PROFIT ZONE, THE(ISBN=9780812933048) 英文原版 在线下载 pdf mobi 2025 epub 电子版

　　The Profit Zone, a Business Week Top Ten Book of the Year,

examines 12 of today's great success stories--from GE to

Swatch--and reveals how vital adaptations kept these companies on

the edge of the ever-changing profit zone. Charts & graphs

throughout.

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书籍介绍

在线阅读本书

The book that answers the most fundamental question in business: Where Will I Make a Profit Tomorrow?

Why do some companies create sustained, superior profits year after year? Why are they always far ahead of their competitors in discovering the ever-changing profit zones of their industry? Why do others languish as their traditional way of doing business turns into a no-profit zone? The Profit Zone provides the answers. It is a brilliant, original, and practical explanation of how and why high profit happens.

• 作者：蓝泪垂垂落著 发布时间：2022-04-07 21:16:01

  文人的散文，就像一个普通人发的长篇大论的朋友圈，即便是鲁迅先生也难逃矫揉造作的厄运。

• 作者：希夷子 发布时间：2018-01-05 09:18:45

  虽然百度都能查到，手边备一本查起来也方便点。

• 作者：松荫溪畔扫雪僧 发布时间：2022-06-09 21:12:00

  迫不及待，马上要翻开第三卷了！

• 作者：在山清泉水 发布时间：2022-07-16 11:29:36

  作者谈到了《庄子》中的逻辑之美，而以逻辑线来评注《庄子.内篇》是本书很显著的特色。做自己的主人，从社会压在你身上的桎梏中跳脱出来，找到自己到底要什么，找到心灵上的逍遥，这是大智慧。

• 作者：若木梦天 发布时间：2016-10-02 06:04:19

  虽然用ROS来衡量profit让人对这书也是醉了，但几个business model还蛮不错的

• 作者：mister.z 发布时间：2019-08-18 20:22:27

  总体来说，这本书比较差，作者通篇都跟一个软件联系着，没有讲构图用光等等摄影的技术和知识，都在讲故事，总体来说不适合新手来读。

• 可以看作对波特竞争战略的进一步阐释

  作者：天才猪 发布时间：2008-07-04 10:10:23

  书评—发现利润区

  作者：斯莱沃斯基，莫里森，艾伯茨，克利福德

          总得来说，本书还不错，可以一读。

          结构上，逻辑清晰，条理明朗。一开始强调了几个核心理念，然后推出作者总结的二十二种盈利模型，接着是对其中十种盈利模型的案例阐释。

          内容上，有三个亮点。

          首先，作者强调唯市场份额的时代已经过去。很多企业，市场份额领先，但是赢利指标低下，陷入了盈利增长的困境。

          然后，作者提出，应该将市场份额为纲转移到以利润为纲。为了实现这种转变，必须以客户为中心，满足客户的需求。并且，需要以客户为中心构造企业的价值链。

          最后，作者提出了二十二种盈利模型，这些盈利模型中也在不断地体现作者强调的以客户为中心思想。

          不过，作者选取的案例并不是特别能阐述清楚这些盈利模型，究其原因，大概这些案例也是拿来主义，作者并没有做相应的修改裁剪深化。

  第一章与第二章

          文章讲述的是过去以市场份额为核心这种观念的落后，现在的竞争要求企业转变到以客户和利润为中心。

          要以客户为中心，就必须改变价值链的方向。传统的价值链是从企业自身的资源与能力出发，设计产品，拓展销售渠道，最终到达用户；新的价值链从客户的需求出发，设计符合客户希望的销售渠道，设计满足客户要求的产品和服务，然后在落实到自己的资源和能力上。

          最关键的一环是了解客户/顾客/消费者的需求。不要迷信传统的常规的市场调查，那常常是无效和枯燥的，而且调查的是消费者对现有产品的态度。很多时候消费者是无法确切地表达自己的潜在需求，对公司未来产品的期望。这也就是史玉柱同学为何亲自抓市场调查的原因。

          文章提出了传统公司的高管花大部分时间在内部管理和沟通上，为了应对这种转换，高管需要花大部分的时间去了解客户的需求。

          第二章提出客户系统经济学customer’s systems economics概念，客户购买和使用某产品和服务所支付的金钱、时间和困扰。因此，客户为产品付出的代价不仅仅是price，还有时间，还有学习成本，还有学习过程中带来的烦恼。这与莱维特先生提出的产品概念是对应的。莱维特将产品分为核心产品、基本产品、期望产品、满意产品等，随着产品阶梯的上升，顾客越来越满意（《营销想象力》莱维特）。这是差异化的一种工具。

  第三章 利润如何产生—22种赢利模式

          本章中作者总结了企业赢利的22种模式，并着重介绍了其中11种。这22种盈利模式有重复的地方，但作者能从千奇百怪的商业世界里总结出这22种赢利模式，的确功底深厚。相比波特只是指出企业竞争战略有三种，这22种模式可以看作是对波特竞争战略的具体阐释。

          22种赢利模式如下。

          客户解决方案模型：卖解决方案而不是仅仅卖产品。客户的需求从产品上升到解决经营中的问题；另一方面，服务的利润往往比产品高。这两方面决定了卖解决方案的利润比卖产品高得多。属于差异化战略。

          产品金字塔模型：产品系列全而广。低端产品起防火墙作用，高端产品是利润的主要来源。

          多种成分系统模型：具体如碳酸饮料，可以在超市销售，也可以在饭店和自动售货机销售。后者的利润高，但是为了进入后者，需要有一个强大的品牌，而强大的品牌只有通过在前者中建立的。

          配电盘模型：当买方和卖方之间的交易成本很高时，这种模型便诞生了。典型例子，阿里巴巴。

          速度模型：产品刚发布的头几个季度利润是最高的，随后随着竞争的加剧，利润率快速下滑。典型例子：英特尔。

          卖座“大片”模型：适用于固定成本很高，变动成本低的情况。大量地发行摊薄固定成本。

          利润乘数模型：发展相关产业。典型公司：迪斯尼。围绕角色开发电影，电视，书刊，服装，手表，主题公园，专卖店等一系列产品。

          创业家模型：为了避免大企业的规模不经济，交易费用上升，将公司拆分成很多小的利润中心，以强化赢利责任，更加接近客户。

          专业化利润模型：对应波特的聚焦战略。

          基础产品模型：采用基础产品加耗材/后续产品的模式。基础产品的利润低，但耗材/后续产品的利润高。如刮胡刀+刀片模式。

          行业标准模型：典型例子微软。基础产品模型进一步发展就成行业标准模型。

  第四章 通用电气案例分析

  通用的战略转换

  数一数二群策群力卖解决方案

  卖解决方案：

  客户的需求上升，重视产品对自己的经济效用购买决策者从工程师变为管理者和高层经理CEO level marketing

  对产品的需求对解决方案的需求

  第六章 SWATCH Swiss Watch, Second Watch

          这个案例是阐述作者前文提到的产品金字塔模型。SMH公司的产品线很广，从低端到高端。低端的产品是作为高端产品的防火墙。为什么可以起一个防火墙的作用，其实作者没有阐述很清楚。大概的原因我认为，大部分的厂商进入一个行业的时候，总是从低端开始的，如果现有厂商把低端也给占了，那么给竞争者的空间就很小很小了；另外一点，随着SWATCH低端产品的客户在经济上的成长，只要这些客户认可SWATCH公司，他们也将成为其高端产品的客户。

          SMH公司的一个更伟大的创新，在于哈耶克改变了人们对于手表的态度。之前，手表只是作为计时工具或者品味象征。哈耶克第一次将手表塑造成为饰品，塑造成为一种时尚，手表已经代表着一种个性、一种文化。人们不是为了计时的需要而买表，而是觉得手表好看、很时尚、很新颖，由此产生购买欲望。

          但这样一种竞争战略似乎也有很大的风险。流行的东西易逝、常变，哈耶克怎么就能一直抓住这种潮流呢？

  第七章 管理价值链-COCA COLA案例

          本章对应多种成分模型，但是作者阐述的重心并没有集中在“多种成分”上，而是集中在coca公司和装瓶商的关系处理上。一开始，coca的装瓶上是分散独立，各自为政的，所以它们很难满足大型连锁超市的要求（因为不同地区的装瓶商提供的价格是不一样的）。这给百事可乐提供了可乘之机，迅速占领了超市这一渠道。为了应对挑战，coca大量购买装瓶商的股权，将控股的装瓶商进行整合，并成立一家独立的coca 装瓶商控股公司（目的是将这一资产剥离，不影响母公司的财务表现）。

  第八章 配电盘模型

         我想用中国企业家某期杂志的一个案例“公路边的携程”做说明。

         路边的携程，讲得是一个货物公路运输的携程网，将买方和卖方通过互联网联系起来。

         用户最基本的需求，是通过网上的供求信息找到当地哪里有客户，然后自行联系。

         深层次一点，需要对客户的情况有个大概了解，主要是信用情况，联系能更有效。

         再往深层次，用户不想自己找，直接委托网站，帮忙寻找所在地的客户，并达成交易，用户只管货运就行了。

         随着这种需求的升级，网站价值链也得到进一步的扩展。盈利的来源也更加多元化。

         这种需求的升级，在淘宝和阿里巴巴都是一样的，universal。

• 利润第一

  作者：Hammer_ 发布时间：2020-07-11 09:55:24

  营业额1000万，2-3个员工，做3-5单生意，抛开所有成本，净利30%，一年赚300万。

  营业额1个亿，10-20号员工，一年签10-20个合同，净利润5个点，一年赚500万。

  你会选择哪个？实际上第一个你会很舒服，风险也极低，赚得还不少。第二个的话就会辛苦很多，并且遇到现金流压力会很大。

  第一个你看起来只是个小皮包公司小老板，第二个，营业额上亿，公司也有一定规模，表面光鲜，内里如何还真不一定好。

  区别就在于利润，利润，利润。企业的目标是盈利，所以我们最应该关注的首先是利润率的问题。怎么样将利润最大化是所有商人，生意人，企业家想破头的生死问题。

  此书还是相当不错哦的，西方书籍在理论总结上有很多可取之处，然后结合中国接地气的实操落地，最后就看成效了。

  不错的商业书籍。

  Note：

  1.随着对市场占有率越发激烈的追求和客户实力的不断增强，许多活动和产品已没有利润可言，甚至整个行业的利润也今非昔比，越来越多的无利润区产生了。然而，许多公司仍然奉行追求市场占有率和数量增长的战略，试图从价值日益缩减的蛋糕上切下更大的一块。

  2.这些创新者认识到，以产品为中心、重视市场占有率的旧世界已转变成以客户和利润为中心的新世界。

  旧秩序中的公司看重的是市场占有率和历史利润区，而新秩序中的公司每5年就会调整它们的企业设计，从而始终迎合客户的新需求，并进入新的利润区。数千亿美元的资金已从旧利润区的主导企业流向了能够发现或创造未来利润区的新企业。

  3.公司的企业设计由四大战略要素组成，它们是客户选择、价值获取、战略控制、业务范围。

  4.企业设计中的“客户选择”指的是公司选定的客户群。基于企业最合适或最能够提供优质服务的客户群，企业可以对客户群进行选择和细分。当价值转移到新客户或者新客户群时，企业便需要改变其目标客户群。对任何一个企业而言，这都可能是一个痛苦的转变。远离客户是企业最困难的抉择之一。但是，这样的抉择却至关重要。我们有必要自问：“哪些客户我不能选择？”这一点很重要，就像我们需要自问“我的目标客户是谁”一样。

  企业设计的“价值获取”指的是一家企业如何通过为客户创造价值而获得回报。一般来讲，企业通过销售产品或者收取服务费获得价值，而以产品为中心的思想却将企业局限在了这些传统的价值获取方式上。如今，创新型的企业采取了较之从前更为广泛的价值获取机制，包括融资、辅助产品、解决方案、价值链下游的参与、价值共享、许可以及其他多种方式。它们运用高度创新的做法为客户创造了价值，因此从中获得了回报。

  企业设计的“战略控制”指的是公司保护其利润流的能力。“客户为什么要买我们的产品？客户为什么必须买我们的产品？”对于这两个问题，企业设计的战略控制给出了答案。一家企业创造一个战略控制点的方式不下10种（详见本书第3章）。在成功的企业设计创新中，战略控制能力是一个关键因素。

  企业设计的“业务范围”指的是企业的业务活动及其提供的产品和服务。企业会不间断地扩大或缩小其业务范围。企业设计的关键问题是：“为了保持客户相关度、创造高利润以及创建战略控制，我们需要如何去调整业务范围？”

  5.企业必须超越以产品为中心的思维，而转向以客户为中心的思维。市场占有率的理念必须服从于以利润为中心的思想。在新的商业环境中，以客户为中心和以利润为中心思想背后的理念，将对新形势下企业的成功起到至关重要的作用

  6.高度竞争的市场和海量的信息将客户推向了商业领域的核心地位。在这一新环境中，企业只有运用以客户为中心的思想来满足客户需求并创建与之匹配的企业设计，才能获得成功。

  7.成功的企业家并不完全依赖常规的市场调查，他们对客户的研究是活生生的、互动式的，其中也可能有过失、失误和错误，也会有真知灼见和恍然大悟。成功的企业家根据自己的见解行事，并且根据自己了解到的情况来设计企业的经营模式。通过与客户直接接触，企业家能够找到解决客户问题的方法，这些方法能够激发客户的激情、引导客户的预算以及夯实客户的忠诚度。

  8.在企业的创业阶段，企业工作的重心在于客户。小企业必须紧密追随客户，否则它便会失败。随着企业的成长，企业的重心会发生小规模的微妙的转移——它会慢慢脱离客户，转而关注企业自身。在企业的成型阶段，企业规模越发庞大，企业的重心也会越来越远离客户，向自身倾斜。最终，企业重心将完全转移到企业自身。此时，企业会全身心关注内部事务，比如内部预算、内部资源整合以及内部管理等，因此便更加难以实施以客户为中心的思想。

  9.以客户为中心的思想，其出发点是客户，最终目的地是资产和核心竞争力。以客户为中心的思想关注客户的需求和偏好，致力于为客户的需求和偏好寻找最好的选择方式

  你要将大部分时间花在外部，即客户身上。另外，不能将时间花在喜欢你们企业的客户那里，而要寻找那些最苛刻、最挑剔和对企业未来发展最有见解的客户，并多与他们交流。

  10.短暂的市场研究将使我们对过去进行反思，而持续的客户沟通则使我们产生实时的思考以及对未来的洞察。

  11.企业活动的目标从“做一切事情”或“做我们能做好的事情”，变成了“做对客户重要的一切事情”或“做我们最擅长的事情”，企业可以将其余的业务外包，或者寻找合作伙伴提供这些业务。

  12.在新的以利润为中心的环境中，巨大的市场占有率并不重要。重要的是了解你在行业中的哪些方面可以赢利。在这一潜在的利润区内，你的企业设计与客户想要并愿意支付的价格是否相匹配？你的企业设计是否具有明显的成本优势从而让你获利？

  13.关于客户，你最重要的责任是了解他们的偏好。你可能需要进行深入的市场分析才能了解客户最看重什么。但是，通过观察和逻辑思维，你也可以破译那些引导客户行为的偏好。无论在市场内还是市场外，客户都在不断地表达着他们的偏好。

  14.首先，提出这样一个问题：“在我所处的行业里，如何获得高利润？哪家公司是最赢利的，为什么？”