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• 作者：从太初到永远 发布时间：2022-11-01 18:17:57

• 作者：Godspeed 发布时间：2021-08-08 23:16:40

  还是很不错的手册

• 作者：文孟先生 发布时间：2024-02-26 22:39:51

  经典。

• 作者：#瞬间收藏家# 发布时间：2020-08-02 00:24:38

  南京在成书的三十年代之前的基建简直了。。。难怪孙中山在14年说出那样的话2014.9.30想读 | 可以配合这篇日记《南京民国建筑遗址地址》https://www.douban.com/note/203926215/

• 作者：多肉 发布时间：2021-11-28 19:58:58

  道德地位拔得很高的白嘉轩就教育出这么个伪君子儿子有些讽刺。

• 作者：shu 发布时间：2016-09-13 20:50:11

  2009

• 什么时候才能有货？

  作者：[已注销] 发布时间：2009-05-26 18:12:06

  今天到当当上去订购这本书，因为小道消息了解，此书已经出版了。但是，当当回馈给我的消息却是要等好久！请问到底是怎么回事？有谁知道呢？如果太晚，我就没必要在当当和卓越上订购了，完全可以去书店。

• 华为客户关系管理法

  作者：何金水 发布时间：2023-09-12 16:57:25

  第1章 客户关系发展概述

  让客户选择我而不选择你，是一种核心竞争力对于B2B类市场，客户关系的拓展必须经历两个阶段，第一个阶段最为艰难，那就是公司的起步阶段，这时公司的技术不稳定，品牌影响力很弱，公司需要通过个人的影响力拉动销售，也就是客户因为信任我们的销售人员，才愿意尝试我们公司的产品。建立这种信任的过程既漫长又很脆弱，销售人员必须有一颗以客户为中心的真心，用真诚打动客户。

  当企业越依赖一种能力的时候，就越需要构建多元化的能力，摆脱对单一能力的依赖。

  华为很早以前就开始打造产品的竞争力和公司的品牌力，通过公司在行业中地位的上升，客户关系进入第二个阶段，即公司的品牌形象助力个人成功。

  客户关系的定义：企业为达到其经营目标，主动与客户建立起的某种联系。这种联系既可能是单纯的买卖关系，也可能是通信联系，更可能是为了实现双方利益而形成的某种合作关系或战略联盟关系。

  企业不是独自打败了竞争对手，而是与客户一起打败了他们。

  第2章 客户洞察与客户选择

  如何做出正确的客户选择

  华为基于其未来的发展愿景进行客户选择，客户选择既要兼顾现在，又要着眼未来，以现在为起点，逐步构建面向未来的能力。

  在企业战略约束下的客户选择决定了它不会被短期利益诱惑，可以保持一定的战略定力。

  当企业进行客户选择并持续在优质客户身上投放资源时，人均产出就会提升。

  华为对客户进行分级管理，把客户分成了四级：S类客户、A类客户、B类客户和C类客户。S类客户就是战略客户，A类客户就是伙伴型客户，这两类是公司的重点客户。B类客户是价值客户，C类客户是一般客户，这两类客户总体价值较小，不是华为关注的重点。分级后，华为需要持续深入地洞察战略客户和伙伴型客户，要从原来的看项目、看机会的角度，转向站在客户的角度去了解客户的行业、分析并规划客户的业务，从而判断客户未来的发展潜力以及华为对于客户的价值。

  从CTM到MCR

  

  企业客户关系目标达成任务分解图

  企业的业务意图必须通过业务活动承载，由销售体系共同完成。

  企业服务客户的能力建立在理解客户的基础上。对于高价值客户，企业必须做好深入洞察

  B2B类客户的拓展周期比较长，如果企业花费3到5年。

  对客户进行了自上而下的全面分析后，企业再诊断客户需求时，视野就被拓宽了。从当期价值来看，首先理解了客户的整体业务，在现有的产品服务之外，依据公司的资源与能力、战略定位、主航道选择，发现了更多的新机会，这为产品开发、资源汇聚提供了指引；从长远价值来看，分析客户的战略定位、战略选择与战略痛点，与客户构建战略共识，这些都有助于企业与客户形成长期的战略伙伴关系，也让企业未来的发展方向有了依托。全面梳理客户需求，就会发现现在就可以完成的、需要定制开发的、需要在战略中进行规划的短期、中期、长期的需求。为了实现这些不同的需求，要梳理客户的组织架构、采购决策模式，并分析客户的组织架构在未来会有怎样的变化，采购决策模式是否会变化，从而识别关键部门、关键岗位、关键人，提前对客户关系进行布局。客户关系的拓展需要一定的周期，比如半年、一年，甚至2～3年，这种提前布局有助于新的机会出现后，有能力把握它，而不是与其失之交臂。

  客户选择与分级管理

  如果企业通过客户洞察发现客户未来的业务会高速增长，并且这个客户属于企业的高质量客户，那么企业就应该为这类客户重点投入更多的资源，为客户创造更大的价值，与客户形成一种共生的关系。

  企业在发展过程中一定要持续选择客户。

  客户分级的核心在于：为什么要选择这个客户？企业对于目标客户的选择取决于企业的战略、定位、对于客户的价值预期。对企业而言，战略是企业在资源有限的情况下取舍机会

  客户的黏性可以分3层来构建，第一个层次是影响客户的感知。第二个层次是能够帮助客户成功。

  华为的客户分级一般通过以下3个步骤实现：第一步是分析客户基础数据。它需要用到客户企业档案，以及来自第三方分析报告中的相应数据，并会交叉验证数据，以提升基础信息的准确性。第二步是识别客户价值。企业结合自身当前在行业中的位置、本企业的战略选择（也就是本企业的未来）、客户的价值回报曲线分析，兼顾当期价值与长期价值、显性价值与隐性价值对客户的价值进行打分。

  确立大客户服务策略

  确立大客户服务策略的目的是让我们选择的客户也选择我们。

  客户关系的顶点是战略伙伴关系，它是企业与客户之间形成的共生的、势均力敌的合作关系。

  在企业发展的不同阶段，客户对企业的价值认知与价值选择也不同。以华为的发展为例，早年的客户，特别是海外客户之所以选择华为，是希望在原有的利益格局中引入供应商的潜在竞争对手，增强供应商的竞争意识，让自己在议价过程中处于一个更为有利的位置，把华为作为一个比价对象。对西方厂家来说，华为报价只有其他供应商的一半，如果其他供应商不降价，厂家就把订单给华为。

  客户与华为合作后，他们又会发现华为更多的优点。比如华为的服务很好，随叫随到。另外，华为很重视客户的需求，响应速度很快，西方厂家不承接的需求，华为肯做，而且很快就能做出来。比如，欧洲沃达丰公司有一个需求，手机在高速行驶的列车上信号很差，打不了电话，非常影响客户体验，他们希望设备厂家能帮助他们解决这个问题，但是别的厂家认为这种场景是特殊场景，影响的客户数量很少，没有市场价值，所以不接受这个订单。没有办法，他们找到了华为，看看华为能不能帮助他们解决这个问题，为了解决这个问题，华为租下了从上海到杭州中间20公里长的高铁线路，投入了100多人，花费了几千万元，用了一年的时间反复测试，开发并实现了客户的需求。随着合作的进一步深入，客户发现华为是一家很有追求的企业，有远见、格局和正向的价值观，他们与华为在企业文化、价值观、战略发展方面找到了更多的利益共同点，因此与华为建立了更深厚的互信关系和更深层次的合作关系。

  综上所述，客户服务策略首先要分析客户选择公司的原因，客户对公司的主要诉求是什么，不同客户选中公司是因为哪些不同价值，例如公司的进取心、解决方案的创新能力、快速响应能力、定制化服务、价格低、融资服务、商业咨询、便利性……这些都是企业能为客户带来的价值，而企业对客户的服务策略就是如何识别和实现这些价值。企业可以从客户对自身的所有诉求中，选定几个与自身对该客户的诉求一致且短期内有机会实现的，将这些诉求作为客户的核心价值去实现。

  在识别和实现客户的核心价值时，企业的重点在于构建自身的战略控制能力，也就是自身与竞争对手相比，对客户的价值差异是什么？不同客户对企业的价值诉求不同，企业应该思考的是，如何给不同的客户带来不同的价值？企业准备通过哪些解决方案满足不同客户对企业的价值诉求？例如，客户诉求是轻资产运营、风险转移或分担、创新的商务解决方案、商业咨询、流量经营等。企业在为客户创造价值的同时，也必须反思自己的盈利模式，即在给不同客户提供不同的解决方案时，除了要满足客户需求，也必须思考不同解决方案，自己盈利模式都是什么？是否要改变与客户做生意的模式？在实现客户价值诉求的同时，也要分析企业对该客户黏性的获取，及长期获利的关键要素是什么？因此，企业要构建战略控制点。战略控制点可以理解为过去帮助企业成功且不能丢失的（如技术开发、响应速度、客户关系）以及未来取得成功不可或缺的能力。

  客户策略要细化为业务管理规则，以此作为各个组织开展工作的依据。比如客户接待标准、商务水平、服务响应速度、需求接纳的优先级，以及生产调度系统供货计划保障的优先级，都与客户的分级有关。有了这样明确的规则之后，组织与组织之间的沟通协调工作就可以大幅度地减少，避免事事都要管理升级，需要跨体系的大领导去协调，从而加快企业运作的效率。

  跟踪与监控客户策略

  企业处在一个时刻变化的市场环境中，它对客户的管理也是一个动态调整的过程。华为负责客户关系管理的主体是在公司客户群下面的市场部门，这个部门会例行跟踪与监控客户管理，具体行为主要表现为以下4个方面。关注客户变化。时刻关注客户的个体变化以及客户群体的变化。对个体而言，既要关注客户企业的变化，如战略调整、业务调整、组织调整等，又要关注客户中人员的变化，比如关键岗位上的人员发生了变化，这个变化对于企业来说意味着什么？而客户群体的变化是指客户总体情况分析，比如现有客户多少家？价值分布是怎样的？战略客户多少家？价值客户多少家？新增了多少客户？流失了多少客户？有哪些客户属于异常流失？是否需要启动管理回溯？

  关注客户声音反馈。所有客户离开我们，都是因为对我们只有深深的失望。我们在为客户提供服务后，要清楚一点：我们是凡人，总会有这样或那样的不足，客户可能会把这些不足告诉我们。如果我们与客户的关系足够好，客户的声音可以帮助我们发现企业现存的问题，让我们找到管理改进的方向。客户的声音也可以让我们更加了解客户，强化对客户需求和客户价值的判断能力。

  关注客户问题的闭环解决。关注对客户问题的发现与解决，并通过管理客户问题判断客户策略的有效性和价值。客户问题中，有一部分是客户内部原因导致的，也有一部分则是我们的管理问题导致的，努力使客户问题快速闭环，一方面可以降低企业的问题解决成本；另一方面可以维持与提升客户满意度。

  分析客户收益。客户关系有功利性，但是不能过于功利和短视，不能觉得才与客户建立联系，客户就会下订单。我们应该用客户价值回报曲线对客户的价值预期进行分析，比如一年后营收规模达到多少，三年后达到多少。良好的客户关系是长期共生的关系，会构建势均力敌的共赢局面，我们对客户的付出，也是期望能够得到回报的，以便我们有能力持续为客户贡献价值。所以在跟踪与监控客户价值时，需要持续分析客户带给我们的收益，观察收益与我们的预期是否符合？如果不符合，可能会有两种原因：一种是我们的工作不到位或资源投入不足，没有充分发掘客户的价值；另一种是我们对客户的价值判断有误，对客户的期望过高。两种情况都需要我们重新调整客户的定级或客户的服务策略。

  大客户服务策略并非一成不变，客户群会组织年度评估，以便我们根据效果重新审视和调整策略。

  制定大客户策略包含洞察客户、选择客户、客户策略确立、跟踪与监控，这是一个完整的过程，其重点在于驱动组织对客户的变化进行反应，客户声音与客户问题会成为针对这个客户下年度客户关系改进方向的重要输入来源，促使企业更好地服务客户。很多企业对于客户的管理是碎片化的，前端没有客户洞察，后面没有客户策略确立与过程监控，只有一个孤零零的客户分级，也是拍脑袋拍出来的，业务没有闭环，这样的客户管理是没有价值的。

  第3章 客户关系规划

  客户关系规划是一种在市场中构建竞争优势的企业管理方法，它可以提升企业资源的使用效率。企业在市场中经常会遇到以下情况：在企业的优势市场、企业的“粮仓”中，竞争对手不断地袭扰企业，使用低价，甚至赠送的营销策略；长期合作的客户，每年都要求重新招标，使企业不断与人竞争。

  企业的产品和服务存在可替代性，市场中存在企业自身、客户以及竞争对手的多方博弈，各方都在为自己争取最优的生存位置。动态的博弈形成一种平衡，而未来这种博弈将成为一种常态。

  华为实行全面客户关系管理，它包含普遍客户关系、关键客户关系、组织客户关系3个方面。

  B2B类企业的决策特点是集体决策，决定事情的时候需要大家讨论。

  在建立普遍客户关系时要有长远眼光。

  客户关系规划四步法

  华为把客户按照价值的大小分为4个等级，分别是：战略客户、伙伴客户、优先客户、一般客户，针对不同价值的客户，客户关系的管理要求也不同。

  市场目标的输入

  每年年底，各个区域都会收到客户关系规划三件套（客户关系现状评估表、客户关系目标任务书和客户关系公关计划）以启动客户关系规划的工作，整个规划工作会在3月底之前全部完成。为什么是这样的时间安排？是因为每年的1～3月，是各个地区明年的年度工作任务以及预算定稿的时间，其中也就包含了本区域的市场目标。

  市场目标分为很多种类型，有山头目标、份额目标、盈利目标、竞争目标等。

  关键客户关系规划的价值

  关键客户关系既需要时间来构建互信关系，也需要合作来巩固信任。所以在关键客户的构建上要有一定的富余，这有两个方面的含义，一方面是对某一个具体的关键角色，采用主备两点共同对接，互为备份，我们把它叫作AB角。这种备份机制也是一种监督和制约，避免某个人与客户绑定过深，对公司产生威胁，或者某个人离开以后关键客户无法对接；另一方面要平衡现在与未来，要为了未来的合作机会预埋客户关系，不能“平时不烧香，急时抱佛脚”。

  

  》图3-1 客户关系的交叉立体维护关系图

  关键客户关系规划的要点

  

  与关键客户建立连接的典型场景图

  曾经有位客户经理刚到一线，他问他的领导：“我怎么才能知道自己的工作是卓有成效的呢？”他的领导告诉他：“如果有一天，你能告诉我客户家里有几只老鼠，那就证明你的工作卓有成效了。”员工没太听懂，默默地走开了。终于有一天，这个员工跑过来告诉他的主管：“领导，我知道客户家里有几只老鼠了，这个星期客户请我去他家里做客了。”

  办公室是一个很特殊的场所，如果你和客户的接触停留在办公室接触的层面，那么你们之间的信任关系一定还没有建立起来。而如果你能够走进客户的生活圈子，特别是家庭圈子，那么你和客户的信任关系就非同一般了。

  关键客户关系规划的五个步骤

  关键客户关系拓展是一个识别关键客户、确定责任人、制订、执行和监控拓展计划的循环过程。

  

  关键客户关系规划过程图

  梳理客户的组织架构和决策链

  了解客户公司的组织架构是开展客户关系规划的基础。这需要主管和员工坐在一起，共享各自掌握的信息，以此绘制客户的组织架构图。在绘制过程中，企业可能会发现信息不充分或者不确定，这又需要通过情报收集工作验证信息。企业客户的采购的决策模式很复杂，客户的各个部门存在业务的相关性和权力的相关性，梳理客户的组织架构可以帮助我们理解客户的业务运作模式，发现组织之间的关系，从而统筹安排客户的公关布局，把客户管理由点向客户关系网络延伸，充分发挥客户侧的关系协同效应，最终实现1+1＞2的效果。试想一下，如果没有深入思考、统筹管理客户关系的布局，客户关系的支撑者在客户的组织中很分散，这些人的业务关联性很弱，那么就没办法统一调动这些资源。如果每个节点的客户只能在自己的业务和职权范围内给予有限的帮助，客户关系的价值就会大打折扣。

  仅仅梳理客户的组织架构还不够，想分析和发现客户之间的业务协同关系，需再深入一步，分析客户的决策链。分析决策链的核心，是搞清楚客户在不同业务场景中的决策流程和决策方式。这样才能研究如何管理决策链，因为公关的目的就是影响客户的决策。以常见的项目评标为例，表面看是评标小组在操作，评标组长应该有很大的权力。但其实不是这样，评标组长要听谁的？听CTO或CFO的意见。CTO或CFO又要听CEO的意见。但也并不总是这样，一定情况下，CEO会受到董事会的影响，还会受到相关部门、评标监管小组的影响，还会受到亲属、朋友的影响。这些间接影响CEO做决策的人，称为隐性决策链。在客户关系拓展中，应该关注和把握好隐性客户决策链。

  定义关键客户

  决策链在不同类型的公司中会有所差异，比如民企、国企、外企、上市公司的决策模式可能并不一样。

  

  决策流程图

  · 发起者：提出与要求购买产品和服务的客户，内部或外部的客户皆可。

  · 使用者：将在内部使用产品和服务的客户，在许多场合，使用者首先提出购买建议，并协助其他人确定设备规格，所以使用者也可以是发起者。

  · 影响者：指影响购买决策的客户（也包含隐性决策链），他们常协助其他人确定设备规格，并提供方案评价的情报信息。影响者中，技术人员尤为重要。

  · 决定者：一些有权决定产品要求和设备厂商的客户。

  · 批准者：有权批准或实施决定者或购买者所提方案的客户。

  · 购买者：有权正式选择供应商并制定购买条件的客户，比如购买者可以帮助制订产品规格，但其主要任务是选择厂家和交易谈判。在较复杂的购买过程中，购买者也包括高层管理人员，他们有可能一起参加交易谈判。

  · 控制者：有权阻止销售人员与客户内部成员接触的人。比如，代理、接待员和电话接线员可以阻止销售人员与客户和决策者接触。

  不同组织节点上的客户掌握着不同的权力，不同的角色在决策中起的作用也不同，要有针对性地做工作。

  不同的人在同一件事情上会持不同的态度，每个角色会基于自身的利益影响决策。这个利益可能是个人利益，也可能是角色所在部门的利益。华为用数字把态度量化为关键客户关系评估标准的7个档位，比如-3项是强烈反对者，+3项是排他性支持。华为通过客户在关键事件中的表现，把客户的态度数字化，这样便于管理。公关的目的是要了解关键人的利益诉求，建立自己的影响圈，与客户形成利益同盟，在成就客户的同时完成任务。

  选择公关目标，明确责任人

  梳理客户组织架构和决策链，最终可以帮助企业输出关键客户清单，这份清单将作为下一步公关目标的选择依据。

  怎么选择公关目标才是最合适的呢？

  · 要结合业务目标。

  · 要结合客户在组织中的作用以及态度。应该考虑选择客户组织中的哪个部门作为突破口？这个部门在客户组织中的位置和价值是什么？选择这个部门的哪个人作为公关对象？能不能突破这个部门决策人的关系？与公关对象的客户关系的基础怎么样？

  · 要结合竞争对手的客户关系情况。在支撑客户关系的层级上，与竞争对手相比不能有明显的劣势。企业选择的公关对象，必须能够对竞争对手的客户关系产生压制作用或有制约能力，比如竞争对手的支撑者是客户的CEO，企业就需要从董事会层面去挑选支撑者。如果做不到怎么办？那可能就要修改业务目标了，因为当前的客户关系基础支撑不了现在的目标；如果硬来，就只会徒耗资源。应该把业务目标改到不让竞争对手警觉或者看不到的地方去，慢慢地布局，以积攒力量。

  · 要结合能投入的资源。客户关系的拓展需要时间周期，一般以半年或一年作为一个管理周期。公关目标的选择要结合在这个周期中可调配的资源综合考虑。比如，公司资源投入比较多的客户，甚至老板都能直接冲到一线，那么公关的层级、公关效果可能会更为显著，所以在行动之前，必须先盘点可用资源，包括客户界面的资源与公司平台可以提供的资源。

  选择完公关对象以后，要安排客户关系拓展的责任人，这个拓展任务会写到责任人的个人KPI里以形成管理压力。责任人的选取重点在于他的能力与公关对象是否初步匹配，任职资格是其中的一个参考项。

  制订行动计划

  企业围绕关键人士的客户关系行动计划沿着信息流、决策链、公关路线的选择展开。

  · 信息流。这是公关活动开展的基础，通过信息流，企业可以了解采购信息、公司派系、企业文化、公关对象，可以验证支持者等。对于重要的公关对象，我们要求至少有两个持续稳定的信息获取渠道，以便企业进行信息的交叉验证。

  

  客户关系行动计划流程

  · 决策链。不管和客户建立联系还是获取项目，无论大项目还是小项目，很重要的一步就是找出项目决策链，简而言之，就是画出项目销售的流程图，同时标出每个流程节点相关的执行人员或负责人员。

  · 公关路线。它是指按照客户的决策流程，由合适的人在合适的时间，对流程节点上对应的人进行公关。对决策链上的人都要尝试建立联系，让支持者发挥作用，让反对者保持中立，让中立者支持我们。

  关键客户的公关过程就是找到目标、建立连接、进行公关这3个步骤。

  如何与目标客户建立连接。

  第一，了解目标对象所属的部门以及这个人在部门中的级别。这个部门的职能是什么？目标对象会关心什么？他的上下级分级是谁？有认识的人吗？

  第二，了解业务的相关性。这个目标对象所在部门日常工作的对接部门有哪些？在这些对接部门中有没有资源可用？

  第三，了解共同利益。目标对象与公司的哪些人有利益连接？组织利益和个人利益都可以。

  第四，目标对象与公司的哪些人私人关系很好？

  第五，目标对象平时的行为习惯是怎样的？有没有特殊的爱好？比如，目标对象每天早晨6点都会在一个公园跑步或者冬泳等。

  第六，地理位置的便利性。比如目标对象住哪里？是不是在一个小区？和客户的孩子有没有在同一个班级……我们要通过这样的思考找到与目标对象建立连接的途径。

  作为公关人员，人际连接是基本能力，要做好客户关系网络的建设与维护，形成一种本能般的反应。构建客户关系网络有通用的方法，一般是沿着客户的家庭、同事、朋友、客户的客户、供应商、邻居、学校或教育背景、宗教信仰、俱乐部等圈子尝试寻找资源，建立连接。最好的方法是亲自尝试，由自己熟识的朋友开始，而不是从陌生人中寻找新的朋友。开始时，一项大有裨益的工作是绘制出或者画出所有的联络对象。绘制的方法有如下几种：· 写一份你认识的人的名单及其职业· 建立一个联络对象的电子数据库· 记录你于何时何地遇到了何人的日记· 绘制一张关系网络图（并保持更新）

  关系网络图可以用最简单的方法绘制。

  将客户的名字写在纸的中间，用圆圈圈起来，然后在圆圈的四周用同样的方式列出认识的人的名字，并用线条连接，之后再从这些认识的人出发，绘制出包含他们认识的人的圆圈，并用线连接，最终绘制出关系网络图。

  

  关系网络图

  监控与调整执行计划

  任务承接人的直接主管对于公关计划的执行监控有管理职责。主管一般采用的方式是周例会或者是周工作计划表，主管与员工沟通任务、检查工作进展与工作质量、对任务或者资源进行调整等。每半年，按照流程的要求，公关计划基于业务目标的变化可能会做一次幅度比较大的调整。

  关键客户拓展卡片

  关键客户拓展卡片使用的总体原则：准确识别、资源匹配、目标导向、定期回顾，共分六步来实现。

  1. 准确识别目标客户

  2. 配置高层赞助人

  推动问题解决，提升客户感知。赞助人选取原则如下。

  · 地位对等。

  · 业务对口。

  · 历史交往。

  · 解决问题的能力、意愿。

  3. 建设赞助人与客户关键人的互信渠道

  赞助人是公司为一线销售配备的资源，充分利用资源是一线销售人员的工作职责。毕竟赞助人不能全职投入，所以一线销售人员要合理安排赞助人有限的时间，以建立和强化与客户关键人的信任关系。常见的场景有以下几种。· 公司考察与展会论坛优先安排见面会谈。

  · 定期互访。

  · 关键时间点的互动（生日、节日等）。

  · 关键事件的互动（升迁、调动、回馈等）。

  华为客户关系由公司统一管理，当客户工作变动以后，仍然要求员工维持与客户的连接。客户的工作变动可能有3种情况：第一种情况是，他从公司的这个部门调到了另外一个部门，但是还在原来的区域，比如原来从客户规划部门调到采购部门。那企业可以把维护客户的责任由原来的客户经理，转给负责维护采购部门客户关系的员工承接，这样客户仍然可以在其工作范围内为企业提供帮助。第二种情况是，客户由一个区域调到了另外一个区域，比如从广西调到了广东，但仍然在原来的公司。按照属地管理原则，这个客户后续的关系维护会由广东代表处承接，但是广西代表处原来维护这个客户关系的销售人员，要负责帮助广东代表处的销售人员将关系衔接起来，比如广西代表处的客户经理会飞到广东，带着广东的客户经理去拜访客户，把关系衔接上。第三种情况是，客户由A公司跳槽到B公司，如果B公司也是企业的客户，那么就由维护B公司关系的客户经理承接原有的关系。这种管理方法可以最大限度地保护企业对客户的投资，使客户关系价值最大化。

  4. 目标承诺与行动计划

  建立客户关系是有目标的，主管与员工应结合6个月的业务目标与客户关系提升目标做类似个人绩效承诺的计划，个人绩效承诺（P e r s o n al B u s i n e s s C o m m i t m e n t ，P B C ）必须具体、可衡量。这是任务，也是企业未来评价员工贡献的依据。

  5. 定期回溯

  6. 任务承接人作为责任人应定期维护拓展卡片并确保信息安全

  客户信息属于比较敏感的公司信息资产，对客户信息的管理主要遵循“业务相关性”与“最小接触”的原则。上级可以看下级的信息，但是同级之间不能互相看。

  客户经理把自己的客户信息共享给主管，是一种信息的备份方式，一旦某一岗位有人员变动，公司不至于遗失客户信息。

  第4章 客户接触管理

  销售是一个比较特殊的职业，它主要通过接触客户、构建关系销售产品与服务。

  销售人员是个演员，本色做人，角色做事，要用别人喜欢的方式实现自己的目的，要有取悦他人的能力。

  关键客户关系拓展管理

  关键客户关系拓展按照客户关系总体提升目标，锁定关键客户、分析关键人需求、开展公关行动的业务逻辑展开，业务的核心在于对关键人的选择以及对关键人的需求的识别与满足。

  

  客户关系提升目标路径图

  客户中的权力人士是各方争夺的焦点，所以对关键客户的拓展要有足够的耐心，要有人力、财力、物力以及时间的投入，要有一个过程才能建立稳定可靠的客户关系。对于员工客户关系的拓展管理，通常按照4个步骤开展：知己知彼、建立连接、积累信任、施加影响。

  基于项目生命周期的普遍客户关系拓展管理

  寻找与发掘商机阶段

  1. 此阶段业务目标通过与客户的沟通交流，识别客户的业务痛点，引导、控制客户需求，推动客户形成项目目标。在这个过程中，还要识别和屏蔽竞争对手，合理控制客户候选供应商的名单，阻止强劲对手进入。

  2. 为实现此目标，需要沟通的部门第一，需要沟通客户的市场部门，因为这个部门可能是发现问题和提出需求的部门。第二，需要沟通客户的规划部门，因为需求会汇总到这个部门，项目的规划、需求规格、功能特性指标要求往往由他们输出，如果想要屏蔽竞争对手，这个部门的作用不可小觑。第三，必须与客户的采购部门建立密切联系。因为整个采购过程都由这个部门组织完成，可选择的供应商往往也由他们提供名单，这个部门是项目运作的中心枢纽，是必争之地。

  3. 拓展方法对于客户的市场部门，企业可以用业务交流的方法，如展示新业务、展示企业的成功案例等。因为有些问题，客户自己并没有意识到。只有通过对比，客户才能发现问题、认可问题：原来别人是这么做的，原来这么做会更好，这样才能产生原始需求。对于规划部门与采购部门，可以采用公司参观、样板点参观等方式，既能展示公司的整体实力，又可以让客户看到用户实际使用的效果，进而增强客户信心，加快决策进度。

  4. 拓展责任人全面客户关系管理要求所有客户界面的员工都要承接改善客户关系的责任。客户关系的拓展追求的是业务协同性，多个客户节点同时公关，以推动同一个目标的实现。比如在商机寻找与发掘阶段，解决方案专家往往负责拓展客户市场部，他们站在客户的客户需求与业务规划角度帮助客户发现需求；当需求汇总以后，市场专家负责引导客户完成项目的规划设计（有些项目中，解决方案专家也可以完成此项任务）；客户经理主要负责维持采购部门与高层客户的关系。通过多个角色的协同，共同完成寻找与发掘商机的业务目标，让客户启动项目。

  项目运作阶段（包含招投标）

  1. 此阶段业务目标

  第一，明确信息收集渠道。

  第二，标书引导、控标点的设置。

  第三，提升评标报告有利性。

  第四，改善合同质量。

  2. 为实现此目标，需要沟通的部门

  要完成上述目标，需要沟通的客户部门会比较多，比如其规划部门、采购部门、财务部门、维护部门等，比如客户的财务部门与维护部门常常与改善合同质量相关，包括收入确认条款、到货确认方式等一系列业务操作层面的细节。有时候基于项目需要，还要与外部专家、设计院这些客户的外围组织沟通，很多项目也会与这些人有关。

  3. 拓展手段

  拓展的手段有私人拜访、业务交流、专项考察等，其中业务交流很重要，客户肯定没有我们熟悉我们的方案和产品，所以用哪种方式控标，需要通过业务交流才能使对方理解。标书引导是通过客户实现厂家的意图，有时候厂家甚至会帮客户写标书。有些标书被引导的痕迹特别明显，有经验的销售人员拿到客户的标书以后，能够通过标书判断背后是哪个厂家在操控这个项目。

  4. 拓展责任人

  项目运作期间的客户关系拓展，属于项目期间的针对性客户公关，主要由项目组成员完成，成员可能包括客户经理、产品经理、交付经理、财务经理等。

  合同执行阶段

  1. 此阶段业务目标

  在合同执行阶段，对于有工程施工服务需求的企业，企业在交付中有大量的工作需要客户或业主配合，比如入场、相关配套设施的准备。在工程完工后需要客户尽快验收，以便能及时回款、确认收入。

  在施工的过程中会遇到各种问题，有些问题甚至很严重，会影响到公司的声誉、客户的口碑，这时需要控制问题的影响范围。

  2. 为实现此目标，需要沟通的部门

  在合同执行阶段重点维护客户侧包括建设部、施工部、维护部等部门，不同企业对它们的叫法不同，不过它们同属于售后服务部门。同时，对于客户的规划部门、项目管理部、主管交付工作的负责人，要做辅助沟通，因为这涉及如何将设计方案转换为施工方案，如何匹配工程计划，以及如何消除关键障碍点等问题。

  3. 拓展手段

  客户拓展的方法很多，比如说管理培训。

  华为利用自己的企业资源，包括华为大学、岗位实践等帮助客户培养稀缺的项目管理人才。粗一看好像华为吃亏了，付出了很多额外的成本，实际上正是这种在客户关系上的投入，使华为可以发展很多同盟军。还可以筹划交付里程碑活动，并邀请双方的高层出席，一方面企业给了客户交付部门在公司中呈现组织价值的舞台，让客户领导关注到交付部门的贡献；另一方面，有了交付里程碑活动，便于企业及时确认成果，支持阶段性回款。

  4. 拓展责任人

  交付阶段的客户跑动以交付经理为主，其主要职责是保证工程按计划实施，并验收确认工程。解决方案部门与项目管理部相配合，与客户侧一同完成方案的澄清、工程计划的匹配等工作。如遇到重大交付障碍，可以请客户经理通过客户高层关系推动问题的解决。

  回款阶段

  1. 此阶段业务目标

  这个阶段我们唯一的目标就是加快回款速度。回款一直是客户经理的核心职责之一，顺畅的回款可以让企业的资金流保持良性运作。

  2. 为实现此目标，需要沟通的部门

  客户为什么提前付款给你？这就需要客户关系发挥作用了。客户跑动的核心部门首先是维护部门，在这里拿到付款必需的验收文档以及领导签字；其次是财务部门，在这里了解客户的资金情况、付款计划以及付款的相关要求；最后是相关领域的决策领导，申报计划需要得到领导的批准才能执行。

  3. 拓展手段

  为了营造良好的合作氛围，建立客户美誉度，可以采用部门联谊的方式提升私人感情，采用管理交流等方式提升组织业务配合的顺畅度，比如举办财务管理的专题交流。

  4. 拓展责任人

  客户经理负责维护决策链的领导。在整个项目回款期间，交付经理、回款经理、包括代表处CFO都由客户线统一调动，按照回款计划分配任务，以实现项目回款目标。

  第5章 客户期望与满意度管理

  2000年，华为的市场体系由客户经理制转变为客户代表制。其目的是加强华为对客户真实声音的发现能力。客户经理的目标是很明确的，单方向的、推介式的，其职责是销售产品。而客户代表呢？首先他们必须代表客户，代表客户监督公司的运作。客户代表的职责就是站在客户的立场来批评公司，不批评就失职；如果乱批评，公司在整改中吸取批评后，并没有进步，那么客户代表的考评成绩也不会好。只有多批评，实事求是地批评，批评的内容能得到整改，客户代表才会有进步。为什么实行这项制度呢？因为一般几乎听不到客户的批评，客户认为我们的员工太辛苦，他们的工作中有一点点错时，客户担心告诉公司会影响他们的进步，于是有意见也不会提出。久而久之，企业以为太平无事，但问题积累下来，量变引起质变，则会毁坏整个客户关系。而客户代表又不同，他的职责就是批评公司，大到发货不及时、不配套；小到春节期间装机，员工以为没人管，在客户的机房吃东西。客户的事无小事，我们必须对客户保持敬畏之心，了解客户对企业的真实评价，发现问题的蛛丝马迹，在萌芽状态解决问题。

  客户声音管理，即企业针对客户关于产品或服务的各种需求、期望、意见、抱怨、评价和反馈进行管理。企业通过客户声音管理可以为自身带来哪些收益呢？

  1. 决定向客户提供什么样的产品或服务

  2. 确定产品或服务的关键质量特性和规格

  3. 确定产品和服务的改善重点

  4. 识别客户满意的关键点

  第6章 客户档案管理

  客户档案是客户关系流程运转过程中不断沉淀下来的信息资产，它反映了企业对客户的需求与其对客户价值持续、深入的理解。客户档案包含两个子档案，一个是客户企业档案（Customer Profile，CP），另一个是供应商档案（Vendor Profile，VP）。对于客户档案的建立与使用，应当重点关注客户企业档案的结构化分析方法，以及分析它会带来哪些收益。

  客户档案建立如何做？华为采用的做法是“机制倒逼能力”，也就是先明确组织运作的机制，然后倒逼组织形成能力。华为一直避免员工与客户之间产生过深的关联，因为客户是企业的资源而不是员工的资源，为此，华为建立了两个特别的组织运作机制。

  · 营销体系的员工不允许本地化。

  销售体系本地化的两大弊端。第一，销售组织是与公司利益相关性最强的部分，利益涉及面很广，容易出现问题。如果本地员工在当地有很复杂的人际关系和丰富的资源，那么他侵占了公司利益时就很难处理。在市场经济的早期，法制还不完善，打官司有地方保护主义，因此公司耗费大量资源与精力的同时效果也不令人满意，隐性成本很高。第二，销售人员的家在本地，一定会消耗销售人员的精力。特别是有家庭、有孩子、有老人的销售人员。

  · 营销体系全员轮岗制度，营销系统员工每四年要轮换岗位。为什么要轮岗呢？原因有三：

  第一，员工与客户接触过久，利益关联过深，客户可能会只认可他而不认可公司。

  第二，客户会出现审美疲劳。双方太过熟悉，彼此知根知底，客户的引导难度加大，企业的意图很容易被客户发现。

  第三，员工容易出现倦怠心态。

  在什么情况下，人的工作状态和质量最好呢？答案是对一件事将熟未熟时，这时人会打起十二分的精神去对待，这样的工作质量最好，而且个人也会有所提升。

  华为的方法不一定适合每一家企业，但是它解决问题的思路的确可以借鉴。

  客户企业档案

  客户行业环境和竞争分析

  分析企业所在的外部环境采用的分析模型是战略制定VDBD（价值驱动业务设计）工具中的五看模型（看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自身）。

  

  客户档案目录

  华为采用的工具与它的行业和企业相匹配，因为电信行业的总体发展趋势比较确定，是各大巨头博弈的结果。也就是谁的实力强，谁就能在一定程度上决定未来，

  这个行业可以使用全面的、深入的、综合的分析，因为在“五看”的这5个维度（宏观、行业、客户、竞争、自身），企业都有能力去影响。但是，如果处于一个群雄割据的、混战的行业，比如互联网行业以及它的细分行业，就不能用“五看”这种方法，因为还没等你分析完，外部的环境已经发生了变化，你的分析就会失效。

  供应商档案

  客户的企业档案要求站在客户企业的角度，思考客户未来的发展，是向外看；而供应商档案是指站在客户企业的角度，判断其在发展的过程中选择什么样的合作伙伴和供应商会成功的档案，是向内看。客户企业档案与供应商档案是对同一个客户不同角度的分析。注意，这两份文档是在分析同一个客户，比如公司的战略合作伙伴是苹果公司，那么客户企业档案就是分析苹果公司未来如何发展。而供应商档案分析的是苹果公司在发展过程中会如何选择供应商？怎样做才能让苹果公司持续选择我们？供应商档案其实是在将在争取客户前所做的竞争分析具体化、详细化。

  供应商总体分析

  

  供应商档案目录

  要知道客户如何评价企业和企业锁定的主要竞争对手。

  比如品牌，包括客户对品牌的认知度和认可度、有没有实际应用案例；客户关系建设，包括组织客户关系、关键客户关系、普遍客户关系；产品维度，包括功能与性能、与原有技术的互通性及技术演进能力、可靠性、系统解决方案能力等；商务方案优势，包括价格、融资方案、付款方式等；交付能力，包括设备交期、供应稳定性、设备质量等；服务能力，包括服务网点的配置以及配件供应能力等。

  客户在各个价值点有选择倾向性，也就是客户更为看重的地方，称之为靶心需求。比如有的客户更看重价格，有的客户更关心服务响应能力，还有的客户关心产品与技术的领先性。在供应商档案中，通过权重标识客户的选择倾向性

  

  供应商档案中的权重分析表

  基于当前在客户中的竞争态势以及客户对企业和主要竞争对手的价值评价，需要分析客户采购方式的变化（是框架采购、集中采购还是各业务单元自主采购）、供应商选择策略的变化（是独家供应还是多家供应），以及随着经营环境的改变，客户对于供应商价值评价标准的变化（成本因素、交付因素、创新因素、服务质量）。客户一定是站在自身利益的视角去思考的，那企业如何影响他们，让客户的选择与企业的利益一致，得到双赢的局面。

  客户关系管理分析

  客户决策链分析工具为“权力地图”。权力地图不仅是项目运作工具，还是平时的工作检查工具，它至少可以反映出以下5层意思。

  第一层，权力地图的构成基础是客户的组织架构。

  第二层，可以进行关键人士的精准卡位。

  

  权力地图样例

  第三层，锁定主要竞争对手。

  第四层，寻找和发展公司的教练。

  教练，指的是客户组织中我们的铁杆粉丝——他愿意帮我们，公司也能帮到他的这类特殊的客户。

  第五层，识别特殊权力人士。也就是说，他们说行也不一定行，但是他们说不行就一定不行，需要识别出这类掌握特殊权力的人。

  运作能力分析

  客户满意度是指在项目的生命周期中客户对企业服务的感知与评价，具体包括：售前阶段客户拜访的质量、对客户业务的理解深度、品牌传递与业务交流的效果等；售中阶段对客户需求的理解程度、解决方案的适配度、对客户问题的回复效率与质量、招投标过程的规范性与质量等；售后阶段项目交付质量、客户承诺的履行能力、问题解决速度与质量等。

  第7章 客户是土壤，机会是庄稼

  客户是土壤，项目和机会是土壤中生长出来的庄稼，只要客户在，就不愁没收成。

  客户关系作为业务发展的重要支撑，通过理解客户、创建客户规划、执行客户规划、绩效评估这4个过程不断循环往复，帮助企业持续、深入地理解客户的业务，获得更好的增长。

  

  客户关系管理与业务管理的关系