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• 作者：王雨果 发布时间：2022-01-26 15:42:43

  借用王尔德的一句话：真正的傻瓜，诸神用来取乐或取笑的傻瓜，是那些没有自知之明的人。

• 作者：杏子 发布时间：2020-05-26 21:12:06

  每一个故事都很甜很甜

• 作者：老戴 发布时间：2020-06-04 23:39:35

  读了一百页，不打算继续读了，可能具备一定的时代性吧，但实在没太大的意思，而且作者思考的也不深入，一种表面式的批判而已。跟着女儿读的。

• 作者：Mavis 发布时间：2020-02-11 15:53:53

  实用五星

• 作者：HH〇o● 发布时间：2020-10-08 12:21:12

  一般

• 作者：小麻猫 发布时间：2021-12-12 11:29:13

  非常实用的一本书。虽说是教如何与青少年相处，帮助青少年成长，但其实书中的方法同样适用于我们与他人的相处。当一件事发生了，我们都应该觉察自己的情绪，不要急着行动（特别是批判），因为这时我们的情绪脑占上风，他人的情绪脑也很可能是处于支配地位。等冷静下来，再来讨论。保持成长型思维模式。

• 我也是个捣蛋鬼

  作者：时光Serene 发布时间：2023-03-27 12:30:02

  

  调换别人眼镜镜片而让他人窘况百出；动别人的花盆，拿掉土壤，造成“揠苗助长”的假象最终导致花盆摔得粉碎；将布套捆在猪崽儿的腹部并涂色假扮成鳄鱼……

  

  捣蛋鬼加尼诺看似行为乖张，给他人生活造成许多伤害，但是看完其写的日记后，发觉上面这些恶劣的事很多是事出有因的:由于自身命运的困惑而做的一些蠢事，他都统统叫恶作剧。

  

  加尼诺甚至认为自己是可怜的:“倒霉的事接连发生，如同樱桃那样成双成对地连在一起。”在他看来，自己的行为动机是高尚的，只不过触犯了一些人的利益，因而被惩罚。他哭诉:孩子们必须尊重大人，而大人没有义务尊重孩子们！

  

  我在人生的某些时刻也跟加尼诺有同样的想法:为什么有些行为达大人能做，我却不能？为什么大家都知道的事情却不能公之于众？为什么明明是为了大家好，大家却过来指责我？可能这些困惑的原因是个人内心世界还未能与外部环境进行调和，也许是我们对于自由有太多渴求，也许仅仅是因为有些人并不想承认自己的脆弱和愚昧。

  

  

  

  

  

• 丰田传笔记

  作者：问空堂主 发布时间：2020-08-31 00:26:20

  丰田模式的创始人大野耐一认为丰田的生产方式永远没有完成时。之所以丰田能够成为全球霸主，核心就是把汽车制造的效率提升到了极致，这种效率的提升是依靠系统里的每一个人，而不是自上而下的创新或者一招鲜，例如福特的T型车，是一种商业模式的成功。但是丰田的成功是经营机制的成功，一个体系里，能够调动体系内每个人的积极性，每个人都在为提升效率和节约成本而想尽办法，并且是每时每刻每个环节的，那么这种体系基本上是没有对手的。

  那么这种体系是怎么产生的？这是一个最核心的问题，就是一个企业如何进化到我们现在看到的样子，这对于我们发现早期成功企业有非常强的参考价值。

  首先是基因，就是丰田的诞生。

  技术起家。

  丰田的创始人是丰田喜一郎，他的父亲丰田佐吉是明治时代的日本发明之王，发明了自动织布机。丰田喜一郎在父辈的积累下零基础进入汽车行业，开始创业。丰田佐吉改进自动织布机的方法是自动停止装置，利用这个装置来避免出现次品，这个方法论的精髓是一旦发现问题，就立刻停止，进行设备的改进，直到没有问题，这事实上是和大规模作业流水线不能停工的理念是完全相悖的。丰田的理念并不是追求更高的速度和更高的性能，而是没有次品。最终的结果反而是效率的提升。大野耐一的自动化理念实际上可以追溯到丰田佐吉的方法论。工程师背景出身的企业对于技术是非常自信的，即使进入陌生的领域，也大大增加了成功的可能性。

  丰田喜一郎一开始也是和父亲一起改良自动织布机，在父亲去世之后，成立了汽车生产部门。那个时候，美国的汽车已经开始普及，已经有2000w辆，而日本仅有8w辆。起步悬殊巨大，但最终日本汽车战胜了美国车，可谓壮举。

  自主研发。

  丰田起步时的另一个特点是丰田喜一郎雄心很大，他从第一天开始就想自己做全部的体系，包括发动机和悬挂系统。而日本很多大型产业巨头从起步就是找美国或其他国外公司合资，希望利用外国技术，到现在来看，日本的合资车厂基本前途暗淡，合并的合并，被兼并的被兼并。基本上和中国的合资车厂一个下场。丰田起步晚，起点低，但是坚持形成自己的完整系统，坚持自主研发，虽然慢，但是最终取得了成功。

  工程师红利。研发难点在发动机和汽缸盖，更难的是原材料。前期的摸索并不十分成功。丰田出现质变实际上是在战后，日本战败，因此军队体系的工程师全部解散，这批人进入了日本汽车工业，制造发动机的是原来战斗机的工程师，也算是降维攻击和巨大的工程师红利。

  然后是大野耐一的出现，塑造了丰田生产模式。理念是让工厂变成有独立思考能力的人，从被动工作变成主动工作，工人绝不仅仅是螺丝钉。而且工人要变成全能工。他们有个非常重要的部门，就是类似于监督部门，进行现场巡查，他们会不停的督促和提示工人发现问题和改进效率，让他们成为觉醒的人。

  丰田模式和福特模式差别的原因在于美国工人的薪酬是和效率挂钩的，为计件工资，时薪制，因此工人是无法思考的工具人，系统是无法持续进化的。而日本是固薪制和终身雇佣制，因此他们必须在薪酬相对固定的条件下需要充分提升人的效率和人在生产中的能动性，从而实现不断的进化。这种能动性并不是说让工人无休止的工作，而是真正的工作，不做无用功，这种方式并没有增加工人的强度。这其实和日本传统企业是有较大的差别的，是一种非常实用主义的做法。日本人号称很勤劳，但是在大野耐一看来实际上日本人的工作中存在大量的无用功，工作效率很低。丰田的生产现场并不依赖最先进的生产设备，而是靠消除无用功和团队合作来提升生产效率。这都是靠每天的坚持训练，从每个细节开始，日积月累，然后将解决方案共享到整个企业。1951年以来，丰田员工已经提出了5400w个改善方案，几乎全都得到了采纳，每个个新入职的员工都会被前辈们要求思考改善提案，并且这种提案被采纳是有奖金的。这种knowhow就是制造业企业最深的护城河。

  大野耐一认为改进错误就是提升效率。看板方式just in time，取消中间库存，每个环节不能多生产零件，必须让每个环节都协调一致。集中研磨工具提升效率和标准化，生产流水线拉灯停产，就是在不断的改进错误。这种改进错误是体现在每一个地方。例如日本运往美国的汽车在装箱时是直接开进仓库的，但是到岸卸货的时候，汽车要倒着开出来，美国的人比较糙，经常会导致汽车擦伤等。所以他们在日本装船的时候，就让他们最熟练的驾驶员倒着进去，这样就能在到岸的时候避免这种问题。这种小细节都能做的如此到位，可想而知整体体系的效率有多高。

  皇冠的发售是标志性事件，丰田并没有照搬国外车型的做法，而是导入正式的顾客调查和市场调查。对本国国民的使用习惯和偏好做了大量的市场调研，开发出了适应日本国人的车型，直接成为爆款。

  而其他企业生产的全是国外过时的款式。后来皇冠在美国销售时刚开始并不好，主要是发动机动力不足，以及加速性能差，不适应美国的道路特点，之后皇冠的研发在不断的补足提升，正好又赶上了日本1963年大修高速公路带来的红利。

  花冠的发售正是日本企业渗透率快速提升的阶段，家用车从1966年渗透率12%提升到1980年的57.2%，使得丰田成为日本第一大车企。花冠的特点是80分+alpha，通过80分的性能和一项达到90分以上的性能来吸引中产阶级。丰田在1960年的产量是15.5w辆，到1970年是160w辆，十年十倍的速度，这就是一个模式修炼成功后叠加行业渗透率快速提升后出现的爆发性增长。

  丰田在自己的模式修炼成功后，就开始推广他们的模式，在零部件供应商，在经销商体系，都开始推广这种不断改进效率的模式，相当于丰田整个生态体系的效率又一次得到了提升。那么后来丰田在美国设厂，同样推行这套机制，打败福特是很自然的事情了。