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三国志（全四册），ISBN：9787801069764，作者：（晋）陈寿 著，邹博 校注

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书籍介绍

三国志（全四册），ISBN：9787801069764，作者：（晋）陈寿 著，邹博 校注

• 作者：Mignon松弛地 发布时间：2011-03-22 23:44:52

  隨便翻翻。要是搞英劇字幕組的人應該手頭備一本，典故啊什麽的。

• 作者：Hawellkey 发布时间：2017-11-10 18:37:22

  经历过战乱与各种“运动”的那几代人，心灵不可能不是扭曲的，他们的冷漠自私都是在苟全自己的性命。看过的老鬼眼里的母亲杨沫，和本书作者笔下的父亲季羡林，都是走下神坛的大师，让人敬重也让人讨厌，但何必为尊者讳，这样的他们，才是人间活过的生命。感谢作者写出了一个人，而不是雕塑。

• 作者：韧勉 发布时间：2019-02-28 02:51:52

  本书下册内容更为系统丰富，第一部分为《荀子》概论，第二部分探讨从《荀子》的向学思想与修身思想，拓展到《大学》《中庸》的乃至美国汉学波士顿学派的思考。店部分是《道德经》概论，第五部分是《庄子》概论，第六部分是先秦柱子思想总领，且每个部分都有现代主义的思考，附录内容同样精彩，照顾到台湾学术界的学术史回顾。

• 作者：羲和 发布时间：2018-12-12 00:27:44

  几乎每一章都有印证、延伸和启发之处，对乐盲的我来说最后一章收获很多，前面几章讲美感的特性好多处想起金阁寺里谈论美学的句子。“寓变化于整齐”“从心所欲，不逾矩”“能认真，也能摆脱，认真时见严肃，摆脱时见豁达”是艺术的哲理，也是人生的哲理。

• 作者：欢乐分裂 发布时间：2021-12-20 11:30:27

  很可爱的治愈向随笔，充满各种灵光一现的妙趣想法，捕捉到情绪的种种幽微之处——人会因为环境改变而发生性格言行的改变吗，人生最重要的事一定是最重要的吗，究竟是欲望达成了更幸福还是存有奋斗目标更有奔头，人类的欲望能有穷尽吗。这些无数在心头一闪而过的念头，若记录下来也是一份难得的回忆。

• 作者：黄风吹 发布时间：2021-02-26 20:02:18

  孩子蛮喜欢的

• 终究似是而非，但是可以有更好的解释。

  作者：KickSTAR 发布时间：2021-01-02 09:28:33

  拉帕波特把马林人和生活环境之间的关系，当成一种生态系统平衡来理解，也许不算错，但是找歪了视角。维护生态系统的平衡，这是上帝的工作，马林人心里哪里还能老惦着这根弦，即使是现代社会的伟大政治家，也只能顾着眼前的政治利益，走一步看一步，就别要求部族人群了。他们是人，是行动者，他们有自己的“任务”，维护生态系统平衡什么的，都是作为观察者的外人想多了。序言中说：“通过对仪式的研究，拉帕波特还赋予了战争新的意义，在他看来，战争并不危及当地人们的生存，而是起到调节土地与人口比例的重要作用”。这当然也很“正确”，但是你把这句评价放给一战二战试试看，确实俄国人没有灭绝，中国人没有灭绝，德国人没有灭绝，日本人没有灭绝，法国人英国人也没有灭绝，土地和人口的比例确实得到了调节，但是死伤惨重的现代人群是不是会觉得一战二战这一切都很合理呢？这是被生态学的“平衡”给误导了，生态平衡，跟价格均衡一样，都是个“理想”，想象中的“标杆”。而生命行为的核心，是以存续为目标的竞争，平衡不平衡，不一定，也不重要。

  马林人的行动，逻辑非常简单：追求生存优势。在低纬度的赤道地区，马林人所在的高地上烧荒种甘薯，算是相对高产的，可以聚集一定密度的人口，甘薯能储存但是热带气候下放不了很久，不能像谷物那样储存，对分工交换的提升是个阻碍，因为没有（有效）剩余，就不能供养一个统治阶层（第三方强制仲裁）。马林人每个小族群几百人，还能靠血亲关系相对维持秩序，族群之间，就是无政府状态。猪可以吃甘薯，吃剩饭残渣，既是补充蛋白质的生存必需品，也是一种变形的储藏室。热带地区，马林人的生活是不安定的。这里每代人都会碰上一两次饥荒。基本上和马林人养猪，杀猪，战争的节奏一致。无政府状态下，族群与族群之间，就是一种囚徒困境。合作当然好，但是无人能保证。族群与族群之间的关系是不确定的。在彼此竞争中不断变化。养猪，就是军备竞赛。中国的古代统治者“教民耕战”，马林人不需要人“教”也懂的这一点。养猪，既是“耕”的附属物，“耕”的一部分，也是“战”的准备动作，“战”的一部分。军民结合，军民两用。猪宴，缓解了内部劳动压力，补充了战士的体力，展示了己方的力量，拉拢了盟友的关系。即是内政，也是外交，但终极作用就战备完成，战争前奏。猪宴以拔“轮比木”为先导，等于就是外交上的宣战文书，“七大恨”发布会。或许不是每次开战都有胜负，都有大胜大负，但是经常性的，战争中胜者破坏地方的土地，即使没有即刻予以占领。失败者失去土地，即使能夺回，也要损失一个可能是好几年的种植阶段。胜利者无论是积极的占领了地方土地，还是消极的破坏了敌方的种植，都赢得了相对的竞争优势。如果是某些特殊情况下（确实会发生），大批杀伤了敌方族群，那么这种优势就更突出了。马林人的生活，初看起来很奇特，但是，本质上，它和“现代性”的欧洲国际社会一样，和“古代性”的春秋战国一样。没有任何特殊的逻辑在其中。在不可知的未来的驱动下，在囚徒困境中挣扎求生。只是这种囚徒博弈的时空太小，技术条件原始，因而在现代人面前凸显了“陌生感”。事实上，春秋战国，近代欧洲，都是时空放大版本的马林人一样的故事逻辑。人的行为方式，适应于环境而追求存续机会的最大化，这是所有生命恒久的逻辑，只因为具体的生存情境而变形，而呈现。

• 一个跨越四十年的创业故事：跟着大佬学做生意、学做人

  作者：小lin 发布时间：2024-04-10 23:47:42

  柳井正84年创立优衣库（99年优衣库东交所主板上市），03年写了《一胜九败：优衣库全球热卖的秘密》这本书，现在是2024年，又一个20年过去了 ！整整跨越了40年的创业故事。全书记录了柳井正接手父亲产业创立优衣库以及不断发展壮大的历程，并在附录分享了其23条经营理念。作者的态度是坦诚的，当然也不是全书都逻辑严谨、金玉良言，很多也就是看一次就过的内容。书中对我有启发的内容记录、评述如下：

  一、初窥做生意之道

  （一）理解企业这种组织

  日本曾经神话般的“企业不死”理论已土崩瓦解。企业本身是有生命期限的。如果企业不进行创新，不催生新事物，生命期限就会结束，企业也就会自行消失。

  企业这种组织，具有“组织结构和资产规模随时对应销售规模而变动”的灵活性。没有这种灵活性的企业是不行的，僵化的组织结构迟早会出问题。

  一个人的力量是十分有限的，但和一批志同道合的人携起手来，通过企业这个组织载体释放出来，就能做出影响社会的大事情。

  （二）理解做生意这回事

  做生意绝不是单纯的卖东西。从商品进货到销售额的精确计算，从银行存款到决算报告出来后缴纳税金，还有员工的招聘面试，对他们进行工作指导安排，等等，每天的工作内容纷杂而繁琐。……应站在顾客的立场上想问题。

  （三）从柳井正接班后将公司从主营男式西服向休闲服转变看敏锐的商业嗅觉的重要性

  男士西服销售量的大小，在很大程度上取决于店员接待顾客的技巧和态度。卖西服这行当，无论是做行销，还是量尺寸，对技术和经验都有相当高的要求。但是，卖休闲服则不同，你不用给顾客量体裁衣也能卖得掉。

  男士服装，特别是西装，价格很高，毛利也很大，但是就像日本的和服一样，商品的周转期很长，一年往往只能周转两次，好的话顶多也就周转三次。卖得好就能挣钱，卖得不好就会积压库存。有时我觉得，自己就像那些只想拉长途客人的出租车司机，等待机会到来的时间总是很长。【存货周转率这一冰冷财务数据的生动理解 】（书中后提到：因为是经营低价格的商品，商品的周转率就成了企业运营最关键的因素。）

  西服只销售给20岁以上的男士，而休闲服的客户群没有年龄限定，很大众化。休闲服是不是一个很有未来的市场?那时，我开始隐约感觉到休闲服市场的发展潜力。【选择客户群广、市场规模大的赛道】

  那时，日本的服装零售业正处于郊外型店铺的蓬勃发展期。我感觉到自己公司只经营男士西服的局限性。于是，我的脑海里开始有了一个朦胧的想法:在郊外开一家大型休闲服商店也许很有意思。

  同一时期，我曾到美国的大学生活协会参观。在那里，学生需要的生活物品一应俱全，而且取用方便，根本就不需要店员去接待他们，完全是自助形式。店里也没有那种挖空心思想要把东西卖出去的商业味，店铺的布局完全是站在顾客的立场上设计的。学生们进店就像逛书店和唱片店一样，十分随意。有中意的东西就买，没有中意的，就逛一圈再出去。我突然意识到，以这种形式来销售我们的休闲服一定创新销售很有趣。【创新销售形式】

  即便是折扣品牌店的商品，对于十几岁的青少年来说还是望而却步的高价商品。能不能针对这些十几岁的孩子们，用自助式服务的销售方式，提供紧跟流行时尚的低价格的休闲服呢?【产品定位】此时，在我的脑海中，我想要的店铺及商品的模样渐渐地清晰了起来:开设一家“任何时候都能选到衣服的巨大的仓库”。

  （四）从零售商到自主生产再到自有品牌

  虽然我是做零售出身的，无法直接生产成衣，不过在委托厂家生产加工时，参与生产管理是完全可行的。事实上，为了能够生产出高品质的商品来，我们也必须这样做。【从渠道商向产业链上游延伸】

  我们从收购VM公司而其被指控违反了《反不正当竞争法》中的商标使用条款的失败中意识到，优衣库自己规划的商品打着他人的牌子(我们支付品牌使用费)推向市场的运作模式，是行不通的。如当初的CHAMPION(冠军)、REEBOK(锐步)、 ELVIS PRESLEY (猫王)、BADBOY(坏男孩)等都是他人的牌子。所以，必须赶紧用“优衣库”的品牌来统一公司对外的品牌形象。

  （五）公司达到一定规模后创始人管理能力和素养的提升

  公司规模变大以后，有时一步不慎也会前功尽弃。为了让公司能够存续下去，必须认真地学习经营管理方面的专业知识。我读了很多书，还专程拜访了经营咨询专家和注册会计师，像海绵吸水般的充实着自己。有一本名叫《为上市而战斗》的书，对我产生了很大的影响。【企业家在公司经营到一定程度的时候，往往都会自己主动学习补上管理这一课。例如之前看的俞敏洪的自传，也是在新东方发展壮大到一定阶段，3位合伙人面临巨大意见分歧、内部管理混乱低效时，俞敏洪在争吵、郁闷与下岗中阅读了大量关于企业经营管理和上市的书籍，最终颇有裨益。】

  （六）企业筹备上市

  一开始我就知道，企业上市绝不是一件简单的事情。我记得当时安本先生对我说了两件事，至今印象还很深刻。第一，首次公开募股并不是我们全部的目的，主要是把公司打造成一家具有上市实力的公司。也就是说，如果不把公司打造成全社会一致认可的好公司，那么今后在这个竞争激烈的环境中就难以生存。第二，要把公司打造成一个即使社长不在，也能顺畅运转的公司。也就是说，公司不是围着社长的指挥棒转，而是由完整的组织结构和规范来保证日常运营。

  听完安本先生的课后，我认为与其急着让公司上市，不如先把公司的经营体制理顺。就这样，公司开始进入了改革的阶段。

  首先，我们重新整理了整个公司的业务，规范了各部门的职能，制定了明确的总部员工岗位职责及工作目标，构建了组织机构图。

  我们还分析了优衣库迄今为止取得成功的原因，研究了今后进一步发展所需要的各种要素，并设定了各自的目标。

  ①确定了优衣库标准店铺的规模(商场面积、销售额、库存规模、人员体制、设备投资额等)。设定了每一家店的标准损益指标，并以此为基础，制订了一年的开店计划、销售计划、采购计划以及资金安排预算表等。

  ②整理业务关联企业。

  ③正确、快速地实施月度决算，对照检查年度预算和月度决算，分析差异，发现问题，采取措施予以纠正。

  ④对采购、销售、库存、店铺运营、店铺开发等各个环节，为了及时发现和防止违规操作，专门制定了一个监督管理制度，并切实付诸实施，同时为了保证各项工作的顺利进行，制定了各个环节的工作流程。

  ⑤改造原 POS系统(收银机读取的条形码销售数据管理系统)，引进新的涵盖商品信息、销售信息的后台管理系统。

  ⑥制定公司内部管理规则和运营手册。

  ⑦制定新店的开店手册，规定店铺开发的程序和基准。

  ⑧研究设备投资资金的筹措方法。

  ⑨整顿整理工资体系。

  清理关联公司

  优衣库当时有许多家相关联的子公司或合资公司，包括优衣库店铺销售代理公司、店铺内外装修设计公司、香港的采购公司、股东关联的公司(不动产租赁)等。这些公司都和优衣库公司本身有生意上的往来。

  对此，安本先生说:“公司上市，就应该把公司的经营状况尽可能地透明化，让投资者能像透过玻璃窗一样对公司的情况一目了然。关联公司一多，别人就搞不清楚这里面的名堂。所以，最好是什么关联公司都没有。当然，有了关联公司，即使没有什么不正常的交易，也必须公开总公司与这些关联公司的业务往来情况。对于申请上市的公司来说，这也许会增加许多额外的手续。但是对于投资者来说，可能因为搞不清楚里面的关系而觉得有风险。那样的话，他们就不愿意投资。

  清理这些关联公司，前后花了一年半的时间。尤其是在清理一家与亲戚有些瓜葛的资产管理公司时，我花费的时间最长。

  （七）数字化管理

  对于大规模发展连锁经营的企业来说，能否通过计算机系统在第一时间准确分析出销售状况，并将其反映在投入商品、门店间调配货物、调整售价的对策中，是我们经营成败的关键。而要做到这些，没有相应的计算机系统是不可能实现的。我意识到，通过数据进行管理的时代已经到来。

  （八）零售选址

  有人说，零售业的成功与否取决于商铺所在的地段。确实，地段是非常重要的。但是，地段好，租金就贵。如果生意不好了，在好地段也支撑不下去。所以，我认为，与我们自己的实力和能力相匹配的地段，才可以说是真正的好地段。

  （九）认识企业组织架构的重要性

  1994年12月，为了加强商品设计和信息收集，我们在美国纽约设立了一家100%的子公司--“印象纽约公司”。我们想打造的生产链模式是:从纽约收集时尚信息并进行商品规划，由大阪的商品设计事务所及山口的公司总部进行新商品的具体设计，然后委托海外厂家进行加工生产。

  1995 年初秋，由纽约子公司一手打造的商品全线投入市场，但是意想不到地遭遇了全军覆没的惨剧。因为市场不接受色彩不够鲜艳的单色调。后来分析原因，是因为在纽约的商品规划和大阪的商品事务所以及山口总部的担当者之间，没有经过很好的沟通。

  1996年11月，在东京都涩谷区又成立了一个商品设计事务所。这样，把商品规划的工作分散到了纽约、东京、大阪、山口4个地方。但在实际操作上，4个地方要做到信息顺畅交换和信息共享是有困难的。我意识到，这种组织架构的尝试是行不通的，必须在东京设立商品研发的一体化机制。于是，成立了三年半的纽约子公司宣布解散。

  （下文有呼应的内容：从本质上而言，组织架构的改变不应该是由上面领导说的，不应该是从上到下的一种改变要求，而是应该由各职能部门的负责人，敏锐捕捉市场的变化，从而向经营层提出改变组织架构的建议，以便更好地适应情况的变化。）【以前在招股说明书中看到企业的组织架构图，总是不明白其作用。至此明白，组织架构不合理可能严重影响企业的经营效率，甚至可能无法适时跟上市场变化导致经营上的重大挫折。】

  （十）论盈利的重要性（不能贪大求快）

  从做生意的根本来说，必须先考虑投资的事业何时可以取得回报。即使是开50家店，也应该让其中一家店首先取得盈利，然后让这种盈利的机制逐渐扩大到其他的店。而我们的错觉是以为只要开出50家店，自然就会开始盈利。我们把事情想得过于简单了。……后接受教训，定下了“开一家，巩固一家，盈利一家”的经营方针。【得先活下去，再想着上规模的事】

  二、学大佬的进取人生之道

  父亲总是激励我：“不管做什么都要做得最好”。

  （一）如何看待失败

  人人都讨厌失败。但是，如果不能正视眼前的失败，或是将失败掩盖起来，企图将失败从记忆中抹去，那只会重蹈覆辙。……坦诚应对环境变化，提高自我变革的灵活性，该改变时就改变，一切顺势而为，是对付困难的良策。反复实践，不怕失败，一心向前，不断迎接挑战。

  世界上不存在没有失败的成功。成功的背后必定有失败的影子。很多人认为优衣库在很短的时间内一直很成功，其实不然。实际上，我们是一胜九败。也就是说，做十次有九次是失败的。但我们不是把这些失败捂起来，而是看作宝贵的财产，运用到下一步的操作中去。当然，我们没有致命性的失败，否则公司倒闭，也就没有优衣库的今天了。

  计划是用来预测计划完成后的效果的。要想知道自己真实的姿态，计划后迎来失败就是最好的状态。计划制订好了，但发现实际上这里是错的，那里应该这样修正，等等。于是，为下一步应该怎么做指明了方向，这些都和下一次的成功连接在一起。绝对没有十战十胜这样恐怖的事。一胜九败的话，这唯一的“胜”分量很重，能够产生巨大的能量。

  （二）得学会当“头脑”

  “手脚”不会一直满足于只做“手脚”。我认为，时间长了，这些人会对自己一直从事一份不能发挥主观能动性的工作产生厌恶。换成我，也会非常讨厌。各种业务、各个部门的“手脚”们在做好自己本职工作的同时，还必须同时学会做“头脑”。否则，工作就难以顺利开展，更别说取得完美的结果了。大企业的经营是靠组织系统来运作的。在组织系统的各个层面，所有的部下都听从上司的指挥。一开始你可能只是一个“手脚”，但你在工作的实践中不断成长，就有机会上升到“头脑”。只想做“手脚”的人总有一天会被公司抛弃。

  （三）能否管理好下属、带好团队是见功力的

  一把手的管理方式和管理作风是非常关键的，管得太严，员工会敬而远之；管得太松，员工会不把你当一回事。

  公司初创时期，只有三五人时，只要领导率先示范，身体力行，简单地进行一下指导就可以办成事情，并不需要更多的语言和数字。当团队增加到30人、50人时，由于领导不可能一直待在员工的身边，所以就需要让大家都了解团队的基本方针、行动指南、战略目标等，来取代领导的作用。一定要让员工们都了解领导的想法、做事原则等，并取得共识，否则，整个团队就不可能劲往一处使。

  上司与下属之间的沟通是非常关键的。上司工作的一部分就是要经常启发教育下属。如果在反馈面谈过程中发生争执，则说明上司平时的工作有缺陷，指导教育下属的工作没有做好。