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金融科技是一种商业模式的革新，利用金融和科技的生成融合，对来自各个方面的大数据进行挖掘画像，对资产属性进行数字化，然后再进行高效精准的定价，最终实现资源的优化配置。《金融科技-新锐经管学术系列》主要介绍目前金融科技的典型应用场景。

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书籍介绍

金融科技是一种商业模式的革新，利用金融和科技的生成融合，对来自各个方面的大数据进行挖掘画像，对资产属性进行数字化，然后再进行高效精准的定价，最终实现资源的优化配置。《金融科技-新锐经管学术系列》主要介绍目前金融科技的典型应用场景。

• 作者：目送 发布时间：2023-05-03 02:43:21

  内容很详细，对于证券法的基本理论有了一定认识，不过书里有一些印刷错误，可能编辑校稿的时候没注意。

• 作者：LostAbaddon 发布时间：2019-09-28 21:49:47

  多谢豆瓣图书提醒我打卡，不然我都忘了自己读过这本书……

• 作者：秉存 发布时间：2021-09-18 20:09:31

  图片精美绝伦自不待言，文字也袭来相当梦幻的异域风情。我做了多年的埃及梦，有了清晰的影像得以依托。凡人惧怕时间，时间惧怕金字塔。它是一个辉煌时代的墓志铭。四千五百多年历史的影子洒落在现代埃及身上。“残骸的四周，此外再也没有留下什么，寂寞，荒凉，无边的平沙伸向远方。”

• 作者：南极旅行家 发布时间：2023-02-09 19:24:56

  每一个事件，每一种思想，都需要有它的位置，本书的意义在于把它们放到了该有的位置——至少我是这么想的。读完似不可置一词，很大程度上是文献阅读的缺失和浅薄，遥想陈老师在课上课下说“你们要多读书”，似乎也已经是很久以前的事情了。

  但我至今仍然不知道儒林传和道学传的区别，也不知道柳河东与韩退之对儒学态度之差异....很惭愧。

• 作者：永远的莉香 发布时间：2024-03-05 22:12:20

  我有生之年真的很想见一次谭先生，听谭先生讲课（这个大概是不可能了）

• 作者：兜兜 发布时间：2019-03-25 03:01:27

  19世纪的爽文也太好看了，我天，太励志了。以后心态快崩的时候就想想伯爵的话，“世上无所谓快乐或痛苦，只有一种状况和另一种状况的比较。只有曾身受过最深切的悲哀的人，才最能体会最大的快乐。人类的一切智慧都包含在这两个词里面：等待和希望。” 所以说，没有垂头懊恼，哪来的扬眉吐气，要相信所有低谷都是为了日后埋伏笔，总有一天我会像伯爵一样暴富的！总有一天我会成为有钱人的！在此之前就做一个正能量永动机吧握拳！！！

• 战国四公子与私企管理

  作者：韦芈 发布时间：2009-04-27 09:33:21

  □ 韦芈

  在战国时人才分成几级，最高级的人才称为子，就是先生的意思，能称为子的都是国士，国士当然就比较牛比，魏惠王有次问孟子，国王和儒士谁轻谁重，孟子马上回答，儒士牛比于国王，然后搬出大堆理由，驳得魏王哑口无言，子们自持身份，不太愿意当国家公务员，譬如说庄子他老人家，就喜欢做蝴蝶梦，无聊时闲扯几句刺激领导的话，窃钩者诛，窃国者诸侯，把领导们和小偷等同起来，即使这样还有楚威王这样的国企老板，硬凑上来想重金请他当CEO。

  第二层次的人才，就没那么清高，他们是典型的实用主义者，目标明确就是冲着垄断行业的国企，代表人物是那些纵横家，苏秦、张仪啊，搞合纵还是搞连横，对他们都不是问题，那家企业愿意出高薪才是最主要的，所以这一级别的人才，通常是有才而无德，张仪就欺骗过楚国，把六百里的合同书篡改成六里。而苏秦身为齐国CEO，却整天盘算怎么把齐国削弱了，好完成自己六国合纵的商业计划。

  如果连第二级别的人才都称不上，那就很难在国企谋取职务了，好在战国时私企众多，当时许多大夫都爱收拢人才，历史上叫做养门客，在私企谋职的人中，也有很多怀才不遇的，如果私企老板眼力准，人尽其用，依然能派上很大用处，有个成语叫作毛遂自荐，就是说的一位私企职员，通过自我推荐，最后做成一笔大合同的事迹。当然了类似的人物很多，赵国著名的CEO蔺相如，也是从私企职员起步。

  战国时期最著名的私企有四家，分别注册在齐楚赵魏，史称战国四公子。如果细察他们各自的用人之道，会发现一些有趣现象，足为今人之鉴。

  赵国的平原君属于私企老板中的亲和型代表，前文提到那个自荐的毛遂，就是他的职员，平原君性格随和，管理手腕也稀松平常，虽说有员工三千，但多数是混饭打杂的，但这样的老板有个好处，由于平时对下属宽松，关键时刻职员很愿意同甘共苦，赵国首都被秦国包围时，他的门客就与他并肩战斗，虽说这些人起不了力挽狂澜的作用，多少能求个心理平衡。平原君这样的私企老板，也缺乏发现人才的眼光，拿毛遂这件事情来说，当时秦国想吞并赵国，赵孝成王让平原君出使楚国求援，既然是谈判，当然要组成个像样的班底，平原君准备从自己的三千职员中，挑选二十个合适的人才，结果勉强选出十九个，最后一个怎么都选不出了，于是平原君开始伤感：“我招揽门客几十年，关键时候，连二十个有用的人都凑不全。”如果换作其他私企领导，可能都生出裁员的念头，但亲和型的平原君不会这么做，于是就有了毛遂自荐，虽然平原君接受了毛遂的自我推荐，还是没意识到眼下的人，是他的员工中屈指可数的人才，当时他有这么段话，翻译成白话文就是：“有才能的人就像是把锥子，放在口袋里就会冒尖，而先生在我这里三年了，从没看到先生冒出来。”后来的结果证明，并不时毛遂没冒出来，实在是平原君这位老板没眼光，一般亲和型的私企老板很难做大，也很少会破产，而且由于平时人缘好，关键时候多有人协助。

  与平原君相比，魏国的信陵君则多了些霸气，属于开拓型的私企老板。信陵君在战国四公子中最有才华，他领导六国联军曾打败过强大的秦国，这是战国时期六国最后一次打败强秦，同时也因为霸气与不择手段，导致了他的私企的破产，信陵君破产的原因，是他选择了与垄断型国企进行对抗。我们来看看这次事件的始末，当时赵国被秦国包围着，眼看就要灭亡了，平原君到处找援兵，本来魏国和楚国这两大国企都答应了去救援，但看到秦国人资金雄厚，就有些害怕自己带来的资本，一旦投进去，非但救不了市，反而血本无归，于是干脆就持币观望。这下与平原君私交甚好的信陵君急了，我们知道信陵君是很有本事的私企老板，开拓市场能力很强，但多少有些不计后果，当时冲动之下，就带着所有的资本，准备上市和垄断企业秦国拼个你死我活，幸亏被东门的候生组织了，这个候生属于很有本事的人才，信陵君一直想请他进自己企业，但候生是位隐士，兼之年龄大了，不愿再出来打工，最后当了名顾问，并且给他出了个主意，从国企魏国骗了笔信贷资金，投进赵国市场，而且成功地挽救了赵国。由于骗贷事件，信陵君的信用等级在魏国降低到了底线，只能流亡在了赵国，即使后来被请回魏国，也因信用问题被魏王猜忌，秦国稍用了点反间，他就只能挂职隐居，最后饮酒无度郁郁而终。

  战国四公子中最倒霉的该算是春申君黄歇，黄歇既没有平原君的亲和，又缺乏信陵君的才气，偏偏他的胃口又最大，妄图兼并国企，所以最后企业破产，人头落地也在情理之中。通观战国历史，春申君所做过值得称道的事屈指可数，他是楚太子熊完的师傅，当年太子熊完作为人质抵押在秦国时，春申君做成了第一件大事，偷偷的将太子送回了楚国，于是太子熊完成为楚国的董事长后，自然就给春申君的私企注资，于是春申君的私企很快发展成有三千员工的大型私企。但是急剧膨胀的春申氏企业，有个致命缺陷，就是员工素质良莠不齐。春申君的员工李园，将妹妹献给黄歇，并给黄歇献了个兼备国企的计划。当时楚考烈王无嗣，黄歇做大媒，将怀着自己后裔的李嫣嫣，献给了楚王，这场移花接木的好戏眼看就快完成了，春申企业中的一名员工，叫朱英的人来劝戒黄歇，当时他们有这样的一番精彩的对话，朱英说：“天下有意想不到的福气，有意想不到的灾难，更有意想不到的人，您知道么。”春申君说“你不用给我猜哑谜了，痛快地直说吧。”朱英说：“您做了二十年相国，等到小王即位，您就是楚国的伊尹、周公，这是意想不到的福气。可您提拔上来的经理李园，表面上对您很尊敬，但背地里在注册新公司，从您的企业里抽调资金，挖走客户，这是意想不到的灾祸。而我可以帮您去对付李园那小子，我就是意想不到的人。”春申君看了看账本，笑着对朱英说：“公司的盈利状况还是很好啊，李园根本不敢作假账欺骗我的。”朱英只能苦笑着说：“当断不断，反受其乱，原来您也是一位意想不到的人。”后来春申君果然被李园意想不到的灭了门。像春申君这类的私企业主，属于典型的志大才疏，缺乏深谋远虑，只想到扩张，对市场风险毫无认识，再加上任人唯亲，公司倒闭只是迟早的事情。

   

  战国四公子中名气最大当属孟尝君，后世仗义疏财的人常被人称作小孟尝，孟尝君是非常舍得在人才身上投资的，有这么个故事，孟尝君继承了父亲领地后，在当地大兴土木，招揽门客，门客的吃穿用度，都和自己一样，很快就将遗产挥霍一尽。于是平时的伙食标准就有些下降了，有个门客有些不愉快，看到孟尝君吃的很香，就说：“主人吃的山珍海味，我们却吃这样的东西，我还不如跳槽去别家公司呢。”孟尝君马上请那人来看自己的饭碗，原来他吃的也是最普通的食品，那人长叹口气说：“孟尝君如此诚意，我却怀疑他的为人，我真是个小人，怎么有脸面住在这里。”说完他就自杀了。孟尝君的经营之道，首先是使用人才不拘一格，孟尝君招揽员工不惟文凭是举，门下多有鸡鸣狗盗之徒，事实证明这些人才，在激烈的市场竞争中，往往会起到奇兵效果，成语鸡鸣狗盗都是出自他出使秦国的经历。孟尝君经营另一特色就是规避风险，狡兔三窟虽然是他的员工冯欢为他开掘的，但没有他的容人之量，一个员工是不可能做出这个大的手笔，这也是现代企业经营中，很常见的将功劳归咎于员工的手段，无疑孟尝君是战国四公子中最擅经营之道的私企老板，也是综合素质最好的人。

• 笔记摘录

  作者：matata18 发布时间：2014-03-14 00:05:51

  第一章、产业结构分析

  所谓产业，就是生产同一类商品和服务的企业的集合。

  一般来说，决定产业竞争程度的有五种力量，也就是所谓的波特五力，供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。波特五力最重要的一点启示是：分析一个产业的时候，不能只关注现有的玩家。

  一个产业的新进入者面临的壁垒来自于六个方面，包括：规模经济、产品差异化、资金需求、与规模无关的成本优势、获得经销渠道、政府政策。

  作为进入壁垒的规模优势：

  1.要注意由于规模经济而导致的成本降低可能是牺牲了以下能力：产品差异化和快速开发专有技术（失去了船小好掉头的优势）

  2.如果某些设备和技术是按照规模经济设计的，因而专业化有余而灵活性不足，一旦发生新的技术革命，则规模大的企业可能反而有劣势（沉没成本高）

  3.缺乏自主研发新技术的动力（受困于过去的优势）

  这些集中起来反映了一点：规模经济也是有成本的。

  作为进入壁垒的经验：

  1.经验曲线的存在。

  2.这种经验是特有的并且竞争者及新进入者不可能获得的（IBM？）

  3.如果经验不能保持独家所有，新进入者实际上可能反而具有优势，因为它们可以不受旧经验的制约。（后进入者可能具有后发优势）

  永远都要从多方面考虑问题，全面的视角一定不会出错！

  与规模无关的成本优势，包括：

  1.专有的产品技术；

  2.原材料来源优势；

  3.地域优势；

  4.政府补贴；

  5.学习或经验曲线。

  以下因素可能导致现有竞争对手之间激烈争夺：

  1.众多的或势均力敌的竞争对手。

  2.产业增长缓慢。

  3.高固定成本或高库存成本（不能轻易减产）

  4.缺乏差异化（螺纹钢）

  5.大幅度扩容（产能过剩）

  6.多元化的竞争对手（很难预测竞争对手的行动）

  7.高额战略利益（占领某个市场的示范效应）

  8.退出壁垒大

  产业增长缓慢，竞争通常比较激烈，但是如果是缺乏进入壁垒的高增长行业，其竞争仍然会比较激烈，例如90年代的保健品行业，VCD机行业和近年的团购网站。

  大幅度扩容——产能过剩（反映的是个体理性与群体理性的冲突）

  多元化的竞争对手——竞争战略的多样化

  壁垒与盈利性：进入壁垒低退出壁垒高，回报低且高风险；进入壁垒低退出壁垒高，回报低但稳定；进入壁垒高退出壁垒低，回报高且稳定；进入壁垒高退出壁垒高，回报高且有风险。

  客户价格谈判能力：

  1.相对于卖方的销售量而言，购买时大批量和集中进行的（沃尔玛相对于珠三角出口小厂）

  2.客户购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分（客户有动力去尽可能降低成本）

  3.采购的是标准的或者非差异化产品（可以非常便利的转换）

  4.客户转换成本极低(对于卖方基本上没有依赖性）

  5.客户盈利低（迫使客户尽可能压低成本）

  6.客户采用后向一体化的显示威胁（不行的话就自己生产了）

  7.产品对客户最终产品的质量及服务无重大影响。

  8.购买者掌握充分的信息。

  供应商价格谈判能力

  1.供应商产业有几个公司支配且集中度高于客户（铁矿石之于钢铁厂）

  2.缺乏替代产品

  3.该产业并非供应商集团的主要客户（供应商并不依赖于该产业）

  4.客户高度依赖供应商的产品

  5.供应商集团的产品已经差异化或者已经建立起转换成本

  6.供应商集团便显出前向一体化的显示威胁

  产业竞争中的政府作用力（法规、准入、补贴等）

  一句话形容五力分析：一个行业被看作一个由竞争者组成的集合，这些竞争者追求与消费者和供应商之间讨价还价的能力；它们彼此之间激烈竞争，并且需要面对新的进入者和替代产品的威胁。

  第二章 基本竞争战略

  三种基本战略：

  1.总成本领先战略（overall cost leadership)

  2.差异化战略（differentiation)

  3.目标聚集战略（focus)

  低成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护公司。

  差异化可以源于以下几个方面：1.设计或者品牌形象；2.技术特点；3.外观特点；4.客户服务；5.经销网络。

  细分市场的龙头企业会是不错的投资对象（目标聚集）。“夹在中间”是最为糟糕的情况，同时追求多个目标，往往一个也得不到。

  成本领先的风险在于：市场变化，过去在技术装备上的投资可能大打折扣；专注于成本也许会使其忽略了市场的变化，通胀会侵蚀现有优势；

  差异化的风险：面临低成本对手的竞争；客户所需要的差异化程度下降；模仿使得差异化程度下降。

  目标积聚战略的风险：

  1.如果成本领先策略的竞争对手与目标积聚公司间的成本差距变大，会使得其优势被抵消；

  2.战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或者服务的差距变小；

  3.竞争对手在战略目标市场中又找到了细分市场，因而使得目标积聚公司显得不够集聚。

  差异化与目标集聚战略都面临着低成本对手的竞争。

  第三章 竞争对手分析的框架

  制定战略的一项中心任务是了解分析竞争对手；在分析竞争对手时，管理者需要避免两大错误假设：一，系统性地分析竞争对手是不可能的；二，我们对于自己的竞争对手是非常了解的，因为我们每天都在与他们竞争。

  对目标的了解可以预测每位竞争对手对其目前的地位和财务状况是否满意，从而这个竞争对手是否将改变战略以及对外部事件（如经济周期）或对其他公司的战略举动作出反应的魄力。（由动机到行为）

  潜在竞争对手有三种：容易进入本产业的公司；进入本产业可以产生明显系统效应的公司；其战略的延伸比较导致加入本产业竞争的公司；可能前向一体化或者后向一体化的公司。

  对竞争对手业务的分析

  在分析竞争对手的时候，一定要了解竞争对手的业务目标，包括：1.财务目标；2.对风险的态度；3.价值观和信念；4.组织结构；5.控制与激励机制；6.会计系统与规范；7.领导阶层的构成；8.领导阶层对未来发展方向的看法是否一致；9.董事会的构成如何；10.是否有合同义务会限制公司的选择范围；11.是否存在政府的反垄断法案。

  如果对手是大型集团的一个单位，还需要考虑：其母公司整体业绩；其在母公司中的相对地位，是否为核心业务或能够为其他部门提供非常大的支持作用；

  *竞争对手分析的第二个关键性因素是辨识每一个竞争对手的假设，有两类假设：

  一是竞争对手对自己的假设；二是竞争对手对产业中其他公司的假设。

  用以下的问题可以弄清竞争对手的假设以及假设是否合理。

  1.从竞争对手的公开言论、管理层表态中可以看出；

  2.分析其历史上的行为从而看出其思路；

  3.是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性和国家性差别？

  4.公司创始人的个人风格是否会影响公司的关键假设？现任高管过去的职业生涯中做了哪些决策，反映出什么思路？

  考虑竞争对手的能力时，不妨从以下角度入手：产品、代理商/分销渠道、研发能力、销售能力、总成本、财务实力、管理能力、公司业务组合、适应变化的能力。

  第四章 市场信号

  市场信号是指一个竞争对手的任何行动。有些信号是虚张声势；有些信号是警告，还有些表示某些行动的趋势。

  市场信号的类型包括：

  1.行动的提前宣告（告示、威胁、沟通、欺骗等）

  2.在既成事实之后宣告行动或者结果；

  3.竞争对手对产业的公开讨论（如行业论坛等）

  4.竞争对手对自身行动的解释与讨论。

  第五章 竞争行动

  在同一行业的不同企业，经常会面临类似囚徒困境的局面。此时的竞争行动包括：无威胁或合作行动，威胁行动和威慑行动。如果一个产业结构上存在不稳定性，那么就有竞争战的可能。

  在下属情况下，行动被认为不具有威胁：

  1.调整大部分在企业内部进行，竞争对手甚至未能发现；

  2.竞争对手的自身意识，关于产业的假设使得其不关心某些行动（微软对早期的google的看法）

  3.以竞争对手资深标准来衡量，某些行动对其造成的损害微乎其微。

  涉及到威胁的主要问题如下：

  1.报复的可能性多大？

  2.报复到来的时间多快？

  3.报复的潜在效果如何？

  4.报复的强烈程度如何？

  构成可靠承诺从而可以传达承诺的要素如下：

  1.资产、资源和其他一些可以迅速地执行承诺的手段；

  2.明确的执行承诺的意图，包括坚定地兑现承诺的历史记录；

  3.无路可退或者道义上不能退却的决心；

  如果一个企业看起来是不可战胜的，那么战争就不会发生。

  第六章 对客户和供应商的战略

  客户选择以及战略的框架：

  1.相对于公司的购买需求是否匹配；

  2.增长潜力；

  3.结构地位：固有价格谈判实力（能力），运用这种价格谈判实力寻求压低价格的意向（愿望）

  4.服务成本。

  客户固有价格谈判实力弱的客户的特点：

  1.与卖方的销售量比，他们的购买量小；

  2.他们缺乏足够的选择余地；

  3.选购、交易或者谈判的成本高；

  4.缺乏可靠的后向一体化的威慑力量；

  5.他们转换卖主时的固定成本较高。

  选择供应商这件事情上，有几个关键的对策：

  分散购买；避免转移成本；促进产品标准化；形成后向一体化的威慑；有限一体化的应用。

  第七章 产业内部结构分析

  企业可以在专业化程度和纵向整合两个领域发力，形成四种模式或者说四个集团：

  A.完整产品线、纵向整合、低成本；

  B.窄产品线、组装者、高价格、高技术、高质量；

  C.中等产品线、中档价格、低质量；

  D.窄产品线、高度自动化、低价格

  这四个集团之间也存在移动壁垒，决定了公司是否能从产业内部一个集团跳到其他集团。

  主要的移动壁垒包括：规模经济、产品差异化、转移成本、成本优势、获得分销渠道、资金的需求及政府政策。

  第八章 产业演进

  产品生命周期：导入期、增长期、成熟期、衰退期；

  对于产业生命周期的批评意见：

  1.对于不同的产业，各阶段的持续时间会非常不同，并且同一个产业处于生命周期的哪一个阶段通常不很清楚；

  2.产业的增长并不是总呈S型，有时候产业跳过成熟阶段，直接从上升走向衰亡。

  3.公司可以通过产品创新和产品的重新定位来影响增长曲线的形状，并且以不同的方式来扩展他。

  4.与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随产业不同而不同。

  影响增长的长期变化的五个因素：

  1.人口因素；2.需求趋势（受买主群的生活方式、文化、社会条件的影响）

  3.替代品相对低位的变化；

  4.互补产品地位的变化（深入了解互补产品和了解替代品一样重要，互补产品应该是广义的）

  5.顾客群的渗透

  第九章 零散型产业中的竞争扎略

  造成产业零散的原因：

  1.总的进入壁垒低；

  2.不存在规模经济或者经验曲线；

  3.高运输成本（例如混凝土）

  4.高库存成本或者不稳定的销售波动；

  5.与客户或者供应商交往时无规模优势；

  6.有些重要方面的规模不经济性；

  7.存在多种市场需求；

  8.高度的产品差异化，特别是当这种差异化是基于形象的基础上；

  9.退出壁垒；

  10.地方法规；

  11.政府禁止集中；

  12.新产业

  克服零散的方法：

  1.创造规模经济或者经验曲线；

  2.使多样的市场需求标准化；

  3.使造成零散的主要因素中立化或者分离；

  4.通过收购获得临界批量；

  5.尽早发现产业趋势；

  如果始终无法改变行业的零散状态，又如何应对：

  1.严格管理下的零散化；2.增加产品附加价值；3.产品类型或者产品细分的专业化；

  4.顾客类型专门化；5.灵活类型专门化；6.集中地域；8.简单朴实；

  在零散行业中制定竞争扎略的步骤：

  1.产业的结构和竞争者的地位是怎样的？

  2.产业为什么零散？

  3.零散是否可以被克服？

  4.克服零散是否有效？企业如何定位以实现？

  5.如果零散是不可避免的，对待这种情况的最佳选择是什么？

  第十章 新兴产业中的竞争策略

  新兴产业意味着游戏规则不明朗，也意味着风险和机会并存。

  新兴产业共同的结构特征包括：

  1.技术不确定性；2.战略不确定性；3.高初始成本但成本急剧下降；

  4.萌芽企业和另立门户；5.首次购买者为主；6.目光短浅；7.存在补贴

  新兴产业的早期移动壁垒：

  1.专有技术；2.获得分销渠道；3.得到适当成本和质量的原材料与其他投入（熟练劳动力）

  4.经验造成的成本优势由于技术和竞争不确定性使得其个更为显著；

  5.风险是资金的机会成本迅速增加，因此增加了有效的资本壁垒。

  第十一章 产业向成熟转化

  产业的成熟转化期是一个企业的关键时期。

  要点一：转化中的产业变迁

  1.增长放慢意味着市场占有率方面的竞争更为激烈；

  2.产业中的企业更加倾向于向有经验的老客户销售；

  3.竞争经常趋于强调成本和服务。

  4.产能和人员出现过剩。

  5.制造、营销、批发、销售及研究方法经常发生变化；

  6.新产品及应用更加难以获得；

  7.国际竞争加强；

  8.产业利润下降（暂时或用久的都有可能）

  9.中间商的利润下降，但其话语权增长

  要点二：转化的战略含义

  1.复杂的成本分析：使产品组合合理化；正确定价；

  2.生产流程创新和为制造进行设计；

  3.对现有客户增加销售；

  4.购买廉价资产；

  要点三：成熟组织的含义

  1.对财务状况的期望下降；

  2.组织中更多的纪律限制；

  3.对提升的期望下降；

  4.对人的问题更加重视；

  5.重新集中化；

  第十二章 在衰退产业中的竞争战略

  定义：从战略分析的视角来看，衰退产业是指在持续的一段时间里产品的销售量绝对下降的产业。

  需求状况的结构性决定因素：

  1.不确定性(需求是否下降的不确定性）

  2.衰退的速度与形势（衰退的速度越慢，越不容易被察觉，对未来衰退的不确定性越大）

  3.剩余需求的购买力结构（如果剩余需求来自对价格的不敏感的客户和一些价格谈判力不够的客户，那么幸存者在终局竞争中是有利可图的）

  退出壁垒的来源：

  1.耐用和专用的资产

  2.退出的固定成本（劳动力安置成本、清算的法律成本）

  3.战略性退出壁垒（关键战略中的一环）

  4.信息壁垒

  5.政策壁垒

  衰退中的战略选择

  1.领导战略（从衰退行业中获利，如纽克钢铁）

  2.局部领导（从某一个细分行业中获利）

  3.收割战略（减少产品型号、缩减销售渠道、放弃小客户、减少服务）

  4.迅速撤资战略）

  第十三章 全球性产业的竞争

  参与全球竞争的三种方式：特许经营、出口和对外直接投资；

  引出问题：如果参与全球竞争，一定是因为有竞争优势，这种优势从何而来？

  1.比较优势；（美国在生物技术、金融、IT，中国在劳动力密集型）

  2.产品的规模经济；

  3.全球化经验；

  4.物流的规模经济；(马士基）

  5.营销的规模经济；（可口可乐，宝洁）

  6.采购的规模经济；（沃尔玛）

  7.产品差异化；

  8.专有的产品技术；

  9.生产的移动性（全球外包）

  全球性竞争的障碍：

  一、经济障碍

  运输和储存成本；对当地销售力量的依赖；不同的产品需要；

  当地维修；已建立的分销渠道；对交货时间的敏感性；缺乏世界性需求；

  二、管理障碍

  不同的销售任务；密集的本地服务；迅速变化的技术；

  三、制度障碍

  关税与配额；政府部门对本土企业的优先购买；政府坚持研究开发本土化或者部件生产本土化；对当地企业的税收、法律及其他优惠；本国政府颁布的不利于该国企业参与国际竞争的规章与法律（美国的军火出口）

  全球性产业的演进

  首先，全球化的动因：

  1.规模经济增强；2.运输或者储存成本降低；3.分销渠道变化（阿里巴巴）；4.要素成本变化；5.国民经济和社会环境变化；6.政府约束减少；

  刺激全球化的战略创新：

  1.产品重新定义（HONDA将摩托车定义为一种实用、风格明快的交通工具）2.辨识市场细分（BOSCH在小型电动工具中的地位）

  3.适应成本降低；4.设计变化；5.对生产一体化要求的放松；

  在全球产业中的竞争所面临的问题：

  1.政策目标不完全从经济角度出发（由此导致退出壁垒大大增加，例如京东方）

  2.在主要市场与东道国政府的关系；3.系统性竞争；4.竞争者分析中的困难

  全球性产业的战略选择

  1.宽系列的全球竞争；2.全球积聚；3.国家性积聚；4保护下的局部一隅市场

  影响全球性竞争的趋势；

  1.国家间的差别减少；2.更积极的产业政策；3.国家队特有资源的认识和保护（eg.中国对稀土，欧佩克对石油）

  4.更自由的技术转移；5.新的大规模市场逐渐兴起；6.新型发达国家之间的竞争

  第十四章 纵向一体化的战略分析

  纵向一体化：用企业内部交易区代替市场交易（可能更便宜、风险更低，更容易协调）

  纵向一体化的战略意义：规模效应、被迫开发技术、确保供应、差异化能力（专有零部件如sony的记忆棒）、提高进入和移动壁垒。

  纵向一体化的战略成本：克服移动壁垒的成本、增加经营杠杆、降低改变供应商的灵活性、较高的全面退出壁垒、弱化激励、对管理的挑战；

  纵向一体化决策中容易犯的错误：

  1.在某一个环节中较强的市场化地位能够自动扩展到其他领域；

  2.内部交易总是比较便宜；

  3.通过一体化进入一项竞争激励的产业总是有意义的；

  4.在纵向链上的某部分所获得的经验能够自动适用于其上游单位或者下游单位的管理要求。

  第十五章 业务能力扩展

  业务能力扩展可能是企业最重要的战略决策之一。

  从宏观的角度来看能力过剩的原因：

  1.技术因素；

  2.结构因素；（如重大的退出壁垒、供应商施加的压力，一体化的竞争者）

  3.竞争因素；（如大量竞争者、缺乏市场领导者）

  4.信息流；（对未来预测的夸大、市场信号失灵）

  5.管理因素

  6.政府因素

  对能力扩展的制约：

  1.融资限制；2.经营多元化；

  3.财务背景的高管取代销售预生产背景的高管；

  4.普遍认为极大的未来的不确定性；

  5.过去失败的教训。

  第十六章 进入新业务领域

  基本途径：内部发展或者并购；

  通过内部发展进入新领域需要考虑的基本问题：

  1.新业务的投资成本；

  2.克服其他结构性进入壁垒的附加投资，例如商标；

  3.由于现有企业对进入企业进行全面报复而产生的预期成本；

  4.进入新业务所产生的预期现金流；

  进入新领域的基本方法：

  1.降低产品成本；2.低价销售；3.提供广义上的优质产品；4.引入新的营销模式；5.发现新的合适位置；

  通过并购进入新市场的问题：

  1.客户掌握更多信息；2.投标者过少；3.经济环境的影响；4.代售公司质地差；5.卖方除了价格以外的成本（如保留管理层及工人）