麦肯锡领导力：领先组织10律 在线下载 pdf mobi 2025 epub 电子版

领导者常常被新概念、新规则、新矛盾包围。今天的推文标题是“同情胜于强硬”，一个月后的标题就变成了“权力是巨大的驱动力”；今天大家都在说“专注于你的优势”，几周后又变成了“停止关注你的强项”……我们需要比以往更加积极地选择该记住什么、该忘记什么。

本书从人力资本、组织设计、转型变革、并购管理等领域梳理了10个领导者需要关注的永恒不变的主题。每个主题都介绍了“为什么重要”“有什么好主意”“如何实现”三个方面。本书提供了一站式解决方案，让每一位领导者在领导组织时明白“该记住什么”，以充分激活组织的潜力。

目录

推荐序

前言

第一部分·人才与团队

第1章　如何吸引并留住合适的人才3

人才吸引与保留

一个永恒的主题4

为什么重要？

卓越的人才拥有高达8倍以上的生产力7

为什么重要？

优秀人才是稀缺的10

为什么重要？

大多数公司都没有做好12

有什么好主意？

专注于那5%，他们创造了95%的价值15

有什么好主意？

让你的offer变得有吸引力……并且兑现它！18

有什么好主意？

科技将成为下一个游戏规则的改变者21

如何实现？

遵循5步法则来吸引和留住人才24

人才吸引与保留

概览30

第2章　如何培养所需的人才31

人才培养

一个永恒的主题32

为什么重要？

你无法买到足够多的人才，所以必须自己构建35

为什么重要？

大多数公司都在努力把人才发展做好37

为什么重要？

随着技能衰减得越来越快，公司需要在人才发展上做得更多40

有什么好主意？

超越教室和计算机43

有什么好主意？

让人才培养个性化46

有什么好主意？

专注于优势和弹性目标49

如何实现？

遵循5步法则来培养你所需要的人才52

人才培养

概览59

第3章　如何管理绩效以释放所有的潜力60

绩效管理

一个永恒的主题61

为什么重要？

做得好，绩效管理会带来结果64

为什么重要？

大多数公司的做法都行不通67

为什么重要？

比以往任何时候都更了解什么是有用的70

有什么好主意？

使公司和员工的动机协调一致73

有什么好主意？

解决过程公平76

有什么好主意？

把技能放在首位，而不是系统和数据79

如何实现？

遵循5步法则来采取正确的做法82

绩效管理

概览89

第4章　如何创建一个高绩效的领导团队90

高绩效团队

一个永恒的主题91

为什么重要？

团队合作胜过天才（但两者都有是最好的）94

为什么重要？

很少有团队能成就伟大97

为什么重要？

未来对高层团队的要求会更高100

有什么好主意？

从三个维度推动和衡量进展103

有什么好主意？

让团队专注于做只有它能做的工作106

有什么好主意？

不要让架构来决定团队109

如何实现？

遵循5步法则来构建你的团队112

高绩效团队

概览119

第二部分·决策和计划

第5章　如何提升决策的质量和速度123

决策

一个永恒的主题124

为什么重要？

决策质量关乎一家公司的成败127

为什么重要？

糟糕的决策在蔓延130

为什么重要？

它会影响你留住人才的能力133

有什么好主意？

区分三种决策类型136

有什么好主意？

对话与数据同样重要139

有什么好主意？

小心偏见142

如何实现？

遵循5步法则来改善决策145

决策

概览152

第6章　如何再造组织以快速获取最大价值153

组织再造

一个永恒的主题154

为什么重要？

组织再造是不可避免的157

为什么重要？

组织再造会产生深远的影响160

为什么重要？

只有23%的公司做对了163

有什么好主意？

超越思维框架166

有什么好主意？

敏捷需要稳定性169

有什么好主意？

遵循9条黄金法则172

如何实现？

遵循5步法则让组织再造成功175

组织再造

概览182

第7章　如何持续降低间接成本183

降低间接成本

一个永恒的主题184

为什么重要？

创造价值的公司都会控制成本187

为什么重要？

如果做得不好，会破坏未来的增长190

为什么重要？

你失去的人才往往比你预期的多得多193

有什么好主意？

使用7个杠杆196

有什么好主意？

采取零基的方法199

有什么好主意？

聪明而不是简单地解决问题202

如何实现？

遵循5步法则来减少间接成本205

降低间接成本

概览212

第三部分·文化和变革

第8章　如何使文化成为一种竞争优势215

文化

一个永恒的主题216

为什么重要？

文化驱动绩效219

为什么重要？

文化难以复制222

为什么重要？

管理不善，文化可能会毁了你225

有什么好主意？

不仅关注员工敬业度228

有什么好主意？

改变驱动行为的潜在思维模式231

有什么好主意？

使用4种有较高影响力的手段来完成工作234

如何实现？

遵循5步法则来影响文化变革237

文化

概览244

第9章　如何领导整个组织的转型变革245

转型变革

一个永恒的主题246

为什么重要？

转型变革是通向伟大的路径249

为什么重要？

“应变求生”是真的252

为什么重要？

有一种行之有效的方法可以使成功的概率加倍255

有什么好主意？

给予绩效和组织健康同等关注258

有什么好主意？

应用“5个框架”的方法261

有什么好主意？

理性对待非理性264

如何实现？

遵循5步法则来转型267

转型变革

概览274

第10章　如何成功地过渡到一个新的领导角色275

领导交替

一个永恒的主题276

为什么重要？

领导层交替事关重大279

为什么重要？

近一半的交替失败，主要是由于软实力282

为什么重要？

交替的频率在上升，但获得的帮助很少285

有什么好主意？

同时对5个领域进行评估并采取行动288

有什么好主意？

清楚你不做什么和你会去做什么291

有什么好主意？

忘记“100天”：影响力驱动，而不是日程驱动294

如何实现？

遵循5步法则成功实现领导交替297

领导交替

概览304

现在该做什么305

致谢312

斯科特·凯勒（Scott Keller）

麦肯锡公司南加州办公室的高级合伙人、麦肯锡全球组织实践的领导者。

他服务于《财富》100强公司的CEO和顶级团队，服务内容涉及大规模的绩效转型、文化变革、顶级团队效率、CEO转型和领导力培训。他是麦肯锡变革领袖论坛和高管转型大师班的联合创始人和主要讲师。

玛丽·米尼（Mary Meaney）

麦肯锡公司巴黎办公室的高级合伙人，负责麦肯锡在欧洲的组织实践。

她为欧洲、中东和非洲的许多客户提供咨询，重点关注转型变革、顶级团队结盟、能力建设、领导力开发、人力资源战略和绩效改进。

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书籍介绍

领导者常常被新概念、新规则、新矛盾包围。今天的推文标题是“同情胜于强硬”，一个月后的标题就变成了“权力是巨大的驱动力”；今天大家都在说“专注于你的优势”，几周后又变成了“停止关注你的强项”……我们需要比以往更加积极地选择该记住什么、该忘记什么。

本书从人力资本、组织设计、转型变革、并购管理等领域梳理了10个领导者需要关注的永恒不变的主题。每个主题都介绍了“为什么重要”“有什么好主意”“如何实现”三个方面。本书提供了一站式解决方案，让每一位领导者在领导组织时明白“该记住什么”，以充分激活组织的潜力。

• 作者：もも桃 发布时间：2022-03-16 15:49:29

  讲发展人才的

• 作者：JC 发布时间：2022-03-01 18:34:37

  整体评价四星。两位麦肯锡资深合伙人针对10个组织和领导力主题，进行了一次扫盲式的要点归纳和案例分享。作者针对的读者是企业领导者——其咨询服务的主要买单对象。呃，其实中层管理者，特别是function head/leader读了也很有收获。

• 作者：石帆方林 发布时间：2022-01-08 10:48:14

  20220108深圳阅毕（罗湖馆“罗图悦借”）。

• 作者：文兴 发布时间：2022-08-01 11:54:09

  持续改进你自身和组织，优化。

• 作者：王中军 发布时间：2022-02-20 18:13:27

  “5A”方法论：

  抱负、评估、构建、行动、提升。

  统一目标、认识差距、明确路径、采取行动、持续改进。

• 作者：胖胖猪的大屋 发布时间：2024-02-24 23:46:25

  内容没有展开，但总结的足够好。

• 麦肯锡的咨询经验统计智慧

  作者：pansin 发布时间：2023-10-10 19:55:02

  这种管理类书籍是我10年前比较喜欢看的，现在一般不再主动选择这类书籍，并不代表这类书籍没有价值，也不代表我的观点一定正确，只是从我习惯的知识结构和知识架构优化和完善的角度，一个自我选择。

  管理类知识比较特殊，尤其是涉及人力资源，组织变革，文化和决策领域的主题，并不像职能管理那样清晰，具有专业的知识，经验，模型和框架可以传承。涉及心理学，社会学，政治学的范畴，个体和场景的干扰因素过多，难以通过合适的变量定量分析和实证，因此所谓的研究结论随时过时，淘汰或被颠覆，知识结构不具备稳定性。

  虽然管理学纳入科学研究的范畴，通过质性研究以案例和归纳推理的理论也可以通过变量实证研究，这个学科多年建设俨然具备流派传承和学术价值，我也曾一度迷恋科学研究方法下的管理学而对咨询实战的培训和教练的江湖管理学派嗤之以鼻，但经过多案例研究和扎根理论实践的熏陶，也算跳出了狭隘的观点，对久负盛名的资询公司基于案例和咨询实践的理论也不再掉以轻心。毕竟相对于部分学术定量研究的无病呻吟，咨询公司在企业的管理实践中有时创造的价值不容小觑。

  书中的一个关于决策的观点用于评论管理理论倒恰如其分，决策中数据很重要，但更重要的是基于数据的分析，解读，关键在于沟通，不由得想起从沟通角度谈论人工智能的书《人工沟通与法：算法如何生产社会智能》，不免慨叹，隐约之间，竟然关联。本书从数据维度十分严谨，通过《哈佛商业评论》十几年文章中的主题进行抽取，找到10个讨论最多的主题，结合麦肯锡案例库和调研的数据，以5A的框架进行解读分析，给出的要点不乏真知灼见，颠覆常识。

  统计学统治世界不止是人工智能在大数据时代的爆发，在现代管理学发展的几十年中也占据不可或缺的地位，本书充斥重要的调研，样本的统计分析，但需要注意的是统计学最大的问题是忽略了个体差异，有一句莎士比亚的名言，幸福的家庭可能是一致的，悲剧却各自不同。这就又使我想到了另一本书《算法社会：技术、权力与知识》，基于统计规律的决策对个体的不公平是统计学最大的问题。因此，完全照搬管理学理论会降低企业失败的概率，但并不不能保障企业的成功。

  挺好的一本书，读书笔记如下：

  1、5A：抱负（Aspire）、评估（Assess）、构建（Architect）、行动（Act）、提升（Advance）

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  2、高绩效的从业者比普通人的生产力高400%，高度复杂的工作中，主要是信息密集型和交互密集型，例如管理者，软件开发人员，项目经理，高水平从业者的生产力是普通人的8倍。

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  3、现在的工人平均每份工作时间为4.4年，年轻时长预期工作年限大约是这个数字的一半。

  4、员工被认为是比CEO更可靠的公司信息来源（50%对38%）。

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  5、专业职位的机制主张，重视更深层次的技术发展，拥有“自由”时间从事特殊项目的机会，拥有更轻松，非正式的环境。对“填表”和行政事务缺乏耐心，这是导致人才流失的痛点。

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  6、人才发展的最佳模式：70%的知识通过工作相关的经理积累，20%通过他人的互动，10%通过正式的教育活动。

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  7、专注于优势和弹性目标，那些研究自己成功的队伍比研究失败的队伍成绩提升了2倍，基于优势的方法培养员工，生产率提高12.5%（流动率低于14.9%）。

  8、绩效管理做出很高承诺时，效率平均提升56%，承诺低的平均提升6%，使用责任管理进入前25%的公司，利润是中位值的1.9倍。

  9、公司本着公平精神采用同质化的方法，创造多种指标和权重，庞杂过程花费时间，矩阵式组织追踪因果关系更加困难，衡量态度、行为、潜力等指标，消弱每一个度量标准的重要性，争论导致过多文件需求，造成73%员工没有看到实践中把工作焦点转移到沟通会话上，89%员工认为，公司绩效管理方式改变，表现将显著改善。

  10、公司需要同时解决公司和员工的目标，目标要考虑职业抱负和热情（以员工为中心），也要推进公司的优先业务战略（以雇主为中心），个人优势得到认可和发展为实现目标提供支持（以员工为中心），但技能的构建是组织能力建设一部分，并应该加强公司价值和文化（以雇主为中心），奖励应公平、有意义，包括塑造一个人职业道路的潜力（以员工为中心），激励必须反映业绩和成效，留住高绩效员工（以雇主为中心）。

  11、顶级团队的三个维度，方向一致：共同的目标和关于业务的假设，以及关于实现目标的团队共同信念。互动：高度信任、开放交流、建设性冲突环境，正确的技能和洞察相互结合。更新意识：经过计算的风险是可以承担的，外部的想法是可以听取和学习的，实现的结果非常有意义。

  12、领导者的明智做法是在评价团队整体表现之前先让团队经历一个完整的周期，崭新事物不利于效能，商业航空飞行研究显示，73%的事故发生在机组人员配合的第一天。

  13、人生是你所有选择的总和。——阿贝尔.加缪（Albert Camus）

  14、一个成年人每天至少要做35000个有意识的决定，一个世界500强均值50000名员工每天至少要做4亿个决策。

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  15、琐事法则和自行车棚效应，组织过分关注琐碎问题和细节的倾向。

  16、A类决策：不常见，高风险，严格决策流程，确保收集正确数据，公开对话和辩论，充分听取利益相关方一件达成共识。B类决策：可以委托的重复决策，清晰透明的指责授权到尽可能低的级别。C类决策：重复交叉的决策，一系列小决策的最终结果，协调一致并跨越组织边界，明确定义决策正式流程，内置反馈循环，随着时间系统的改进流程。

  17、1048项A类决策分析，数据分析的还来那个和细节以及高质量辩论的对话稳健性分析，解释结果的差异，对话是数据的6倍，数据在没有高质量的对话来解释、评估、提取数据的含义，数据的高质量分析相对无用。

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  18、决策偏差降低，“预验证”，“红队-蓝队”“清洁工作表的重新设计（只从一组需求中开发系统，不考虑当前投资和路径）”“消失的选项（去掉优先选项，追问做什么）”，相对于工具，多样化团队参与就能获得相同的决策回报，决策质量可以提高50%。

  19、结构元素（线条和框架，角色和职责，边界，位置，治理）；流程元素（流程设计，决策，绩效管理，IT基础设施，信息流）；人员因素（劳动力规模，非正式网络，技能，人才，文化），考虑到三个要素的动态互动的领导者，再造组织成功的可能性是未考虑三要素动态互动的领导者的三倍。

  20、敏捷不仅包括速度，还包括平衡、协调、力量、耐力和反应能力，敏捷意味着更聪明，更优雅。

  21、收入增长不成比例的大公司特征，（成长型公司）是为创新而建立的，擅长实验，而且可以在瞬间改变，同时，非常稳定，战略与组织结构保持一致，文化强大而不轻易改变。

  22、组织变革的9条黄金规则，聚焦长期战略愿景，花时间调查场景，选择正确的蓝图结构化，超越条条框框，严格选拔人才，确定必要的心态转变，建立衡量短期和长期成功的标准，确保与业务领导的沟通，管理过渡期的风险。

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  23、你不可能通过削减成本来通往繁荣。——霍华德.舒尔茨

  24、控制一般与行政费用是成为顶级经济价值创造者的第二大关键因素。——《麦肯锡研究季刊》

  25、裁员的目标仅仅是1%的员工，但平均看来，离职率会上升31%。——《哈佛商业评论》

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  26、大公司过度依赖客户无知、分销垄断、知识不对称以及其他快速消失的经济摩擦来源，他们会越来越发现自己处于守势。——加里.哈默尔

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  27、绩效和组织健康：绩效（购买、制造、卖出），组织健康（统一、执行、更新），同等的关注增加1.8倍的持续影响力。

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  28、27%-46%的高管转型被认为是失败的，或者不如预期，68%的转换会在文化、人员和政治相关的问题上出错，67%的领导者希望在改变文化方面走的更快，而组织政治是头号转型挑战，79%的外聘高管和69%的内部提拔高管认为文化变革并非易事。

  29、把你带到这里的东西，不会吧你再带到那里。——马歇尔.戈德史密斯

  30、过渡期领导评估现状时，明智的做法是问其他人希望看到的变化或不希望看到的变化，明确的问什么应该放缓，推迟或停止。吉姆.柯林斯提出建立“停止做事项清单（Stop doing list）。

  31、我对我们做的和我们不做的一样自豪。——史蒂夫.乔布斯

  32、至少6个月时间实现真正的影响力（62%外部招聘，25%内部提拔）。

  33、利益相关者期望8个月寻找新的战略愿景，14个月新团队就位，19个月股价上涨。

• 管理大白话

  作者：XY 发布时间：2022-05-31 10:28:13

  本书是麦肯锡团队的作品，书中你能看到满满的麦肯锡管理的方法论。就像书中有个推荐人写，不是所有的东西都是新的好，反而那些老的经验会被人遗忘。本书就是从这个角度重新给我们refresh了一遍管理的10大规律。

  本书从管理需要的要素，那就是优秀的人才，团队，决策，文化，以及应对变革等方面着手。在每个点上都是沿用了，为什么重要，有什么好主意，怎么提高的论证架构。至于怎么提高就沿用了PDCA的模式，那就是先定方向，找差距，行动，反馈，持续改善的五步方法论。

  本书内容齐全，论证严谨，像是一篇篇管理学的论文。更像是作者们在培训时候的PPT的再加上自己的阐述。但是深度上略显不足，每个点上浅尝辄止，不需要太多的理解和思考空间。适合做管理学感兴趣的入门教材。给三颗星，一般般，不推荐！