合作、自我发展、培养他人。

  在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效，这也许是所谓"良好的人际关系"的真义所在。

  上帝创造人时并没有想到他们将来要管理组织。任何人都很难完全合乎组织要求的条件，而人又不是可以随意" 修整"，随意"更改"的。最多，人不过是"大致符合要求"而已，而我们开展工作又必须用人（没有别的资源可以代替人）。所以在人事决策上，就需要较长时间的思考和判断了。

  上面的这些观点给了我方向和建议，一些困惑都解决了。

  【举例真心水】

  作为一部管理学经典，彼得同学举例实在过于随意了。如果有想看此书的同学，建议例子部分都可以跳过了。原因有二：

  1，彼得为了佐证他的观点，例子的真实性挺差

  2，彼得的例子与当代社会企业（特别如果你是新兴企业），代沟严重

  比如说在“管理者必须面对的现实“谈到”必须先从无数现象中抽象出某一具体的特性，并对其命名，然后才能进行计算。”举了两个例子：

  例子1，“医药上的沙立度胺 （thalidomide）造成畸形婴儿的悲剧，正是一个实例。等到欧洲大陆的医生面对充分的统计数字，发现畸形婴儿的数量已大大超过正常数字的时候，他 们才觉得其中一定有什么特殊的新原因，但这时才意识到问题的严重性已太晚了，损害已经发生了。而在美国，这种损害幸得避免，原因是美国一位公共卫生医师早 察觉到一种质的变化 用此药后会出现一种轻微的皮肤刺痛感，并将这一现象与早先发生的事件联系了起来，于是在该药被广泛使用之前向大家敲响了警钟。”

  真实情况如何呢？WIKI告诉我们：“在美国，thalidomide遇到了美国食品药品监督管理局冗长而繁琐的市场准入调查，一些FDA官员认为，thalidomide的动物实验获得的药理活性和人体实验结果有极大差异，由动物实验获得的毒理学数据并不可靠，最终thalidomide没有获得机会进入美国市场。”—— 一个都没有进入美国的药品，美国公共临床医师不知如何察觉异样的？

  例子2，"福特公司的一款名为Edsel的汽车，也是一个类似的例子。在推出这种车型之前，福特公司搜集了一切能够得到的数据，证明这款新车必能畅销市场。没想到美 国的汽车消费者发生了质的变化，从 收入决定购买 转变到 兴趣决定购买 了。而这种质的变化，却无法用统计数字来显示。"

  看到这个例子，作为营销从业者非常疑惑。当代，像中国这样的汽车消费大国都没有产生“用兴趣”决定一个耐耗大宗品的购买判断，60年代的美国人民的发达程度是否已经到了用兴趣就决定购买的地步呢？

  ——显然不是。

  1）各项数据显示：60年代美国人爱买大马力汽车，史称“肌肉汽车”。那么证明60年代美国人民还在用性能决定购买的阶段。

  2）关于Edsel的失败，网上有诸多分析，多归结于外观太大、无差异化、价格定位三点。浏览诸多评述，不见任何关于”兴趣购买“的观点。

  彼得自己异常熟悉的汽车领域都出现此种谬误，就更别提书中彼得特别爱举的美国政治英豪们的例子了；以及由于美国打赢了二战，就乱诹几个观点说德国叉叉战役失败的原因神马的……

  所以如果有同学想通过此本书了解国际政治，那千万是！不！要！啊！

  【对新型行业的管理有多少借鉴意义？】

  据此书出版已经过去了近50年。

  彼得引以为豪的美国三大汽车巨头都面临破产风险；书中提到的通信巨头日子也并不那么好过。

  本书作序的5个人，没有一个来新型行业的代表，他们是：1952年生人 赵署明，1949年生 张瑞敏，1955年生 包政，1964年生 陈春花，1951年生 詹文明。

  其他人异常眼生，张瑞敏大概熟悉一点。序中张瑞敏说：[记得第一次读德鲁克的书时，给我冲击最大的一句话就是"管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生"。]——海尔工业园给我的感觉也是这样，单调的没有任何事要发生，员工们抱怨着缺乏生活。富士康那么多的负面也似乎在说单调乏味是对是错。

  在这样一个时代，海尔也捉急拥抱互联网的年代，还有什么联想啦、新东方啦、银行啦、国美苏宁啦，都发表着慷慨焦灼的讲话，表示不变革就要死。那么是否还要那么不激动人心？

  我自己觉得企业会有以下的趋势：

  1，日益扁平化

  信息的传播由于科技的发展日益高效透明、市场变化过快要求决策也快，所以企业的管理会由多架构与制度日益像扁平转变。比如“韩都衣舍”的小组制度。

  2，异常强调创新

  这个时代时刻有颠覆传统模式的黑马出现，必须强调创新。那么就要求在企业的基因注入更多的热情、向上（说激进也不为过）、激励、危机意识。以稳求胜的管理很难符合当代企业的需要了。

  我很喜欢这个时代，有一种一切被颠覆被重塑的神奇。

  取其精华、去其糟粕（书中对于电脑的看法颇保守负面），纵情向前。

• 读书笔记

  作者：steven 发布时间：2007-09-01 20:42:47

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  有一个比喻曾经出现在很多的培训中，说是应该把装满水的杯子倒空，才能再次向里面倒水。大概是害怕既有的成见，阻碍培训的成效吧。头脑空空的人总是最容易说服的，但是这样的成效，其实不能算成效，该存在的问题仍然存在，即使听的人已经全盘接受。算不上什么经验，但是“带着问题去听去看”，好像是更为行之有效的方法，至少是一个“可以被验证的”方法，我们可以在学习或者培训完成后，拿出我们的问题清单，看看哪些得到了解决、哪些获得了启迪、哪些还是“尚未成功、仍需努力的状态”。于是，我就固执的保持着自己的“成见”，不肯倒空头脑，而是揣着一大堆问题，来读一本书，一本享有声誉、堪称是“久经考验”的管理学经典作品。不唯书不唯上，到底能够收获多少，要看这本书在多大程度上为我解惑。

  这鼎鼎大名的书，叫做《卓有成效的管理者》，除了颇为壮观的书名，作者更是享有盛誉的祖师爷级别的人物---------Peter.Drucker。从六十年写成代到现在，受到了持续追捧书和观点，几乎可以肯定必然有其经得起考验的真知灼见，余下的问题、就是我能够发掘多少了。

  以自己的经验来说，被传到滥的5W1H其实是个很好地总结。不谈起他人的工作，但就我自己的工作中的问题来说，大部分都可以集中到这个总结中来，而其中尤其重要的是What和How。正如世上兜售成功之道的图书汗牛充栋，但却不见得真的可以指点人们成功一样，我最感兴趣的不是Concept或者Idea，而是What和How，就是“应该做什么”和“怎样做”的问题。这是多年的理工思维的烙印---------有效的结论必然是可以检验的，按照相同的途径就应该得出相同的结果；除此之外的问题，并非不值得讨论，而是就我们有限的时间，只能放在次要的地位。

  所以我读此书的直接目标就是What和How。既然书的内容是介绍“卓有成效的”的管理者，那么我至少应该得到相应的资讯：什么是成效，怎样衡量和界定？什么样的动作是有成效的，或者有利于成效的，相反的又如何？通过怎样的操作可以达到好的成效。大概管理学或者社会学的达人看到这里已经在嗤之以鼻了，例如类似于这样的善意规劝：“如果有成效的管理工作可以如此的简化，那么成功也太容易了，世界可不是想象中那么简单”。虽说不明指望可以得到一个ABCD的操作手册，但是如果一个被认为是很好的管理学著作，仅仅只是show一些Idea却没有任何可操作的东西，在我看来就很难避免两类嫌疑：要么这是只给大师们看得不适合我这样的菜鸟，要么这就是个外强中干的传说。在自然科学领域这样的例子相对少，但是社会学领域却充斥这种例子。

  带着如此这般的疑问以及怀疑心理，我开始了阅读历程。大致上，接下来的内容会遵循这些模式：首先简单介绍章节内容，然后是我所感兴趣或者有疑问的一些要点，最后是针对我的What和How的讨论。由于对要点的理解和体会，受到个人知识、经验等各种水平的限制，所以不保证客观准确。

  第一章 卓有成效是可以学会的

  除去纷繁的论述，个人觉得本章最主要的几个论题如下：

          什么是管理者，这个角色不仅限于传统观念上的公司管理层，而是只要在组织中对于运作会产生影响的任何个人。

          理清“成效”这个词。尤其是特别指出有效性与知识多寡、能力强弱的区别，后者并不能保证“有效”。

          回到标题，有效性是可以学会的。

  首先，可能因为作者是相当高端的管理学大师、面向的都是顶级人才的缘故，有些东西被直接当作背景了，例如我并未看到“如何定义有效性”的解答，例如依靠效益、产出还是其他什么。或许这个问题，在后面的章节会得到阐述？

  不过还是有些相当好的Concept是值得注意的（另外还请注意我前面陈述过的，我对concept的“不感冒”）----------管理者的界定。很有趣，作者花了大段来陈述“组织”的概念，这里无疑存在着文化背景的因素（重个人的欧美文化和重团体的东亚文化的差异）。其实在我们的社会中，集体已经重到了无需强调的地步，倒是个人被刻意的忽视。

  第二章

  掌握自己的时间

  非常赞同这种首先从时间管理入手的阐述方式。正如作者强调的那样，时间“租不倒，借不到，买不到，不能用其他手段获取，没有弹性，无法调节，不能存储，完全没有替代品”。这简直是个最高优先级别的资源。但是现状是，人们不善于管理自己的时间（这一点对我自己，尤其警醒）。

  时间对管理者的压力

  工作后时间就不再是自己的，而是他人的，对于管理者尤其如此。经常是被很多必须要处理的事情所纠缠，处理完后时间也消耗得差不多了。除了管理者必须的工作以外，组织越大，处理人进关系消耗的时间也就越多。尤其赞同作者的一个观点：整段的时间心无旁骛的处理问题，是高效的！赞叹之余，我的疑问又增加了：怎样才能搞到这样的时间段？

  如何诊断自己的时间

  有记录才能分析，所以第一步一定是最基本的：记录自己的时间消耗（很好，How出现了）。结合到我们实际的工作，各种各样的工时表/TimaeCard其实可以视作这方面的辅助工具（现实是，工时表更多地被视为考勤用具）。

  第二步，以记录为基础，删繁就简排除干扰。这里有作者没有提到，但是就我的经验而言，应该算很不错的一种方法：把要做的事情列出来，在两个尺度上给与评判，重要性与急迫性。我们时常要应付那些急迫但是不见的重要的事情，却忽略了长远来看更重要的课题。就我来说，一个可见的方法提升，就是按照如下优先级处理：重要而急迫，重要但不急迫；急迫但不重要，最后是既不重要也不急迫。作者在这里提出了一个“可排除”原则，看来就是给这些“既不重要也不急迫”的事情准备的，一个很好的“HowTo”：如果一件事情，你认为做与不做不会产生多少不同，那就意味着可以放弃。

  第二个问题，时间的可替换性。时间不能换，但是人可以换。实际上采用的方法和上一点类似，如果换一个人做这件事情也可以，当然要选取成本更低的人来做。

  第三项，浪费别人的时间。有趣，浪费自己的时间或许会令人警醒，但是很少有管理者会意识到自己在浪费别人的时间。在这里，作者举了很多例子，但是没有给出HowTo。至于他提到的“授权”意识，很重要的观念，但是在亚洲文化里面很弱，而且这并非一朝一夕可以改变。

  消除浪费实践的活动

  1，首先要找出时间的浪费。一个很重要的观点第一次出现在本书中：同样的危机，出了第二次，就不应该再出第三次。把重复出现的东西，变为例行工作，于是就解放了专家，而是普通人也可以处理。这点太重要了，实际上作为IT领域的人，尤其是有开发背景的人，这一点应该是很好理解的。抛开组织和管理因素，对于个体的开发来说，找出Pattern意味着重用、意味着可以把更多的工作交给及其去做而不需要自己处理。这个Pattern适用的范围很广。同样好的东西，就应该成为固定流程，推广应用；同样糟的东西，就应该建立应对机制，而不必每次都救火。

  2，人员过多的时间浪费。这都不是新鲜话题了，人消耗在最基本的沟通上的时间，随着组织中人数的增长，呈指数增长。软件工程的大师们，也早早就给出了真知灼见：增加人力，无助于缩短开发周期，有时候反倒会加剧延期。作者给出的解决方法相对简单，就是直接判断普通的沟通占据的时间比例，只要制定一个警戒水位（例如10%），就可以判断出人力是否多到失控。在我们的工作中，基本上应该可以通过组织结构的建立，把一个人的交往人数，控制在一定范围内，例如一个TL，应该对下属的几个PG（比如3~8）负责，对上面的PM/PL，然后再加上一些行政扶助的同仁。这样的结构，应该可以把人数控制住。

  3，会议太多。这绝对是个噩梦，不单纯对管理者。一个人的管理经验来说，虽然很多时候开会是很必要的，但是我个人还是近乎于癖好一般避免会议。只要简单计算一下就可以了解会议的成本。例如，一个管理者加上7个开发者的小团队，一个小时的会议，1/8 * 8，整整一个人天就没有了，而一个小时的会议绝对是相当简单快速的。在这里，作者历陈会议太多的弊端，不过暂时没有给出良方，怎样才能压缩或者避免不必要的会议或者低效的会议呢？

  4，信息失灵造成重复工作。好得很，太熟悉了，这就是IT存在的理由--------管理软件就是要最大限度的解决这个问题。但是说实话，我们的工作中，这一点做得也不太好。最简单的就是，员工信息（例如能力）没有被有效的利用，工时信息和考勤作业中存在大量重复劳动，公司的知识管理体系尚未建立导致重复学习等。

  统一安排可以自由支配的时间

  作者一上来举的例子很对我的胃口。某总裁对于会见的安排，不但同一时间、禁止打扰，而且很明确的指出：本次会见的结论是什么，如果没有完成就马上制定下次会见的议程。好一个高效行为方式---------如果我参与的每个会议都可以这样就好了（我都记不得自己多少次忍不住提醒，这次的议题是什么？最后这次的结论又是什么？）。

  作者给出了一个很有趣的统计数字，即管理者可以自由支配的时间，其实只有大约1/4左右。怎样才能把零碎的时间，整合为整段的时间呢？作者给出了不少例子，很多都类似于“磁盘碎片整理”似的算法（限Windows）。但是谢天谢地，我所了解的那种“重要与紧急”的优先度判别法，终于出现了（鼓掌），虽然是个变体。

  这一章，我琐琐碎碎写了很多，因为其课题打动了我，一个人的时间是不可再生的资源，比任何东西都更重要，多花些精力，或者说，多花些时间，来规划一下时间的管理，绝对是稳赚不赔的好事。

  一句话总结本章：时间管理！少做浪费时间的事情。

  第三章，我能贡献什么

  作者强调了贡献并且简单得给出了几方面的衡量标准。就我的理解来说，简而言之两个字：产出！不要谈“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”，没有产出一切都是白搭。

  管理者的承诺

  作者一上来就要求管理者自问“我能做出什么贡献？”，作者给出了三个方面供参考：直接成果、价值观、人才。直接成果当然是最直观最基础，也基本上可以看作最重要的贡献，但是必须要搞清楚，成果是什么。这里作者没有深谭。

  接下来是价值观的探讨，这个东西在国内被称之为“企业文化”。说实话我不太愿意提起这个词，因为它已经被糟蹋得不成样子，连干传销的都开始言必称企业文化，一个很好的Concept就此变成烂大街的剩菜（国人糟蹋东西的本领果然是一绝）。抛开社会环境商业环境的不健康，而集中考虑作者的陈述，感觉还是很有参考价值的。从“白莉安法则”的例子推广开去，其实可以认为，有效的、好的Concept，会在执行中产生积极的效果，有助于组织的产出和续存，从而被选择。同理，不好的Concept会破坏组织的活力，通过损害组织而自我淘汰！但是好的Concept不会自动出现，这里就是管理者可以做出贡献之处。

  略过了人才的话题（作者仅仅在范例中涉及到了人才这一点），作者直接陈述“观念的改变”，进一步深化刚才的议题：有做出贡献的Idea还不够，Idea还要“随需而变”，只有“贡献”这个目标不变。

  如何使专业人员的工作卓有成效

  通过“科学家和门外汉”的例子，作者雄辩地指出，有效的沟通（其实我更愿意称之为有效的推销），是任何管理者和其他人共事的必备素质。虽说作者例举了不少事例而忽视了基本方法的阐述，但是这个课题对我们并不陌生。太多的人抱怨，IT人员尤其是开发人员，不善于沟通。这真是个大大的“What”，但是“How”在哪里呢？看来我们还不得不继续寻找沟通的良方。

  正确的人际关系

  有一句话很打动我：以任务为主的工作环境中，如果没有成就，即是相处和谐攀谈愉快，又能有什么意义呢？反之，工作上卓有成效，偶尔疾言厉色应该也无妨。

  恩，这个就是我的案例啦。因为社交方面的薄弱，我倾向于对大家都和蔼一些，不过很多时候，这会成为工作的绊脚石。

  作者给出四点来讨论。

  1．互相沟通。对于沟通的效果，作者指出了一个大家都心知肚明却不愿意挑破的事实：自上而下的灌输式沟通没有效果，更多地会引发反弹。一方面这是人的本性，另一方面是屁股决定脑袋----------不同的层面、不同的需求，看到的东西、得出的结论，截然不同才是当然的。不过作者并未给出“How”。

  2．团队合作。从作者给出的范例以及行文中，可以把他的观点抽象为典型的IT词汇：输入输出与接口定义。如果这个不定义清楚，单纯凭借组织的能力，是不足以建立有效的团队合作的。问题仍然在于“How”？软件开发的经验告诉我们，最困难的就是确认需求，人们不清楚自己需要的是什么，提供的又是什么？团队合作中的沟通，应该以“贡献”为原则去思考，或许这是作者要强调的。这是个Concept，但是我更需要HowTo。

  3．自我发展和 4培养他人。非常简单的阐述，其实隐藏着非常重大的课题。如果个体得不到有效的发展，就谈不上为组织做出贡献。工作中有很多事情，管理者执行起来都觉得阻力很大，问题就在于没有搞清楚这一点。一方面有自我要求自我规划的问题，另一方面（尤其对于管理者而言），是启发和帮助别人做类似的规划和发展。同上，HowTo？

  有效的会议

  对于这个话题，其实作者在前面已经有了阐述。基本上就是类似于这样一个链条：明确主题/目标----〉严格围绕目标讨论----〉有效的结论。此外再加上“以身作则”，管理者不能要求别人紧紧围绕主题但是自己信马由缰。

  虽然这个话题作者的阐述算比较有料，但是我产生了疑问：我已经有Idea的话题，看来作者的东西就很清楚，我没有Idea的话题，就找不出HowTo。有可能是我阅读得不够深入？或者是我过于借助现有经验而影响到了对本书的理解和吸收？还是作者很多观念其实已经通过其他途径散布开来并早已影响到我？对于这个问题，接下来的阅读中，我需要适当的注意和验证。

  一句话总结本章：用产出的角度来衡量一切的观点和方法论。

  第三章

  如何发挥他人的长处

  充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的，这句话对我的胃口。上帝不需要组织，因其拥有无限的时间和无限的能力。正因为我们的时间、资源、能力有限，组织才比个人更有生产力。如果不能用人所长，组织甚至不如个人的简单堆积更有成效（大家都很知道内耗这个词的含义）。

  要用人所长

  看似简单的一句话，学问很大。作者首先用一个范例说明：不要试图避免缺点，而是要着眼于优点。这个不难理解，没有缺点的人同样可能也可能缺少优点（平庸的人）。两个不同领域的专家，其功效要强过两个通才！这一点启示是我们工作中的常见失误------------为何如此强烈的潮流，要求每个开发人员都要精通日文呢？我深切的知道这背后的成本压力，加入语言支持的中间环节，会在人力和时间两方面增大成本，并且可能导致信息传递的失真。但是这些年的开发经验，更加深刻的教会我一件事情：半吊子是麻烦之源，专家才是解决问题的生产力之源。又是一句我喜欢的话：管理者应该问的是一个成员能做什么？而不是是否合得来、或者做不了什么。

  怎么才能用人所长呢？除了“选对人”以外，作者提出了一个可以被操作的方法：在工作绩效上提出要求。其实这样相当于，先确立标准，然后人员自然会在此标准下得到筛选。例如设定一个技术水平要求高的考评标准，那么不是技术为主的人留下来，就是成员自己去提高技术水平了；对于语言也同理。这使得我继续思考上面提出的问题，我们对于开发人员的语言要求和技术要求的比重要怎样权衡呢？

  然后，作者强调了，通过组织的能力来抵消人的缺点，使长处得到发挥。接下来是一个很有趣的话题：如何扬长避短？为何即使“因事用人”遇到了困难，也不能“因人设事”？论述挺多，其实不难理解，对于组织来说，“因人设事”做不到！就这么简单。至于作者谈到的“亲信与派系”问题，虽然是个很重要的现实问题，但是感觉不应该在这里讨论（应用关于会议的技巧：议题！本章节的议题是“用人所长”）。

  接下来是我喜欢的内容，关于职位的HowTo。

  1．职位设计，必须是可以达成的，如果有多人在此职位上失败，职位必须重新设计。

  2．职位的成长性。作者的“广”和“细”措辞容易把人引入歧途。其实描述的是，职位是个死胡同，还是个可以获得成长经验，可以衡量与自我衡量的职位。

  3，虽然“因人设事”做不到，但是应该先考虑人可以做什么，后考虑事情需要什么人。这样可以为人找到“其他”适合的工作，而不会局限于眼下。这和“因人设事”有所不同。这里作者适当的提及了考评，为了结构的完整，我把他稍微放后面来陈述。

  4，容忍短处。这和用长不用短是一脉相承的。不过作者同时又强调，不能胜任的人应该果断予以调离，无论有什么理由在阻碍。这背后有一个潜在的东西，没有被挑明，那就是：决断能力越大，能胜任的责任就越大。很多事情，其实不在于我们是否能看出怎样做较好，而更重要的在于我们能否坚定的去推行。

  然后是考评的HowTo，简单的说，就是找出一个人“做得好的”、“可能成长的”、“需要培养的”的领域，同时自问“自己是否真诚的相信此人的工作或者管理是有效而且公正的”？前几个好理解，最后一个我个人的理解是：抛开各种因素的影响，追问自己直到底线，只有这样给出的评价，才是真正的评价，而不是出于客气或者忌讳给出的应付的场面话。

  如何管理上司

  非常有趣的章节。作者的阐述其实核心在于，既然上司也是普通人，那么针对他长处的做法必然会更加有效。在这里我稍微引申一下，和上司交往，感觉最关键的是一个“接口”问题，作者的举例是交流的类型（读者型和听者型）。想让上司有效，不妨反过来思考，如何他会无效？如果一个工作交到上司手里，他需要重新梳理一遍才能得到自己想要的东西，这就变成无效的典型了。一方面，相似的工作重新被又作了一遍这是成本，此外思考的结果和你最先呈递上去想要表达的意思可能有偏差，这又会造成沟通上的加倍费时费力。所以说，让上司有效，其核心确实就是要了解上司擅长的领域和习惯的交流方式。这个观念其实对客户等也完全有效。

  充分发挥自己的长处

  作者提到了两点比较有参考价值。其一是：遇到阻碍怎么办？找方法找机会，只有这个才会产生真正的结果而不是导致空谈和抱怨。其二：找到适合自己的做事方法。这个有点老生常谈的意味，不过如果结合第一点就是真知灼见--------与其抱怨自己的长处或者擅长的方式得不到运用，不如寻找或者创造出让它可以运用的机会来。

  一句话总结本章：用人所长，不单纯是观念问题，而且必须要果断的去实践。

  第五章

  要事优先

  很好，这个重要的方法论，终于以独立的一章来重点阐述了。

  最关键的话：人的精力有限，所以争取一次只做一件事情，然后把这件事情做好。其实这个观点早就被我们的实际工作验证了很多遍，例如作了十个功能全都有错误，结果都不能提交，那么产出就是零，即使只做了一个功能但是做好了可以提交了，产出至少还有一。

  摆脱昨天

  有个术语叫做“沉没成本”，说的是已经失败的东西，但是因为前期投入了很多，因为舍不得那些前期投入化为流水，不得不死守着这个失败不放，甚至追加投入。所谓摆脱昨天，最基本的含义就在于此，毒蛇嗜手壮士断腕，否则继续投入的话就会变成“沉没成本”，无论投入多少都会一起沉下去。此外作者还重点强调了事情的另一面：失败的过去可以放弃，同时也要注意成功的过去，同样会成为一种阻碍。要追加一项业务么？很好，先看看过去的业务是否应该删除一项！否则组织就会不断的膨胀。这个做法非常有参考价值！实际上这是在逼迫我们把新旧业务做一个对照，分出个优劣。如果新的更好，当然旧的要靠后；反之如果旧的更好，何必盲目追加？推陈出新说的就是这个道理。

  先后次序的考虑

  “缓办等于不办”“不要被压力驱使”，作者抛出一连串的经验之谈后，对于如何决定优先次序，给出了参考意见：

  重视将来胜过过去（呼应摆脱昨天），重视机会胜过困难，自己的方向不要盲从（这两点呼应用人所长的最后一节），高目标莫保守。这几点其实是一脉相承的，而且我认为有一个潜在的指导思想作者没有挑明但是在前文中曾经反复强调：要以成效为指导原则。成效才是目标，否则我们何不干脆就保守些稳妥些？

  一句话总结本章：要事优先，要果断的放弃一部分事情。

  第六章

  决策的要素

  本章讨论有效的决策涉及哪些因素。

  有关决策案例的研究

  AT&T的费尔决策以及通用公司的斯隆决策。

  决策的五个要素

  1．确实了解问题的性质。经常性问题需要建立规则来解决。

  2．找出问题的边界条件。

  3．找出解决方案所必要的条件，以及可能的妥协。

  4．决策方案的可执行性。

  5．通过反馈来验证决策的有效性。

  然后作者针对每一点来进行阐述。

  对于第一点，首要问题就是如何判断经常事件和偶发事件，作者大量的举例，然后给出的建议是：首先假定为经常性事件，然后再去探究。对于经常性事件的的对应策略，作者的建议其实相当清楚，那就是“科学的方法”--------------现实—〉假说—〉验证—〉理论。如果可以有效的验证某个事实，假说就可以转化为理论，否则就是错误的假说必须修正。通过这样的循环，不需要什么天才的谜思去导向神奇的理论，任何有理性有操作能力的人都可以逐步的逼近真相。建立一个成型的Pattern来操作真得很重要，这可以同时解决多方面的问题。Pattern和做法明确，普通人可以做专家的工作解放了人力；问题再次出现不必重复分析节省了时间；明确的标准使得评价、反馈和改善成为可能，提升了决策成效。

  对于第二点，所谓边界条件，简单的说就是最低目标和前提条件是什么？我的理解这就是搞清楚“What”的过程。如果不搞清楚自己的目标，以及手里有哪些牌，对于接下来怎么玩当然会觉得糊涂。

  对于第三点，最好的阐述就是作者举例的话“先确定正确的是什么，然后才能去折中”。这个已经在指导我们的工作了，决策的时候不能先考虑“困难”“人情”等含混的变数（建立在含混的前提上的东西，本身一定是含混的），而是要先明确“理想状态下完全合理的东西是什么”，然后在这个明确清晰的结论上，再去变动。具体的例子，最好的莫过于工作的计划安排。先不要管计划实施的困难，先制定出来，然后再来讨论，存在哪些困难。这样的话，理想状态和现实之间，落差何在？问题何在？才能很快的显现出来，才有解决的可能。

  第四点讲述的是决策和行动的关系。除了“可执行性”这个非常明确的指标以外，作者强调了“具体的计划和措施，以及相应的人的安排”。这就是我所关心的“What”和“How”的问题。决策本身，应该包含“执行方法”，否则就仅仅是个“意愿”而已。这和我的观念不谋而合，Concept再好（属于Why和一部分What），也必须有What和How来实施（可能还包括其他的Who和When等等）！不需要验证的Concept是最廉价的东西。

  最后一点，通过反馈来验证决策的有效性，这和第一点其实是呼应的。假说是否为真，决策是否有效，要验证------------作者尤其强调了“亲自验证”。通过决策—〉验证—〉改进，这样一种良性循环，我们才能建立起有效的机制，而不是每一次决策都在拍脑袋。

  一句话总结本章：从问题出现到决策直到对决策反馈的全过程描述。

  第七章

  有效的决策

  个人见解和决策的关系

  作者这里的观点，尽管相当的雄辩，但却存在我所不能认同的部分，可能是我过多的自然科学阅读背景所导致。没错，因为每个人都有观点，搜集事实的时候不可避免地受到自身的局限，而产生不自觉的筛选和偏颇。从自己的经验或者观点出发，其实每个人都可以搜集出“足够”的事例来支持自己的观点-----------否则其观点是怎么形成的呢？这就不可避免地导致，越有经验的人，越容易做出偏颇的判断，因为他用自己的经验筛掉了太多不利的事实了！没错，“假设不必辩论，但需要验证”。但是我们不应该忽略搜集事实的动作，否则作出一个又一个偏颇的假设，结果被征否，这就是浪费时间了，直接影响成效。世界上存在很多的“客观的”“不受人的意愿影响”的事实，在假设前我们不可以忽略它，无论什么样的经验都不行！

  作者提倡管理者主动引导和激发“不同观点”的激荡，这是好的，但是和客观事实相比，这更像是依赖管理者能力的措施。这个方法和搜集事实，不应该是矛盾的，而应该同样得到重视。实际上，不同意见的激荡，作者打算做进一步的阐述。

  反面意见的运用

  作者给出反面意见的三个价值：

  避免决策者被组织俘虏，提供可参考的其他方案，激发想象力。实际上我觉得远非如此，在决策被验证之前，没有谁能预言哪个决策就必然正确。换句话说，我们不过是从一大堆意见中挑选相对“较好”的一个，优先实行而已。从这个角度，反对意见根本就不是反对意见，只是候选方案的一个，当然我们对其“有效性、可行性”等的预期，可能不如推荐方案那么高而已。在这一点上，作者的提醒很有道理：决策其实不是一个“是”或者“非”的判断，不是固执己见的争执。世上哪里去找那么是非分明的决策，那么容易看得出来人们哪里还会头痛呢？在这个意义上，只有一种意见的场合，是最危险的---------作者直接将其比喻为赌博。

  接下来作者提醒我们一件事情：决策的反面意见是不决策，对此我们有应该怎样判断呢？作者给出了很好的HowTo：用收益和风险来判断，预期收益就该做；做或者不做，二选一不要犹豫折中。

  决策与电脑

  电脑是工具，提供信息和便利，代替不了人脑。这一点不用多论述，如果扯得远一点，作者太多的管理经验蒙蔽了他的双眼--------人脑本质上也是电脑，只不过目前的科技发展尚无法发展到这么先进，不过这是题外话。

  一句话总结本章：决策方法论。

  第八章

  结论：管理者必须卓有成效

  基本上这是个总结性质的章节。让我们一起来重温一下重点，这些都是作者自己摘出来的。

  1．时间管理，包括记录时间的使用和分析时间纪录。

  2．管理者应该以贡献为目标。

  3．用人所长。

  4．要事优先，并呼应时间管理。

  5．有效决策及其方法。

  我们可以借鉴这些来做一个自己的梳理：

  首先必须有个明确的目标------成效，然后必须对这个目标给出明确标准。

  然后针对我们的工作，输入项是一大堆事情要处理，输出项的评价标准是上面确立的“成效”。那么我们自己的处理逻辑应该怎么做。第一是时间，自己的时间、他人的时间，怎样规划和管理才能获得更多的“有效时间”；然后是人力，不但要找到合适的人还必须要用他的长处，这是人力的成效。然后针对某些关键环节，追求“决策的成效”。此外没有明确列出但我认为也很重要的包括，建立组织结构增强人力成效，建立Pattern来应对常见情况（同时属于时间、人力和决策成效）。

  作者不断地强调：卓有成效是可以学会的，也必须学会。另外他并未强调证明“卓有成效”为何可以天然的作为目标（在相关章节其实有论述）。其实我们可以排除复杂的论述作简单的梳理：不关心卓有成效的人，可以不看本书。看本书的必然都是以卓有成效为目标或者具备类似目标的人。

  在这个前提下，“如何”卓有成效，其实是作者的重点，也就是我一再追寻的“HowTo”。应该说作者在Concept和Method两方面都给出了很多真知灼见。个人印象，Concept的部分比Method要多，可能是作者基于一个主要观点：管理者其实应该以观念为基础自己找出合适的方法----------至少我这样理解他的意思。应该承认，我觉得HowTo的部分有些不足，但是整体看来，还是很有指导意义的-----------如果我没有误读作者的含义的话。

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  这是一篇读书笔记。因为本书是因工作原因而读的，笔记的部分内容会被用于我当时工作的公司内部的交流（200708），可能存在部分的版权问题，所以欢迎批评探讨之余，还是请“转载请注明”（如果存在转载的话，汗一个，说实话本篇的质量我自己都觉得不算好）。