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为什么效率低下的美国银行客服部，仅仅增加了员工的聊天机会，业绩就大幅提升？

为什么在谷歌实验中，经常暴露自己情绪缺陷的领导，团队的创新绩效反而最高？

为什么大众汽车组织不同部门的员工定期吵架之后，分歧反而减少了？

为什么EverYoung作为一家互联网企业 ，却更喜欢雇用老人？

为什么阿里隐藏序列职级后，管理更高效了？

……

这些看似反常识的做法，其实都遵循了组织行为的规律。

组织行为都有哪些规律？我们该如何利用这些规律？这本《李育辉组织行为学讲义》会给你答案。

前言

第一章 激发个体

性格：怎样重塑个体特质？

情绪： 怎样让每个人都拥有持续的好状态？

负向激励：怎样培养创造型人才？

动机：怎样激发新生代成为主力？

主动性理论：为什么现在更容易丧失工作的意义感？

角色：如何处理工作与生活的冲突？

职业承诺：如何让优秀的员工稳定工作？

工作嵌入：传统激励方法失效了还可以怎么办？

彩虹理论：人力成本越来越高怎么办？

启动效应：如何改善工作环境？

第二章 经营团队

匹配：怎样能一直招到最合适的人？

合群：怎样让新成员快速融入工作群体？

相对剥夺：怎样让团队快速产生凝聚力？

领导风格：怎样获取团队认同？

团体决策：如何提高质量，降低风险？

关系活力：怎样让团队从解体中获益？

第三章 重塑组织

结构：去中心化组织里谁更重要？

权力：怎样防止授权走样？

冲突：怎样避免组织内耗？

办公室政治：如何尽量控制政治手段带来的负面效应？

共享心智：怎样管理组织的知识资产？

高阶理论：企业怎样成功度过变革时期？

利他惩罚：为什么企业一定要承担社会责任？

第四章 组织发展的挑战和机遇

劳动力多元化：如何避免冲突，促进合作？

灵活用工：如何平衡“效率”与“保障”？

远程办公：如何保障工作效率？

大数据和人工智能：前沿技术会怎样改变组织？

致　谢

拓展阅读

李育辉

她是研究者——来自我国最早开设人力资源管理专业的高等学府中国人民大学，出版著作7部，发表期刊文章70余篇，并担任多个期刊审稿人，既有扎实的理论基础，又熟悉前沿研究。想了解组织行为学这个领域，看她的书准没错。

她是传播者——教授、博士生导师、得到App课程“组织行为学”主理人，热爱也擅长讲课的她，将让你感受到这门学科的魅力，在一个个案例中领会要点。

她是行动者——曾为中组部、中国银行、中建集团、华为、腾讯、壳牌等百余政府部门和企事业单位提供咨询和培训服务，希望把其中有价值的内容带给你。

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通过进一步的分析和采访，梅奥了解到，原来工人会为了维护整个群体的利益、同时避免自己被群体排斥，自愿牺牲部分个人利益，把产量维持在同一个水准上。因为如果产量增加，工厂可能就会提高奖励标准，或裁减人员使部分工人失业。同时，要是太突出自己，可能会导致干得慢的同伴受到惩罚，这样的“异类”会被大家排斥甚至“惩罚”，轻则遭到挖苦谩骂，重则遭到拳打脚踢。从这个例子来看，制约生产效率的关键并不是通常以为的金钱，而是非正式组织的行为规范。

领导者有缺陷，情绪不稳定，反而给大家留出了空间。大家愿意认同他，因为那样就是在认同他们自己。

关键就在于理顺个体和组织的关系。在组织行为学看来，维系组织和员工的，不仅是感情，更是彼此的需要。从长期来看优秀的员工更忠于职业发展而不是雇主关系，因此，企业必须转变思路，让自己成为商品，帮助员工成为更优秀的人。

为了弥补缺失的满足感，个体就会寻找并且强化新的“显著角色”。而对于老年人来说，这个替补角色就是学习者。萨柏发现，个人的学习欲望在65岁时会出现一个基本上相当于18岁时水平的高峰、甚至远高于上大学时的水平。这个年的人会产生“此时不学，更待何时”的感觉，迫切渴望新奇的经验。这都是“角色退出”带来的影响。

所以，企业在重塑员工特质的时候，不能只根据企业的需求去改变员工，还需要去了解员工想要什么。只有目标一致的时候改变才能顺利进行。

基于此，霍布福尔提出了资源保存理论（ Conservation of Resource Theory，简称 COR theory）。该理论认为每个人的情绪资源都是有限的，当情绪资源损失的时候，就必须想办法补充。比如柜台服务这样的工作，对表情是有要求的，需要时刻保持微笑，但员工很难一天八小时都真的处于开心状态，因此这种情绪上的劳动会造成情绪资源的损耗，很容易让员工感到倦怠甚至抑郁。所以在下班之后，员工就很想做些能让自己开心或者放松的事情，比如看个电影，和朋友聚聚餐，来补充自己的情绪。

书籍介绍

为什么效率低下的美国银行客服部，仅仅增加了员工的聊天机会，业绩就大幅提升？

为什么在谷歌实验中，经常暴露自己情绪缺陷的领导，团队的创新绩效反而最高？

为什么大众汽车组织不同部门的员工定期吵架之后，分歧反而减少了？

为什么EverYoung作为一家互联网企业 ，却更喜欢雇用老人？

为什么阿里隐藏序列职级后，管理更高效了？

……

这些看似反常识的做法，其实都遵循了组织行为的规律。

组织行为都有哪些规律？我们该如何利用这些规律？这本《李育辉组织行为学讲义》会给你答案。

• 作者：一颗婳爷 发布时间：2021-06-17 17:40:52

  组织行为学是我大学期间最喜欢的专业课之一，没想到现在也成了自鸡网红课程。篇幅不长，内容比较贴合当下，是正经书，不是管理鸡汤。

• 作者：比远方更远 发布时间：2021-07-23 16:59:44

  虽面向实践，但学院风格依旧。相较而言，聚焦“个体”部分的理论阐释相对丰富，到“团队”部分退而求其次，而在“组织”及其发展部分，则蜻蜓点水且不成体系：1.缺乏宏观视野，组织与“环境”没有深度互动；2.由个体到组织的关系结构的演变，需要“高阶”的方法论予以统筹，而非各自循环；3.组织发展趋势的推动力未被涉及，无此则其论述必无方向，于未来难有指导；4.作者原本指出了“场景”与“情境”的区别，却没有主动运用到混杂又独特的“本土”中，故成了西学管理文献与观点的简单陈列，应有的主题和内涵因此稀释……

• 作者：張仙人 发布时间：2011-07-09 00:59:19

  陪伴了回家的火車

• 作者：大-燕-威-王 发布时间：2021-06-23 02:14:27

  可以的。之前听过李老师的这门课，就觉得很不错。这次书中还加了新东西，其中之一，就是疫情所导致的远程办公趋势，引发的组织行为学新课题。算是与时俱进。不过这本书还是从管理者的视角来看，作为打工人，视角不同，理解到的东西也不一样。其实组织行为学是当代“帝王学”之一，打工人都应该学习一下，以便更有效率的摸鱼。

• 作者：铲铲 发布时间：2021-07-05 22:30:04

  不是鸡汤，是正儿八经的关于管理学的内容，是不是得领导人手一本呢？光我读没用啊……

• 作者：子非鱼 发布时间：2021-07-06 11:29:21

  这是一本讲组织发展特点的书，看这本书知道组织发展的特点和趋势，了解个人的行为和组织之间是如何相互影响的，然后不断地调整自己去适应未来发展的趋势，才能不会掉队。

• 组织行为学告诉你，为什么奖金无法让员工保持长期高绩效

  作者：透明人leon 发布时间：2021-08-25 21:59:39

  记得我当初刚走出校园步入职场，就有幸进入到一家世界500强的外资企业，那时在公司里看到的一切都新鲜而有趣。其中最让我印象深刻的，还是公司里几乎无处不在的企业文化。首先，办公室里每个醒目位置会张贴企业文化海报或设置文化背景墙，确保所有员工对公司的使命、愿景、核心价值观，一目了然、清晰明确；其次，人手一本的工作手册，头几页赫然印着同样的内容，每次翻开必会映入眼帘；再有就是会议、培训、沟通等各种场合，领导们都会以企业文化为题随时考核员工。嗯，就是在这样的不断强化下，每一名员工都对公司的文化倒背如流、熟记于胸。但大部分一线员工对企业文化的认知都是“假、大、空”，我也常常思考，所谓的企业文化难道就是喊几句口号，并想办法让大家相信公司设定的“让世界更美好”的崇高愿景？企业文化到底依靠什么影响员工改变行为？如何才能促进组织效能的提升？至少在当时没有人给我说明白过。

  

  直到最近读完这本《李育辉组织行为学讲义》，我才真正明白，员工和管理层在公司远景、目标层面上的脱节，不是企业文化的错，而是文化推动者未能将员工远景和企业远景有效连接。事实证明，通过科学合理的方法是可以影响组织行为并产生良性效果的。

  “为什么效率低下的美国银行客服部，仅仅增加了员工聊天的机会，业绩就大幅提升？

  为什么在谷歌实验中，经常暴露自己情绪缺陷的领导，团队的创新绩效反而最高？

  为什么大众汽车组织不同部门的员工定期吵架之后，分歧反而减少了？

  为什么阿里隐藏序列职级后，管理更高效了？”

  这些看似反常识的做法，其实都是遵循了组织行为的规律。如何找到并利用这些规律，《李育辉组织行为学讲义》将会给出答案。

  书中介绍的组织行为学，关注的是各类组织行为的规律，包括

  个体、团队及组织三个层面

  ：

  如何根据员工各自的特点及其共性来安排工作；如何协调组织中人与人之间的关系，实现团队整合效用的最大化；如何设计组织的结构、氛围和文化等，以促进组织中人的发展和组织目标的实现。

  奖金激励是否可以提高生产效率？

  1924年美国西部电气公司在霍桑的工厂开展了一系列实证研究，来具体分析工作的客观环境和福利队工人生产效率的影响。其中，研究工资对生产效率的影响实证值得我们关注。研究人员对一个班组实行了特殊的集体计件工资制度，即根据小组的总产量向工人支付报酬。预先设想通过激励小组提升总产量，迫使产量低的工人提高产量，组里的工人才能获得高报酬。但结果显示，工人并不会未来获得更高的工资而去鼓励别人生产更多的产品，相反他们会故意维持中等水平的产量。钱没有起到激励作用。

  

  原来工人会为了维护整个群体的利益、同时避免自己被群体排斥，自愿牺牲部分个人利益，把产量维持在同一个水准上。因为如果产量增加，工厂可能就会提高奖励标准，或裁减人员使部分工人事业。同时，太突显自己，会受到其他同伴的排斥甚至惩罚。所以制约生产效率的关键并不是通常以为的金钱，而是非正式组织的行为规范。

  下面以书中所举的实例，来感受一下组织行为学是如何在激发个人层面发生作用的。

  企业应该招合适的人还是把招来的人变得更适合？

  现实中企业想要招到合适的人越来越难。组织行为学认为，完全依赖招聘来获取人才并不可取，在工作情境中重塑员工的特质，使之匹配工作岗位的需求，才是更具管理价值。

  事实证明性格并不是成年后就定型不变，工作的影响，甚至可能高于原生家庭、籍贯以及地域文化的影响。

  比如原本缺乏积极性的员工，在领导的鼓励下慢慢变得主动起来；原本谦逊的管理者，可能会因为事业的顺风顺水变得自恋起来。而重塑性格的关键，是强情境。判断情境强弱程度的四个维度是，明确性、一致性、约束性、严重性。

  某超市想要提高收银员的亲和度

  背景：

  经调查发现，收银员除收银外，最主要的任务情境就是处理冲突，如顾客之间的争吵、退换商品、质疑价格等可能发生的摩擦。所以收银员需要具备较高的亲和度。

  行动：

  将收银员可能遇到的冲突情境全部列出来，据此制定统一的、简单的应对规范。比如不管情况多糟糕，都要保持镇定，并维持微笑的表情。同时，将所有规范纳入绩效卡口和，并对员工进行精准的表情训练。

  效果：

  半年后，超市反馈，顾客对收银员亲和度的评价有了显著提升。

  成功的关键就是行动中用到了强调情境的明确性和制造情境的严重性。

  除了高强度情境训练，还可以配合心智管理、情绪管理，培养员工岗位所需要的性格。

  

  以海底捞的服务员为例，他们大多来自农村。公司会对入职的员工承诺，只要业绩好，一定会得到提拔，一定可以和城市居民一样生活得舒适体面。实际运营中店内的管理人员，包括店长、经理都是从内部提拔上来的。通过这种管理方式，海底捞成功地将员工的愿景与企业的愿景统一起来。后续，企业对员工角色、价值观、能力、行为的塑造也就顺理成章了。

  所以，企业在重塑员工特质时，不能只根据企业的需要去改变员工，还需要去了解员工想要什么。只有目标一致时，改变才能顺利进行。

  这本书的前三章分别聚焦于个体、团队以及组织这三个不同的层次，以组织面临的真实问题展开具体分析讨论，帮助读者搭建起一个系统的组织行为学知识体系。第四章选择了近10年里最热门的4个前沿话题，关注组织在当下的新机遇、新挑战，探索组织发展的新趋势。

  这本书最大的特点是摒弃高深专业理论和词汇，用最平实的语言和真实的案例，教会读者如何找到组织行为中的共性和特点，总结其中规律，从而解释、预测、控制和引导人的行为。这本书的目标就是让你不以组织行为学研究为职业，也能拥有组织行为学家的智慧。让我们跟随作者进入组织行为学领域的大门，用一种新的视角去看待世界，选择自己的行动方式去推动变化吧！

• 读《李育辉组织行为学讲义》浅谈“人工智能与内卷”

  作者：顾大海 发布时间：2021-07-15 14:52:18

  最近看到一个话题，“现在很多人抱怨资本家剥削工人，将来人工智能技术成熟之后，机器人替代工人工作，这些抱怨的人是否还会如此抱怨呢？”

  评论区有很多阴阳怪气的回复“那时候应该抱怨连被剥削的机会也没有了吧？底层人只能接受资本家的施舍，每天除了吃饭睡觉，就是上网娱乐打游戏。”有人立刻反驳“机器人造出来的产品卖给谁？资本家自己买吗？”也有人持乐观态度“马克思早就说过‘按需分配’原则，到时候资本家还有存在的必要吗？”

  普华永道2017年的一份报告预测，在未来15年内，英国将有30%的工作面临着被人工智能取代的风险，日本有21%，美国则有38%。而在中国，根据北京大学市场与网络经济研究中心和腾讯研究院的合作研究报告，未来将有70%的职业受到人工智能的冲击。

  人民大学劳动人事学院教授李育辉认为，以大数据和人工智能为代表的前沿信息技术及其应用，将在未来五年内对所有行业产生重大影响，组织和劳动者将会面临诸多的挑战与机遇。

  

  李育辉教授在《李育辉组织行为学讲义》中指出，人工智能不仅会替代现有的劳动力，而且会进入人力资源和管理决策领域，出现具有领导功能的人机系统，从而引发更大的就业危机。与此同时，技术革新也带来了大量新的工作岗位和服务项目。例如，创建、训练、维护、升级人工智能，以及在机器无法独自操作的实时危机的最佳处理中，人类都是必不可少的。

  众所周知，中国正面临人口减少和老龄化的严重问题，劳动力短缺和薪酬快速增长几乎是无法逆转的趋势。通过技术进步来抵消劳动力成本的影响，是阻止制造业外流的唯一选择。随着人工智能的广泛应用，很多制造业岗位被机器替代，大量劳动力涌入市场，在狭窄的就业领域中恶性竞争，陷入“内卷”。

  更让人忧虑的是，当今社会越来越严密细致的专业化分工，精准到缺乏人性的自动化管理，还有“精英阶层”对“996”是“福报”的倡导，都让普通劳动者难以找到工作的意义，一时间“奋斗无用，躺平有理”的言论喧嚣尘上。

  另一方面，由于教育、就业和招聘理念滞后，以及西方发达国家对我国的技术封锁，导致很多新兴的中高端工作岗位处于无人可用的尴尬境地，而且就算招聘到合适的人才，也很难保证其对组织的忠诚。

  长此以往，会促使一些企业像哄抬物价一样，用不合理的薪酬吸引人才，使得中小企业因为无法承担高额的劳动力成本而被迫退出。这种企业在人才市场上的“内卷”，会破坏我国高端产业的良性发展，最终也会影响到市场经济的宏观增长结构。

  面对危机，很多企业的管理层认为问题主要出在员工身上——现在的员工心比天高，要求太多，不容易满足，也不够踏实，每天把“没有意义”挂在嘴上，要么在工作时间摸鱼，要么一冲动就跳槽。

  组织行为学认为，企业在解决员工主动性不足这一问题时，不能总在个体身上找原因，而是要看大环境，也就是真正的“敌人”——社会的变化。

  出生在20世纪七八十年代的人，小时候玩得最多的可能是扔沙包、跳皮筋等集体活动。但如果出生在20世纪90年代以后，童年多半是与电子游戏相伴，不管是在游戏中虚拟人生，还是操纵千军万马，无一例外，这批90后都是主角担当。

  由于成长环境不同，新生代员工最为突出的一个特点就是不再愿意当一颗“螺丝钉”，而是想成为工作的主角。他们与老一代员工在人生态度、思维方式、价值观等方面，存在着明显差异。例如，同样是离职，60后员工可能会问什么是离职，70后员工好奇的是为什么要离职，80后员工则会说收入不高我就离职，90后员工的想法又不一样，觉得领导骂我我就离职，95后员工会说感觉不爽我就离职，00后员工的想法则是——领导不听话我就离职。

  面对劳动力多元化这一挑战，企业想在人才竞争中胜出，必须为新生代员工做出调整和转变，需要在制度上更具灵活性，给予员工更多空间；帮助员工互相了解，促进团队融合；同时淡化权威，聚焦个人价值。

  例如，腾讯不要求员工上下班打卡，只要完成规定的工作任务，工作时间和工作地点都可以自由选择。如此一来，需要处理家庭事务或者觉得在家办公更为享受的员工可以选择在家办公，而喜欢办公室工作氛围的员工则可以随时到办公室工作，从而更大程度地满足不同员工群体的多样性要求。

  又例如，如果只以职级来定义一个人的价值，对于具备实力但尚未有机会晋升的员工来说，是不公平的，而且也会抑制这些员工的“发声”，让团队的异质性逐渐消失。阿里内部系统隐藏了序列职级（P1-P14），员工通过邮件、内网进行交流时，再也看不到对方的职级，只能看到其所属的集团部门。这种鼓励凭借实力和平等沟通来实现高效管理的做法，有助于淡化权威，促进团队融合，发挥多元化优势。

  除了改善工作环境，企业还需要提供员工想要的岗位和职业发展路径，为员工的职业成长投资，让员工知道他们的工作与企业的使命紧密相连，并且可以对社会产生积极的影响。一言蔽之，“聪明的老板，总会先努力把员工培养成最优秀的人，然后再想办法留住他。”这也是组织行为学的观点。

  

  写到这儿，估计很多打工人会吐槽：“你讲的道理和我有关系吗？我知道腾讯、阿里都是福利待遇非常好的大公司。可是没有工作经验，不是985、211，也没有很强的专业能力，又怎么能被这些高科技公司看上？”

  打工人有打工人的逻辑，但是企业需要什么样的人才另有一套逻辑。其实，学习成绩好不等于什么都优秀，而且如果只招名牌大学的高材生，容易让团队的人才类型变得单一，不利于多元化发展。

  对创新型企业来说，刚刚走上社会的毕业生都是一张白纸，比起名校文凭，HR更看重新生代员工的潜力。因为，潜力意味着有更多的可能性，也意味着具备更强的学习能力。从长远来看，高潜力人才能给企业带来更稳定、更高效的收益。

  李育辉教授在书中提到一种“潜力匹配”的招聘思路，首先用四个维度来判断应聘者的潜力：⑴学习的积极性，是否愿意学习当下用不到的知识；⑵眼界的宽度，是否具备比较完整的知识结构；⑶理解能力，是否拥有“共情”的能力；⑷成熟度，是否擅于把别人的反馈和工作的难题看作自己成长的机会。

  甄别出高潜力人才后，下一步是根据应聘者的专业技能匹配合适的工作岗位。这样招聘得到的人才，进入公司后，基本都有比较突出的表现，并在公司战略变动时展现出更强的适应能力和领导能力。

  这时候，估计又会有很多打工人吐槽：“没上过大学，一看书就脑仁疼，也不知道什么是有潜力，像我这样的废人就活该内卷吗？”

  这是一个哀伤的故事，但是我觉得还是可以抢救一下。内卷的本质是资源有限和认知局限，虽然我们改变不了大环境，但是至少可以通过以下三点让自己慢慢变好：

  第一，打破传统价值导向，重新定义成功。即便所有人都觉得成为白领或公务员才能被社会认可，成功的道路依旧不止一条。与其千军万马过独木桥，不如认真想一想，自己的兴趣爱好是什么，只有了解自己的优势，才能找到适合自己的工作。

  第二，跳出封闭圈，勇于尝试新鲜事物。虽然现在人工智能还有那么一点点人工智障的感觉，但是网络客服、物流外卖、客运打车等行业，都在快速布局人工智能替代真人的方案，低端服务业内卷会越来越严重。只有跳出旧的圈层，才能发现新的创业机会，说不定，你就是那个站在时代风口上的人。

  第三，明确自身价值，提升核心竞争力。未来只有高端服务业和娱乐业仍然存在机器人无法胜任的工作，重复性强的制造业和低端服务业都将被人工智能替代，不要试图反抗，我们只是时代洪流中的一朵朵浪花，只有不断学习、不断提升自身的核心竞争力，才能成为紧跟时代洪流的成长者，才能避免在低端领域里跟“奋斗逼”比内卷互相伤害。

  

  李育辉教授在《李育辉组织行为学讲义》中有一段颇具现实意义的叙述：“无论是主动离职还是被迫出走，个体都不再把未来寄托在组织身上。所以，比起组织的发展，有追求的员工更在乎自己的职业发展：自己三年后会成为什么样的人？自己可以在自身所处的领域达到一个怎样的地位？自己能不能跳到更好的公司，拥有更好的工作环境和更棒的工作伙伴？”