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22版初中化学公式定律学霸考试帮Mini12星座知识点大全随身记便携笔记本教辅辅导书

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书籍介绍

22版初中化学公式定律学霸考试帮Mini12星座知识点大全随身记便携笔记本教辅辅导书

• 作者：DRYJIAYOU 发布时间：2022-03-10 20:05:21

  ①长城以北与燕云地区墓葬传统受到辽金传统的巨大影响，但因族群、阶层等等不同而呈现出多样性的特征；②中原地区从宋金时代的以门窗装饰的仿木构砖雕壁画墓发展到近方形砖室墓；③山东地区，长时间保持北宋传统，在蒙元时期呈现多样化的特征；④洛渭地区出现明显的仿古倾向，作者认为受到了忽必烈潜邸旧部儒家思想的影响。整体上而言，官员的墓葬更受到蒙元文化的影响，下层则长时间保持原有的传统。墓室装饰与随葬品形成了一种互相补正的关系。墓室不仅是收柩之处，也是沟通两个世界的媒介：孝子用墓葬祈求墓主富贵寿考，同时借此希求墓主对在世子孙的保佑。

• 作者：。 发布时间：2018-10-21 02:51:27

  電視劇精彩許多

• 作者：Wing 发布时间：2012-10-25 07:51:13

  伊利莎白常有 达西先生不常有

• 作者：陈青鸾. 发布时间：2012-05-01 23:03:21

  主题还是能引人深思的，如果来得及思考主题的话。本书的确失控了，但看不出什么“逻辑”，阅读感觉只有恐惧和莫名其妙。恐惧什么也说不清楚，因为情节就很莫名其妙，好像即使突然跳出个怪力乱神也很说得过去。看完就有种想扔掉书的冲动。气氛制造得很好，甚至注重气氛超过主题和情节。尤其最后的几页所谓为了“升华”而搞的那些花边还有必要么？深刻的主题不是通过哗众取宠来说明的。

• 作者：哈姆太郎 发布时间：2009-11-21 12:14:35

  看完觉得住在哪里都有问题,只能睡操场了~~

• 作者：伏维阁主 发布时间：2008-05-17 19:34:23

  life-time的一本小册子 记录片比书有趣

• 某些组织可以垄断资源，但他们无法垄断创新——最重要的是一种管理制度可以保证创新的量产

  作者：小楼一夜听春雨 发布时间：2012-03-20 06:25:45

  一个组织的精神是由处于高层的人们塑造的，他们的行为准则、价值观念和信念，为整个组织树立榜样。并决定了其自重程度。

  在公司的某一发展阶段，有关重大创新的工作可能就成为这样一种“作业性”的高层管理任务。

  高层管理任务至少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“善于与人相处的人”、“代表型的人”。但是，这四种气质几乎绝不可能出现在同一个人身上。高层管理工作应该由一个团队而不是由一个人来担当。通用汽车公司在五十多年里所采用的，就是这种结构——一位董事长、一位副董事长、一位执行委员会主席和一位总经理。

  出发点是对高层管理的任务进行分析。

  .必须把每一项高层管理任务明确地分配给某人，由他对其承担直接的完全责任。这就要求高层管理团队按照成员的个性、条件和气质来分配各项职责。

  .任何人，不论其头衔是什么，只要分配承担了高层管理活动，就应该是高层管理者。

  .除了在小型的、相对简单的企业中以外，凡是承担高层管理职责的人，都不应该再从事其他工作。复杂企业要求有不止一个高层管理团队，每一个团队都按照上述规范来进行组织。

  谁在某一领域中承担主要责任，就应该拥有实际上的最终决策权。任何成员都不应该对不是由自己主要负责的事务做出决策。实际上，高层管理成员最好明智地提醒自己，对于不是由自己主要负责的事务，不要公开地发表意见。高层管理团队的成员不——定要互相喜欢，甚至不一定要互相尊重，但他们决不应该互相干扰。高层管理团队不是一个委员会，而是一个团队。在自己负责的领域中，每一个高层管理团队成员都应该做出决定，但某些决策应该“保留”给团队来做出。高层管理任务要求在团队的各个成员之间进行系统而密切的沟通。尊重工作任务并明确了解任务是什么和应该由谁负责，是有效的高层管理的基础。

  人的大脑几乎要吸收人体所有氧气和能量的一半。企业的“大脑”——其高层管理是否也需要有为自己提供养料、刺激和信息的器官。

  除了非常小、非常简单的公司以外，每一个公司都需要有一种特殊的机构来向高层管理团队提供思想、刺激、问题和知识，特别是提供信息。高层管理的工作是一项十分特殊的工作。任何工作都要求有恰当的工具，而高层管理工作所使用的工具就是信息、刺激、分析和问题。

  中央参谋服务部门，“秘书处”是一个为高层管理服务的部门。西门子的“秘书处”是作为一种特殊的职业而创建的。当时，他们花费了很大力量在银行内部和大学或政府机构中寻找最能干、最有才华、最聪明的年轻人，然后把他们安排在秘书处工作。其中，转入银行作业工作部门的人员很少。有少数人进入了高层管理阶层——但人数也很少。结果，秘书处变成了与外界隔绝的一个单位。凡进人这种秘书处工作的人，即为高层管理团队提供信息、刺激和问题的人，应该首先在实际工作中表现出卓越的绩效。任何人在秘书处工作的时间都不应该超出特定的年限——至多不能超过5-8年。秘书处始终应该保持较小的规模，应该只限于关键活动，而不是试图包括一切事务，并且应该把注意力集中在企业的主要需要上。事实上，秘书处的首要工作，可能也是最重要的工作，就是识别并认真思考影响企业绩效和成果的主要因素，以及影响“我们的业务是什么和应该是什么”这些问题的主要因素。它应该经常提出以下问题：“高级管理阶层做出决策时需要一些什么信息?”

  公司中已经退休的原高级管理人员，就不应加盟董事会。应该像日本人的做法那样，让他来担任“顾问”。类似地，把商品或劳务销售给公司的人，如供应商、律师或咨询人员，也不应加盟董事会。未来的董事，最好是五十几岁并愿意离开作业岗位而成为顾问、指导者和从事道德工作的人。必须有时间从事这项工作。有效的董事必须是一个“专职的董事”。

  从一种规模转化到另一种规模的变化，或从一种复杂程度转化到另外一种复杂程度的变化，不是连续性的，而是一种“临界”现象，存在着一个必须发生转变的临界点。管理是一种“跳跃式演化”，它并不是从单一的所有者演化而来的，正好像骨骼不是从昆虫的硬壳进化而来的一样。

  “道德工作”部门就应该保持很小的规模，最好只有一个人。

  “变革和成长达到怎样的程度，管理当局就必须改变自身的性质、结构和行为?”

  在真正的小型企业中，处于顶层的那个人用不着参考相关记录或询问同事就能够知道组织中担任关键职责的那儿个人。他们一般不会超过12-15人，这是一个人真正能够广解和熟悉的最多人数。在中型企业里，他必须征询一下与自己最亲密的两三个同事，并以集体的名义而不是以个人的名义来回答有关这方面的问题。在中型企业里，对企业的绩效和成果有重要意义的关键人物可能有四五十人之多。如果处于顶层的少数几个人不征询其他人的意见或参考相关记录，就难于了解企业中有哪些关键人物、他们在哪里、从哪里来、在做什么和可能到哪里去(可能做什么），那么这个企业就是一家大型企业。

  小型企业必须仔细考虑并制定出一种能够突出特色的战略。用生物学土的术语来说，它必须找到一个特殊的生态市场利基，以便在其中具有优势并能够经得起竞争。这种特别的市场利基，可能是在某一特定市场上处于领先地位。可能是在某一方面具有卓越的表现，如提供某种服务的能力，或是拥有某种特别的技术。一家小型企业的战略，也可能是把力量集中于为一个较小但却重要的领域提供卓越的服务。

  中型企业是亚里士多德所说的“中等阶级”，在企业界中处于最安全、最理想、最富有活力的地位、

  联邦制的中型企业，最易于进行组织。对干它所属的各个事业部，只要应用职能制原则就足够了，而在整个公司的设计上则要应用联邦分权制。

  的确，还要用到一些团队组织，但除了把这些团队应用于创新工作以外，团队组织在各个单位内部并不是关键的。高层管理必须采取团队形式。

  “我们有时撤换一个事业部的总经理。但我们从来不干预他的职权。他应该征求我们的意见，同我们商量，使我们了解情况，但他独立地做出与自己负责的事业部有关的决策。如果他不愿做出决策而要我们代他做出决策，那么无论他在日常工作中是多么有效，我们也只能撤换他。否则，我们就无法从事我们的高层管理工作了。

  不要把脂肪看成是肌肉，不要把业务的数量或规模看成是企业的绩效。

  中型企业成功的秘诀，在于集中力量——聚焦。

  大型企业必然是非人格化的。只要可能，就必须应用联邦分权制。在不能够应用联邦分权制的时候(如在流程产业或商业银行中)，就必须试用模拟分权制。但它也需要团队的组织形式。在大型企业里，职能部门成为一个人的“家”，而不是他的“工作场所”，各种专业人员是一个或多个团队的成员，更有可能做出最大的贡献。

  在大型企业中，管理开发的主要任务之一，就是在整个组织范围内建立起个人联系和个人关系。做到这一点的最好办法，是使管理人员和专业人员一起成长，并在工作中互相了解。当他们从事负责的工作以后，他们应该认识足够多的人，而且这些人应该分布在公司的所有领域之中。只有这样，在必须紧急地通过正规渠道以外的途径来处理某些事情时，才可以直接找到“恰当的”人。他们必须把一部分富有效率的工作时间花费在自己的企业和本行业之外。

  应该规律性地从外界吸引人才来担任中上层管理职位。中上层管理职位中的一小部分应该由在其他机构中工作过的人来承担，而不是在企业内部得到晋升。新工作最好由企业的内部人员来承担。从外界邀请来的人所担任的工作，一般应该是已为人所知，并已做过的工作。他应确切地知道：他的任务就在于以批判的眼光来看待以往的工作方式，并提出一些新的、不同的方式。他必须清楚：他的任务就是提出问题，建议做出改变，并成为“破坏组织规则”的人。当然，这是一个令人不愉快的角色。只有在一定时间内有规律地引人这种角色。

  许多大型企业认为：自己所需要的，就是正式的结构和规则，并因而忽略了直接的人际关系以及管理阶层与管理人员的开发。结果，只能成为“拜占庭式”的僵化组织，充满了官僚主义、繁文缛节和阴谋诡汁。

  在面对规模不当这一问题时，存在着三种战略可供企业进行选择。

  第一种战略最为困难，但其潜在的报酬也最大，那就是尝试改变企业的特性。规模不当的企业，往往没有一个维持生存和取得成功的合适的“生态利基”。要仔细考虑的第一种战略，就是改变企业的特性，以便使自己具有特色。“这是否能够真正使企业长期地保持独特性?”

  第二种战略的风险较小，即通过合并或收购来解决“规模不当。”一般来讲。规模不当的情况不能通过内部成长来予以解决，而必须有“量的飞跃”。无疑，合并和收购就可以帮助企业实现这种量的飞跃。这种合并与收购的目标，还在于找到一个同样存在“规模不当”问题的企业，但其原因却正好同自己相反。

  第三种战略，是出售、剥离或系统的收缩。不过，它却很可能是一种最容易获得成功的战略，只要适用，就一定要采用这种战略。

  霍尔丹于1928年在《论适当的规模》一文中指出：对于生物有机体而口，“规模小”和“规模大”都是一些没有意义的用语，最重要的则是适当的规模。无论小至白蚁，还是大至大象，它们都是十分成功的物种。当然，这同样也适用于企业。绝对规模的大小并不是成功和成就的标志，当然更不能表明管理人员的能力。规模适当，才是真正的标志。

  在为工商企业提供服务的公司里，必须极为认真地对待“绝对界限”问题。对于这类为工商企业提供服务的公司而言，最好是在远没有达到该界限时，就将其分解为若干个独立而又互相竞争的小型公司。其中的每一家“子公司”，都可能比过于庞大的母公司做得更好。在一家企业或一家公共服务机构中，其参谋服务部门也可能会因变得过干庞大而无法进行有效管理或发挥作用。

  在某个社区中，该企业是占据统治地位的雇主。对于任何企业而言，一旦成为所在社区的主要依靠，其规模就是太大了，再也不能自由行动了。此时，这类企业往往只有两种选择：一是成为当地社区的“父母”，并对其福利、文化生活和社区组织承担主要责任;二是成为一个暴君、专制者和恶霸，而且这两者之间的界限是模糊不清的。昨天的恩人，很快就变成了今天的恶霸。同时，一旦规模太大了，到底是成为“恩人”的害处更大，还是成为恶霸的害处更大，也是存在争论的。不过，无论是哪一种选择，都已经失去了行动的自由。

  如果说在企业的经营活动中有一件事情是可以预测的，那就是每一家企业迟早都会经历一段困难时期。

  在竞争的过程中，复杂性是一项不利条件。复杂的企业，虽然规模庞大而且资源丰富，但在同规模较小却集中于单一市场或单一技术的企业的竞争过程中，却一再地表明处于一种不利的地位。在“长期”取得成就的企业中，“明星”也是那些高度集中的单一市场或单一技术的企业。在公共服务机构中，表现出卓越绩效的同样是一些具有单一使命的机构，而不是多角化的机构。

  工程师常常半开玩笑地讲到墨菲定律：“如果某件事情可能出现差错的话，它就会出现差错。”我把这条定律称为德鲁克定律：“如果一件事出了差错，所有其他的事情都会出现差错，而且是同时出现差错。”

  他们并不“管理”这些企业。他们是投资者。投资公司寻找合适的企业进行投资，并在其中占据相当重要的地位，然后为企业提供顾问以及既勤奋工作又有效工作的董事会成员。这种投资公司本身，就是一个有生命力的企业，但它是一种金融企业。

  “超人”也是人。一旦“超人”，死后，人们往往很难找到可以替代“超人”的人。只有“超人”才能做的事情，是靠不住的，是难以持久的。

  多角化的第一个重大压力是心理上的。人们对于一再重复地做同样的事情感到厌倦，他们想做不同的事情。否则，工作就会变得枯燥乏味了。

  就像任何习惯一样，“做新的事情”的习惯必须通过经常练习才能保持下来，否则这种能力就不能得到开发和培育，或者正像一度有高度创新能力的纺织工业所经历的那样，将会逐渐消失。

  钢琴演奏家也早就懂得：在增加一个新节目的时候，就要减去一个旧节目，以便使整个节目单的总量维持不变。即使是最伟大的钢琴家，他能够出色演奏的乐曲，也只能保持在一定的数量上。

  印度仍在采用与此十分相似的模式、塔塔公司(Tata)和贝拉公司(Birla)这两个企业王国，都控制着许多极不相同的业务。在以秘鲁和委内瑞拉为代表的国家里，目前其工业的特点也是这种模式，即一个管理集团在一个较小的市场中从事许多不同的业务。

  在有限的经济中，始终都应该把多角化看成是一个“过渡阶段"。随着市场的扩大，在有限的小型经济中，多角化也会逐渐成为一种不恰当的模式。小型市场上的多角化模式。

  共同的市场和共同的技术为企业的统一性提供了首要条件：在整个组织中有一种共同的语言，它们使人能够互相理解。

  技术必须是具体的，必须是一种“技能”，是一种有用的知识，而不是一种抽象的理论。“我们以很强的技能和高度的特长所能做的事情”。技术必须具有特色，必须有能力赋予企业的产品以领先特色。企业具有特色的技术必须在该企业从事多角化经营的产品或服务中占据核心地位，而不是附带的。

  为了使企业“反经济周期。(抵消经济周期的不利影响)而实行的多角化，如用资本商品业务的周期优势和风险，去抵消消费品业务的不同周期优势和风险，往往是行不通的。

  不论是从头创建新的企业，还是收购已有的企业，都应该询问以下问题：“如果这家新企业碰到了麻烦，我们知道怎么去处理吗?”如果答案是否定的，那就最好别去涉足这一业务。

  采取从头做起的方式时，人们可以在发展的过程中获得所需要的能力、技术和技能，可以在发展的过程中不断学习。但在采取收购方式时，则必须在收购时就已经拥有这些能力、技术和技能。

  “在为女儿找丈夫时，不要问谁能成为她最好的丈夫，而要问她能成为怎样一个人的好妻子。”

  有必要事先就确定一个双方尊重的、能够处理冲突和意见不一致的仲裁者或局外人，并把他的裁决看做最终的裁决，对双方都有约束力的裁决。

  在经济权力同政治权力的任何冲突中，经济权力总是屈居下风的。

  他觉得电子计算机业务的关键不在于技术，而在于市场营销。同时，他也认识到:重要的不在于电子计算机可以做些什么，而在于用户可以从它那里得到些什么。

  即使从投资者获得资本收益这种纯粹财务的观点来看，处干成长中的企业也不是一项可靠的投资安排。这样的企业迟早——而且常常是很快会碰到真正的困难。

  当时，即使杜邦公司帅管理当局也并不认为本公司是一家成长型企业。他们决定把在第一次世界大战期间所赚的很大一部分利润投入通用汽车公司，从而使通用汽车公司在几年以后进行了改组，并发展壮大起来。杜邦公司之所以这样决定，就是由于它的高层管理者(尤其是首席执行官皮埃尔杜邦)认为杜邦公司在当时的产业中没有很多成长机会。

  当经济不再成长时，经济中的变化必然是突然的、急剧的。于是，一个没有成长的企业或产业真的就要衰落了。在这种时候，更需要有一种战略，以便使企业管理当局能够为成长做出计划，并对成长进行管理。只是从环境和资源的有限性角度来看，我们是不是已经处于经济成长的终结时期，是不是必须学会在“停滞状态的经济”中生活。

  成长目标必须是经济目标，而不是产量或销量目标。实际土，最危险的错误。就是把发胖误认为是成长。

  在一家企业的发展过程中，快速成长的机会什么时候来到，是难以预料的。但是，企业必须为成长做好准备。如果企业没有做好准备，机会就会转而去敲别人的门。为了能够实现成长，企业必须在内部塑造出持续学习的氛围。成长能力的关键，在于能够成长的人员组织。

  对成长进行管理的控制性因素，是高层管理者。一家企业要能够成长，其高层管理者必须愿意，并且能够改变自己、改变自己的角色、改变自己的关系和行为。企业成长往往会要求由一个人或少数人所组成的管理团队让位于真正的高层管理团队。高层管理者必须很早就自己着手准备进行变革。必须界定各项关键活动，并建立起一支已具雏形的高层管理团队，由他们来管理这些关键活动。必须了解到有关变革的需要会在基本政策、结构和行为等方面现出一定的征兆，以便弄清楚什么时候变革的时机会到来。.必须对自己诚实，并决定自己是否真的愿意进行变革。

  成长问题有一个相互矛盾之处。据说托马斯?沃森喜欢一句格言，即：“如果你想在未来造就一家大型企业，你必须现在就开始像一家大型企业那样行事。”想要实现成长的企业，必须以成长实现以后的水平来支持各项关键活动,否则，就会在自己最需要的那些领域中缺乏必要的实力和能力。但是，这样的企业往往没有这样做的资源。一方面，企业目前的资源极为有限;另一方面，企业的未来要求大力支持那些主要领域。要处理这种互相冲突的情况，只有精简其他方面以便可以集中力量于真正重要的领域。一个具有成长雄心的中小型企业的主要负责人，要做的一项准备工作是;尽可能早地组建一支高层管理团队，以便代替一个人出领导。如果这位主要负责人要成为一位真正的经理，而不是一个“老板”的话，他要做的一件事就是：先分析一下企业要进行的各种关键活动，然后分析一下自己的个性。结果总会发现有些关键活动不适合自己去做，由其他人来做更为合适——那就应该由其他人去做。

  实际上，企业成长对高层管理者所提出的要求有很多。他必须承认自己已经不再是受人赞赏的明星了，而必须是一位“导演”、以前，他知道企业中的每一个人、每一个顾客、每一件正在进行中的事情，做出每一项决定和解决每一个问题，并为此而感到自豪。现在，他必须通过管理人员的目标管理和自我控制来管理企业。以前，他有最后决定权——而且常常还有最初决定权——而现在，却必须设立一个管理结构。以前，“他知道如何做每一件事”，现在却必须让人们按照自己的方式行事。

  如果高层管理者得出结论。认为自己的企业必须成长，而又不愿变自己和自己的行为，那么他当然只有一条路可走——“让贤”。即使他在法律上仍对企业有所有权，但他对其他人的生命却没有所有权。一家企业不是一个孩子——而且，即使是一个人的孩子，也总有一天，父母必须认识到孩子已经长大成人，应该独立自主了。企业是一种“人为的成就”，无论其法律上的所有权如何，它都是一种信托。

  创新型组织把创新精神制度化，进而创造出一种创新的习惯。在这些创新型组织中，它们是作为一个组织来努力创新的，即把一群人组织起来，从事持续而富有效率的创新。他们组织起来，使“变革”转化为“规范”。

  创新是服从一定的概率分布的。它们知道：指出哪一种创新在成功以后能够产生一种重要的产品或生产流程、重要的新业务和新市场，是完全可能的。它们知道:如何系统地寻找这样的创新领域——其中的创新活动一旦产生结果，就可以带来成功和回报。要寻找出这种有“创新倾向”的事物，有一种启发式的方法，那就是去发现某种生产流程、某种技术或某个产业的基本经济要害(即脆弱性)。在改变生产流程、产品、分销渠道或顾客期望方面进行重大创新，就会得到很高的回报。

  认识到存在着这种逾越常规的创新，而且这种创新是极为重要的，必须留意这种创新机会。

  对于创新管理者而言，他必须能够预测各种要害(脆弱的地方)和机会所在——而这却不是经济学家擅长的工作。同时，创新管理者必须研究创新，并了解创新的动态性、创新的模式和创新的可预测性。为了对创新进行管理，管理者至少要了解创新的动态性。

  对于创新战略而言，占主导地位的假设是：所有现有的事物都处在日益成熟(变老)的过程之中。换句话说，创新战略的假设必然是：所有现有的产品线和服务、现有的市场和分销渠道、现有的技术和生产流程，迟早——而且常常是很快——会逐步淘汰，而不是越来越有价值。对于持续经营中的企业而言。战略的基本要素是“更好些、更多些”。创新性战略的基本要素则是“新的、不同的”。创新战略的基础，是有计划、有系统地淘汰旧的、衰退的、过时的东西。创新型组织决不会为捍卫过去而花费时间和资源。只有系统地抛弃过去，才能解放出各种资源，并把它们应用到需要这些资源的新工作上。对于最稀缺的资源——能干的人才而言，更是如此。

  新事物(新东西)。特别是似乎尚未诞生的新事物，即未来的同持续经营中的业务所具有的巨大销量、巨大收人和各种各样的问题相比，总是显得无足轻重。因此，现有企业如果要创造未来的话，有系统地“抛弃过去”就显得更为重要了。

  大部分创新工作不能取得成功。90%的“卓越想法”都变得毫无意义。有些思想经过认真的分析，似乎有价值并切实可行，但90％都会以失败告终，或者只是取得很小的成绩。创新工作的失败率是高的，而且应该是很高的。平均而言，创新努力的成功率只有10%左右。一次成功的创新必须能够弥补九项失败的创新，并能够进一步提供自己的成果。

  他所投资的是人，而不是新思想。他一般在初生企业的早期阶段就进行投资，此时一般并不需要很多资金，只要对一个有新思想的人给予几年的资助就可以了。他投资的原则是:投资项目的80%将是失败的，无法收回投资。但他认为，只要有20%是成功的，他的收获就会多于那些对现有企业进行投资的最精明的投资者。事实证明，他的认识是正确的。

  时间是最重要的、最核心的”——对创新工作来讲，尤其是这样。但是，时间是完全无法预料的。

  在1835年，蒸汽轮船已经显示出相对于帆船的优越性，但是直到50年以后，它才得以取代帆船。事实上，“帆船的黄金时代”——快速帆船达到至善至美的境界，是在蒸汽轮船得到了充分开发之后才发生的事情。换句话说，在近半个世纪里，蒸汽轮船都是“未来的”，而似乎从未成为“现有的”。但是，在经过了长期的、充满挫折的等待时期以后，成功的创新项目开始迅速成长，在很短的几年里，就成长为一种新的重要产业、重要产品线和重要市场。但是，在它达到这一步之前，没有人能够预言创新项目的发展将会在什么时候起飞，甚至没有人能够预言其发展是否真的会起飞。

  “这是恰当的机会吗？”“在这一阶段，我们最大限度能够投人多少优秀人员和关键资源，以便富有效率地从事这项创新工作?”

  据说有人问他，是不是有些创新项目的投资既不是大的成功，又不是大的失败。他回答说：“当然有。但是，我会尽早把这种项目卖给所能找到的任何一个人。”

  创新是一种态度和实践，首先是高层管理者的态度和实践。创新型组织中，高层管理者认为自己的职责就是倾听，并认真对待各种想法。他知道：新想法总是“不切实际的”。同时,他也清楚:只有提出了许多愚蠢的想法以后，才能发掘出一个成功的创意。而在早期阶段，一般是无法区分愚蠢的想法和天才的灵感的。

  在创新型组织中，高层管理者是创新的主要“动力”。他运用组织中的各种想法来激发自己的看法，并使提出各种想法成为整个组织都关心的问题。在创新型组织中，高层管理者需要对新思想进行思考和加工，并使之成为组织活力和创业素养的一部分。

  创新型组织未必一定是“放任的”或“民主的”。但是，创新型组织在正式组织框架附近构建起一个神经系统。传统组织把注意力集中在工作的逻辑上，而新型组织把注意力集中在另外一种关系上——思想逻辑关系上。

  3M公司要求包括资历最浅的工程师在内的人员向高层管理当局提出任何想法，而无论这种想法是多么怪异。当工程人员提出某一想法以后，高层管理者总是会对他说：“我还不太理解你的想法，是否可以请你把这种想法再进一步描述一下?”如果工程人员做出了肯定的答复，就会要求他把自己的想法写下来，附上一份预算报告——常常还会使他摆脱其他工，并给他一小笔资金和一两年的时间，让他继续做下去。这种做法的结果是：该公司从一家不知名的小型磨料制造商，变成了美国最大的企业之一。

  创新型组织要求在整个组织中形成一种学习气氛。它树立和维持持续学习的精神。在创新型组织里，任何时候都不允许任何人认为白己已经“全都会了”。对组织中的所有成员来说，学习都是一个持续不断的过程。

  日本人之所以能够克服恐惧和无知，是由于他们不断地改变个人成就、得到认可和获得满足的机会。在日本的训练班中，对于提出一种新思想的人而言，即使这种新想极为重要并且获利颇丰，他也得不到任何金钱报酬。但是，即使所提出的只是很小的改进，他也会在地位、认可和个人的愉悦感方面看收益。

  创新型组织认识到：人们不可能同时又创造新事物，又关心现有事物。对于现有企业中的而言，维持现有企业的任务已经相当艰巨，不可能再有更多时间去面向未来创造新的、不同的事业。关心未来，也是一项很艰巨、很困难的任务。不可能再去顾及现有的事业。这两项工作都必去做，但它们是不同的工作。因此，创新型组织把新事物放到专门从事创造新事物的独立的组织部门去。这个开发部门的任务，是开发新的业务，专门以创造未来为己任，在一个单独的“业务开发单位”中从事创新工作。

  最好使创新工作独立于现有的管理组织之外。在欧洲的学术环境里，如果想要迅速进行重大创新的话，就必须设立一些“分离的独立机构”。（如皇家科学院，伦敦经济学院）教师需要培，并且实际上也可以进行培训。目的是为了获得建立新学的自由以及在旧学科中采用新方法的自由，即为了创新的自由。发明原子弹的曼哈顿计划和欧洲核子研究委员会是在原有的学术机构和政府机构之外另行独立创建的。之所以如此，也正是由于它们的目的在于创新。

  传统职能的组织工作，是立足于我们今天的位置，然后努力去达到明天位置。比创新职能则从我们想要达到的目标出发，倒推回来判定我们目前应该做什么才能达到那一目标。

  创新的设计原则是在现有结构之外创建一个作为“自主单位”的团队。是传统意义上分权化的事业部，它必须是自主性的，并独立于现有的经营组织之外。在一家大型企业里，对创新型单位进行组织的一种方式是：把这些创单位组成一个创新群体，并由高层管理当局中的一位成员来领导。这位成员不要担任其他工作，只是负责指导、帮助、建议、评价和指挥创新群体的上作。事实上，这就是杜邦公司的开发部门。创新有着自己的逻辑，有着一个不同于持续经营中的企业的逻辑。在美国的一些大型企业，如与负责创新工的“创业企业”合伙的形式来组织创新工作。创新工作组成为一家独立的公司，母公司拥有其大部分股票，并有权按照预定的价格全部购买占少数的股票。而企业家，即直接负责创新活动的人，则是持有相当数量股票的股东。

  从事创新工作的企业家的报酬应该与创新过程的经济现实相匹配、相适应。创新过程的风险很大，在取得成果之前所经历的时间很长，但成功以后的报酬却很高。

  创新型单位既要与传统的管理单位一起工作，也要自行工作，并负有自己的责任。这两种单位都必须互相独立地向高层管理当告工作，并与与高层管理当局相互配合，共同工作。

  未来的时代将是一个创新的时代，一个在技术、社会、经济和机构方面迅速发生变革的时代。创新型组织必然会发展成为最核心的一种机构。

  20世纪里，社会已经成为由各种组织所构成的社会。在这个社会每一项重大的社会任务都是在得到管理的大型机构所租成的，或是通过这些机构完成的。结果，在发达国家中，绝大多数人都是雇员。在20世纪里，社会已经成为一个知识社会。在发达社会里，越来越多的成员依靠从事知识工作为生，通过长期的正规教育襁得从业资格，并作管理人员或专业知识工作者而对组织的绩效和成果直接负责。

  一个领导群体不仅需要发挥作用、取得成就，而且必须具有合汩必须被社会认为是“合法的”。管理者需要有一种道德原则，并将其作为自己被人接受为合法权力的依据。他们应该把自己的权力建立在道德承诺的基础之上。而这种道德承诺，同时又可以表明组织的目的和性质。这样的原则只有一个，它是组织的宗旨，因此是管理者所拥有的权力的依据：使人员更富有生产效率。组织是一种手段，通过这种手段，作为个人成员的人员既能够做出贡献，也能够有所成就。人类历史上，发明出组织并将其作为实现社会目标的一种社会具，万年前发明了个人的劳动分工有着同样的重要性。不过，作为其依不是“个人恶习能促进公众福利”，而是“个人的优点能促进公众福利”。这可以作为管理者的合法性的依据，作为掌握和施行枧道德原则。如果想继续成为(应该继续成为)自主的管理者，就必须承认自己是属于公众的，就必须承认组织的道德责任，就必须承认使个人的优点尽可能发挥积极作用并取得成就的责任。

• 【转】江华：十三世纪世界体系论述评

  作者：哲夫成城 发布时间：2020-01-10 22:53:50

  【专题名称】世界史

  【专 题 号】K5

  【复印期号】2004年12期

  【原文出处】《历史教学问题》(沪)2004年05期第64～67页

  【作者简介】江华，温州师范学院经济与管理系副教授，博士，温州　325015。

  【内容提要】阿布—卢格霍特认为十三世纪的商业扩张和蒙古人的征服形成一个包括欧亚大陆的世 界体系，它由八个次体系构成，亚洲(尤其中国)是世界体系的中心。十四世纪中期瘟疫 的流行瓦解了这一世界体系，并使东方受到沉重的打击，但为西方的兴起创造了条件。 阿布—卢格霍特的十三世纪世界体系论对我们重构世界史有重要的启示。

  【关 键 词】阿布—卢格霍特/世界体系/《欧洲霸权之前》

  

  美国西北大学教授珍尼特·阿布—卢格霍特是世界体系学派的一个重要人物，她抛弃沃勒斯坦的现代世界体系，重构了一个超越帝国范围并包括大部分欧亚大陆的十三世纪世界体系。集中体现这一观点的著作《欧洲霸权之前：公元1250—1350年的世界体系》 曾获得美国社会学会1990年杰出著作奖。授奖委员会对这部著作予以很高的评价：“这部著作写得很漂亮，它的范围可以与伊曼纽尔·沃勒斯坦和费尔南·布罗代尔所涉及的范围相媲美……通过强调从杭州到布拉格共同拥有的文化和商业制度，阿布—卢格霍特 富有实质性的分析促使我们重新思考[以往对]现代世界体系所作的欧洲中心论的解释。 ”(注：王正毅：《世界体系论与中国》，商务印书馆2000年版，第278页。)在此，笔者以《欧洲霸权之前》为基础，结合她的相关研究成果，对十三世纪世界体系论作一简要的评述。

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  　　　　十三世纪世界体系的形成

  前1500年的世界体系一直是世界体系学派内部争论的焦点问题之一，这一争论主要围绕两点：首先，有没有前1500年的世界体系?沃勒斯坦为代表的布罗代尔中心认为只有 一个现代世界体系，前1500年只有世界帝国，世界帝国并非严格意义上的世界体系；弗兰克、蔡斯—杜恩、威尔金逊和阿布—卢格霍特等则认为存在一个或多个前1500年的世 界体系。其次，什么样的前1500年世界体系?弗兰克认为仅有一个5000年的世界体系，1 500年前后没有质变和断裂；蔡斯—杜恩认为在资本主义方式主导的世界体系之前存在 以血缘关系方式和纳贡方式主导的世界体系；威尔金逊提出中央文明/世界体系这一概 念，认为它起源于公元前1500年的中东；阿布—卢格霍特则认为存在一个十三世纪世界 体系，现代世界体系是在十三世纪世界体系基础上的重构。她指出，沃勒斯坦的世界体系并非在漫长的16世纪(1450—1640年)出现于西欧一隅，而是在更早的时候出现于欧亚大陆，由区域间贸易所构成的世界体系在空间上超越了任何帝国。(注：Janet L.Abu-Lughod,The World-System Perspective in the Construction of Economic History,History & Theory,Vol.34,No.2,1995.)囊括绝大部分欧亚大陆的十三世纪的 世界体系是前1500年世界体系发展的极限。

  

  阿布—卢格霍特认为商业和地理的扩张导致十三世纪世界体系的诞生。一方面，技术 的进步和社会的变革产生了相对较多的剩余价值，进一步促进了国际贸易的发展和遥远 社会间联系的建立。另一方面，蒙古人的扩张将原先分散的各个次体系联系起来，蒙古人的征服虽然没有促进技术和工业生产能力的飞跃，但创造了一个促进较低风险和保护费用的陆上运输环境。因而，十三世纪后半期原先各个独立的世界经济合并成为一个相互依存的世界体系。十三世纪世界体系的地理重心是东地中海和印度洋南边出口之间以及地中海和中亚之间的大陆桥，蒙古人的征服打通了大陆桥，世界体系由这个地区向东西方向连结，向西连结地中海和西欧，向东连结中国和印度，使世界体系保持平衡。

  十三世纪世界体系由八个次体系构成。它们分别是西欧圈、地中海圈、欧亚大草原圈 、埃及红海圈、中东波斯湾圈、阿拉伯海西印度洋圈、东印度洋东南亚圈、中国南洋圈 ，各个次体系相互重叠形成一个世界体系。每个次体系的中心是大城市，而非国家。这 些大城市是生产、金融和贸易中心，其中一些贸易中心可以在不依赖周围农村的情况下存在。大城市是世界体系网络上的结，它们构成了一个国际商业网。特别重要的贸易中枢城市大多处于次体系的重叠区域，如威尼斯和热那亚、君士坦丁堡、开罗和马六甲等 。在十三世纪世界体系中，大城市的作用是不可替代的，“一个地区一旦离开了维持与 外部联系的城市中心，就要陷入阴暗的糊口世界。”(注：Janet L.Abu-Lughod,Before　European Hegemony:The World System A.D.1250-1350,Oxford University Press,p. 13;p.335;p.364;p.362;p.8;p.178;p.130;p.132;p.141;p.147.)

  十三世纪世界体系同时也是由不同的区域经济构成。它们包括：(1)大的农业社会，如 中国和印度，工业生产以加工农业原料为主；(2)小的城邦港口，如威尼斯、亚丁和马六甲等，它们的功能是买办性的；(3)战略地位重要的地区，如南印度、香槟、撒马尔罕、利凡特和波斯湾沿岸的港口，它们是贸易伙伴们的集散地；(4)重要的原料产地， 如产优质羊毛的英国、产樟脑的苏门答腊、产香料的印度群岛和产宝石的锡兰等，它们 的原料是别的地方所没有的。这些经济的区域性并非世界体系产生的原因，而是世界体 系内部分工的产物。因此，“所有这些地区不仅互相贸易和处理他者的过境商品，而且 开始管理他们的内部经济以迎合世界市场的需要。”(注：Janet L.Abu-Lughod,Before　European Hegemony:The World System A.D.1250-1350,Oxford University Press,p. 13;p.335;p.364;p.362;p.8;p.178;p.130;p.132;p.141;p.147.)

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  　　　　十三世纪世界体系的特点

  十三世纪世界体系与沃勒斯坦的现代世界体系和弗兰克和蔡斯—杜恩等人的数千年的世界体系相比具有三个特征。首先，十三世纪世界体系各个部分的构成是平等的。阿布—卢格霍特指出：“十三世纪世界体系以不同的规则组织起来。在十三世纪和十四世纪上半期，没有唯一的霸权，一些共存的中心力量经由冲突和合作关系统一起来。因为体系是没有等级的，在这个意义上没有唯一的霸权能够命令他者进行生产和贸易，没有地理实体能被说成居于中心。然而，中心、半边缘和边缘是存在的”(注：Janet L.Abu-Lughod,Before European Hegemony:The World System A.D.1250-1350,Oxford University Press,p.13;p.335;p.364;p.362;p.8;p.178;p.130;p.132;p.141;p.147.) 总的看来，8个次体系有3—4个中心区，每个中心区有一个或数个霸权，但没有唯一的次体系获得整个体系的霸权。(注：Janet L.Abu-Lughod,Discontinuities and Persistence:One World System or a Succession of System?,in The World System: Five Hundred Years of Five Thousand?,edited by Andre G.Frank and Barry K.Gills,Routledge,1993,pp.278-291.)据此，十三世纪世界体系可以从两个层面来分析：在区域层面上，既有中心/边缘关系，又有霸权；在整个世界体系层面上，存在中心/边缘关系，但没有霸权。虽然阿布—卢格霍特没有为我们提供一张世界体系中心、半边缘和边缘的明细表，但是根据她论述的生产水平、社会发明和剩余价值的流向，我们可以判断出中心在东方，尤其是在中国，边缘在欧洲，中间的大多数地区是半边缘。十三世纪世界体系的各个构成部分是平等的，他们之间流动的是商品和剩余价值，没有 一个霸权通过政治—军事手段来破坏这种平等关系或在中心/边缘关系中渗入非经济因素。正如阿布—卢格霍特所描述：“(13世纪世界体系的)全部贸易模式包括多个力量相对平等的游戏者，没有某一个参加者统治整个世界体系，大多数参加者(蒙古可能例外) 从共存和共容中获利。个别统治者只在他们自己的港口和内陆中心控制贸易和贸易者，但控制全部体系的野心似乎超越了他们的能力和愿望”。(注：Janet L.Abu-Lughod,Before European Hegemony:The World System A.D.1250-1350,Oxford University Press,p.13;p.335;p.364;p.362;p.8;p.178;p.130;p.132;p.141;p.147.)其次，十三世纪世界体系是非常先进的。阿布—卢格霍特指出，在十三世纪世界体系中，初级产品是 短程贸易的主要部分，制造品则是远距离贸易的核心组成部分，“这些产品的生产必须 是充分的，既能满足国内的需求又能满足出口。所以，这个体系所有参加者的生产才有剩余，假如劳动力的转移方式及组织工作的方法不是很先进的话，达到这些是不可能的 ……商品的转移，价格的确定，交换率的认同，合同的执行，信用—关于资金和商品落足于他乡—的扩展，伙伴关系的形成，记录的保持，承诺受到尊重。我希望说明13世纪 的世界体系是如何的先进。”(注：Janet L.Abu-Lughod,Before European Hegemony:The World System A.D.1250-1350,Oxford University Press,p.13;p.335;p.364;p.36 2;p.8;p.178;p.130;p.132;p.141;p.147.)十三世纪在造船和航海技术、生产和市场的 社会组织以及管理商业的制度安排方面都达到很高的水平，十六世纪与之相比，所有重 要地区的海上运输没有重大进步，社会发明，如生产组织、资本投资、金融与货币机制 等只是对十三世纪的继承，也没有重大跳跃。最后，十三世纪世界体系是断裂的。十三世纪世界体系只存在了约一个世纪，到十四世纪下半叶已经走向崩溃，与它与现代世界体系之间存在150年左右时间差。在区域(次体系)层面上，1500年前后存在着时空的连续性，但在整个世界体系层面上，没有时间的连续性，只有空间的连续性，因为十三世纪世界体系是后1500年的现代世界体系的母体，现代世界体系是对十三世纪世界体系的重构。

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  　　　　体系的崩溃和西方的兴起

  基于十三世纪世界体系，阿布—卢格霍特提出一个解释近代西方兴起的新视角：东方的衰落先于西方的兴起。欧洲在十三世纪世界体系只是一个边缘地区，在十六世纪世界体系它已成为中心地区了，正是十三世纪世界体系的崩溃导致东方的衰落，并为西方的兴起提供了机会。

  东方的衰落是因为世界体系的崩溃，而后者由两个因素所致：一是瘟疫的流行。阿布—卢格霍特借鉴了麦克尼尔的《瘟疫与人》一书中的研究成果，认为是蒙古人的征服导致了瘟疫在东西方的同步流行：“蒙古对欧亚大陆大部分的统治使欧洲和中国第一次发生了直接的接触……被忽略的统一结果是流行病的暴发使世界体系推迟了发展150年 。”(注：Janet L.Abu-Lughod,Before European Hegemony:The World System A.D.12 50-1350,Oxford University Press,p.13;p.335;p.364;p.362;p.8;p.178;p.130;p.132 ;p.141;p.147.)病菌是鼠类动物所携带的，它可能来自于喜马拉雅山的某个偏僻地区， 蒙古人的征服打破了这个区域的封闭，使病菌开始外传，再通过世界体系内部各个地区 的往来迅速传遍欧亚大陆，破坏原先人与环境的稳定关系。在十四世纪中期，世界体系 几乎同时暴发了瘟疫，人口大量损失。人口的锐减产生了两个后果：一方面重新强调农 业生产，农业再度吸引了更大比例的人口；另一方面使城市化的程度下降，而城市是体 系网络上的结。“尽管黑死病消灭了大量的人口造成了立即的和直接的影响，长期的和 间接的影响显然更重要……贸易量下降，起中介作用的城市显然受害最深”。(注：Janet L.Abu-Lughod,Before European Hegemony:The World System A.D.1250-1350,Oxford University Press,p.13;p.335;p.364;p.362;p.8;p.178;p.130;p.132;p.141;p .147.)另一因素是蒙古帝国的崩溃(瘟疫是客观因素之一)。蒙古帝国统治为欧亚大陆带 来一个世纪的“蒙古和平”(Pax Mongolica)，它是中亚商路畅通的政治保障，它的崩溃使中亚地区陷入混乱，商品运输和保护的费用增加，过境商品减少，而中亚城市又大 多是脆弱的中介性城市，它们很快因商业的萧条而衰落了，蒙古帝国的崩溃使世界体系失去了关键性联系。1368年元朝的灭亡和蒙古人被逐出中原，中国与中亚也失去了联系 。伴随着世界体系的崩溃，其各个构成部分也由扩张转为收缩，东方也不可避免地衰落了。

  

  十三世纪世界体系的崩溃给近代西方的兴起提供了机会。首先，黑死病对边缘的影响比中心要轻。在欧洲次体系，黑死病对英国这个边缘地区的打击较小，它的死亡率比大陆低，瘟疫之后它开始扮演一个更重要的角色，意大利因与中东的密切联系而受创最深 ；在整个世界体系中，作为边缘的西方比作为中心的东方更容易恢复元气。其次，西欧 的次体系发生了变化。中东穆斯林因体系崩贵而受重创，伊比利亚半岛的“收复失地运 动”乘机取得了成功，与此同时，威尼斯在争霸斗争中击败热那亚，控制了与东方贸易的航线，迫使热那亚向西寻找更远的航线。因此，他们“发现”了中世纪阿拉伯商人就 已经知道的环绕非洲的航线到达了东方和美洲，而此时的中东和威尼斯则没有必要作这 种环绕航行，因为他们控制了更短的航线。再次，印度洋是一个权力真空。阿布—卢格霍特指出，印度洋被征服的原因有二：一是无霸权贸易方式已经盛行了几个世纪。各种力量分享了这里的贸易，互载商品和商人，对葡萄牙人的入侵毫无准备。另一是中国海军力量的衰落和从海上撤退。“在十四世纪后期和十五世纪，中国具备了在印度洋—— 从它的海岸到波斯湾——建立统治的一切条件”，(注：Janet L.Abu-Lughod,Before European Hegemony:The World System A.D.1250-1350,Oxford University Press,p.1 3;p.335;p.364;p.362;p.8;p.178;p.130;p.132;p.141;p.147.)自从中国明朝政府自南 洋撤退后，印度洋上没有什么真正的力量能抵抗葡萄牙人的到来。现代世界体系的建立 是在十三世纪世界体系崩溃之后形成的，正是在东方因体系的崩溃衰落之后，西方才乘 机填补东方留下的真空，将各个次体系再度连结起来，并发现了美洲，建立了更大的世界体系，同时破坏了十三世纪世界体系中各个次体系的平等关系，确立了新的游戏规则，即掠夺性的不平等交易，从而使近代西方得以兴起。

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  　　　　影响和评价

  阿布—卢格霍特的十三世纪世界体系论对世界学派的另一重要学者弗兰克产生了重大影响。弗兰克指出，早在1987年，《国际发展比较研究》请他写一篇关于阿布—卢格霍特的十三世纪世界体系论的评价，“这件事促使我重新考虑我的世界体系起源的1492年 的选择和沃勒斯坦的1450年的选择。如果在十三世纪已经有一个世界体系(即使不是她 所宣称的那个体系)，那么，该体系是如何出现和何时出现的呢?为什么就不能更早呢? 然而，在世界体系中也许有个跨越所有这些时代的连续性。也许看起来是不同的世界体 系的开始和终结仅仅标志同一世界体系的升降。”(注：Andre G.Frank,Immanuel and Me Without Hyphen,Journal of World-Systems Research,Vol.Ⅵ,No.2,Summer/Fall　2000.

  http://csf.colorado.edu/jwsr.

  )正是在阿布—卢格霍特的十三世纪世界体系论 的启发下，弗兰克的思想发生了转航，从500年论者转变为5000年论者，并且写出了《白银资本：重视经济全球化中的东方》这样的惊世之作。弗兰克的世界体系论与阿布— 卢格霍特虽然不尽相同，但一些重要观点显然来自阿布—卢格霍特，如前1500年的世界 体系包括欧亚大陆，有多个中心和多个霸权；东方的衰落先于西方的兴起，西方的胜出 与地理大发现密切相关；1500年前后没有生产方式的质变；等等。

  

  阿布—卢格霍特对十三世纪世界体系的建构对我们重构世界史有重要的启示。首先，重新审视中世纪的“黑暗”。如前文所述，十六世纪以西欧为中心的世界体系并不比十 三世纪世界体系先进，将整个中世纪都定义成黑暗，甚至定义成中世纪都是一种欧洲中心主义。与欧洲中心主义者的观点相反，中世纪晚期各地(尤其是东方)的生产和组织已经达到相当高的水平，各地区的文化和艺术也在13—14世纪走向成熟。中世纪不是黑暗 的，黑暗的仅是欧洲，因为欧洲是当时世界体系的边缘，而西欧则是边缘的边缘。其次，重新阐释西方的兴起。从更广阔的时空视野考察西方的兴起，建构现代世界与先前世界在时间上的承启关系和西方与非西方在空间上的互动关系；经典作家们将西方的兴起归因于某种特质，如韦伯的新教伦理与资本主义精神、布罗代尔和沃勒斯坦的资本主义 生产方式、诺思和托马斯的有效经济组织等，将东方的失败归因于缺少这种特质。阿布 —卢格霍特则认为这些作家都不外是根据历史的结果来推导历史的原因，真正的原因是地缘政治，“正是地缘政治的转移，而非宗教和文化变迁决定了东方的命运”，(注：Janet L.Abu-Lughod,The Shape of the orld system in the Thirteenth Century,The Historical Evolution of the International Political Economy,Vol.1,edited　by Christopher Chase-Dunn,Edward Elgar Publishing Company,1995,pp.413-435.) 同样也决定西方的命运。再次，注意生态变迁对历史的影响。生态问题是历史研究中应该受到重视而又恰恰受到忽视的问题，阿布—卢格霍特认为十四世纪中期席卷欧亚大陆的瘟疫是世界体系崩溃的因素之一，从而在分析世界体系时在经济和政治因素外加上生态因素，做到三条腿走路。

  十三世纪世界体系论给我们提供了新颖的见解和独特的视角，同时也留下几点遗憾。 首先，没有处理好世界体系与资本主义的关系。阿布—卢格霍特将十三世纪的经济定义为资本主义显然过于简单化，她所考察的是大城市，但大城市的资本主义经济并不意味着它所在区域的经济都是资本主义的。其次，资料的收集和使用存在着严重缺陷。可能是因为语言问题，阿布—卢格霍特在论著中没能较充分地利用非西方的文献，主要使用西方学者的二手资料，而这一点恰恰是她在其它地方所积极批评的。(注：阿布—卢格霍特在评《白银资本》时指出，弗兰克“尽管承诺避免主要地依赖西方资料来源，但他的不足仍是未能充分地使用非西方的原始资料”，见Journal of World History,2000, Vol.11,No.2.)再次，《欧洲霸权之前》一书中有一些“硬伤”。例如在谈及蒙古时就犯了两个错误：一是她认为“1225年之前，蒙古军队的前锋到达匈牙利，做好入侵欧洲 的准备。”(注：Janet L.Abu-Lughod,Before European Hegemony:The World System A.D.1250-1350,Oxford University Press,p.13;p.335;p.364;p.362;p.8;p.178;p.130 ;p.132;p.141;p.147.)其实术赤所率领的蒙古西征军队在1223年劫掠了北高加索后，从未去过克里米亚以西，次年回师加入了成吉思汗在波斯北部的大军；另一是马木路克埃及建立后，对西欧和蒙古人都造成威胁，“教皇天真的联盟邀请被蒙古统治者高傲地拒绝了。”(注：Janet L.Abu-Lughod,Before European Hegemony:The World System A. D.1250-1350,Oxford University Press,p.13;p.335;p.364;p.362;p.8;p.178;p.130;p .132;p.141;p.147.)事实上，伊儿汗曾与欧洲的基督教统治者结成军事同盟以反对马木 路克埃及和游牧部落。虽然存在着一些不足之处，但《欧洲霸权之前》仍不失为世界体系学派的一部重要著作，十三世纪世界体系的提出对我们考察1500年之前整体的世界史 有重要意义。