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• 作者：天行 发布时间：2012-12-12 00:16:43

  南图 20121211

• 作者：草草在豆瓣 发布时间：2022-12-13 10:10:58

  读的2022版的，这种书的优势就在于知识的密度高，字也是真的密

• 作者：凌冠慈™ 发布时间：2018-08-19 16:30:24

  出一本全新的。

• 作者：[已软注销] 发布时间：2012-08-25 18:49:36

  当教材应该非常好，但是老师没这觉悟啊

• 作者：RAULISTA 发布时间：2018-08-26 22:27:23

  世界那么大

• 作者：盖百霖遮盖专家 发布时间：2013-09-24 17:14:32

  军医出版社的书质量很好。内容页还不错。

• 陈春花的经营哲学

  作者：shallyce 发布时间：2013-01-14 15:27:48

          在管理学没有成为一门学科之前，社会上确实存在着经营学。经营学大多数是从经营实践中总结出来的，没有明确的规律可循，全凭实业家的言传身教，因此，经营学有说教的成分，有非常独特的感性色彩。经营哲学看似把经营学上升到理论层次，但是难以脱离形而上学的窠臼。

          

          经营哲学在中国很大的市场，一部分是深受日本经营哲学的思想，如松下幸之助、盛田昭夫、稻盛和夫等人，另一部分深受儒家思想的感染，如曾仕强、成中英等人。笔者并不质疑他们的可取之处，但是所谓的日本经营哲学思想其实是很混乱的，所谓的中国式管理也深受儒家思想的侵蚀，因此在管理理论上都难以有所建树。

          

          现行市场上有关经营哲学的著作很多，最常见的是所谓的犹太人经营哲学，我个人并不反对犹太人具有精明的商业思维，但是，通常我会条件反射地把这类书扔进伪书的黑名单。所谓的日本经营哲学和中国式管理也并不符合笔者的要求。笔者认为，真正的经营哲学应该有系统性的规律可循，能够帮助企业家正确认识赢利增长的同时不违背人性上的道义。陈春花教授最近出版的《经营的本质》一书符合本人的要求。

          

          阅读陈春花的《经营的本质》使我想起了拉姆.查兰的《CEO说：像企业家一样思考》一书。该书中，拉姆.查兰总结商业领袖和街头小贩的商业智慧，提炼出企业经营6+2法则，即企业经营的六大关键要素和两大基础，六大关键要素是现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长、顾客，两大基础是知人善任、良好的沟通机制。

          

          现在回头看一下《经营的本质》，作者也认为，“经营并没有我们感受到的那么难，企业活动中的一些普遍的规律可以帮助我们化繁为简，透过复杂的商业现象找到企业经营中的基本因素，并让公司里的每一个人都能理解这些最基本的要素，从而使得每个员工的行为与这些最基本的要素相关。”与拉姆.查兰不同的是，作者提出企业经营的基本元素只有四个，即顾客价值、有限规模、合理成本和具有人性关怀的赢利，所有经营学的分支都是基于对这四种因素的理解，本书以战略、营销、产品、价值链、服务、品牌本质为例。

          

          本书不仅在写作思路上很明确，同时在文笔上也比较流畅，这可以完全避免阅读日本著作带来的困惑。除此之外，书中的案例在选取上也比较具有代表性、实用性、实时性。笔者在这里以战略的本质为例。

          

          关于战略的定义实在太多，或决策、或定位、或商业模式之类。本书作者没有明确给战略一个定义，但她确定的是，持续的增长是战略胜利者的表现，她强调“真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的战略目标，不是技术，不是资金，也不是发展策略的流程，而是专业、集中焦点于为顾客创造价值的力量”。谈及商业模式的选择，她也认为“商业模式的确定既是企业战略具象化的一个表现，也是顾客和市场认知企业的载体”，因此她提出“商业模式是一个组织建立客户价值的核心逻辑”。实际上无论从亚历山大•奥斯特瓦德，抑或是克里斯滕森、埃森哲咨询的观点，都是围绕着客户的价值主张展开。书中，作者也提及到商业模式的六个要素：价值主张、市场细分、价值链、成本、收入模式、最终赢利潜力。

          书中还谈及了中国企业缺少了什么？中国企业在过去30多年里，看似取得了显著的成长，但都是依赖资源和市场环境本身的动力成长，一旦资源短缺或者经济形势不好，企业将可能陷入困境，企业能否活下来也是未知数。一些企业家经常美谈自己的企业年度收入比上年同期增长15%，可是他却不知道同行业的增长速度是20%，你能说他所在的企业优秀吗？作者认为，中国企业存在三个因素的迷失：战略、与环境互动、领导者的远见。战略的迷失在于只关注于竞争对手的博弈，却忘记了基于顾客价值的创造；与环境的互动迷失在于不会识别市场上的变化；领导者的远见迷失则在于没有预见能力。

          

          赫伯特.西蒙说“管理就是决策”，战略何尝不是。在不确定性时代，战略的选择所要面临的问题很多，因此必须有所取舍。战略思维就是选择做什么，不做什么。中国企业最擅长于模仿，任何有价值利益的创意都可以在短时间内为我所有，但是只学到表现现象而已，任何基于核心能力的竞争力都是深度文化底蕴上的积累，这点是大多数中国企业学不会的。企业只有基于顾客价值的考虑、基于合理成本的控制、基于价值链的贯穿、基于战略的取舍，方能铸就持续成功的企业。

          

          除了战略的本质以外，我建议读者也阅读一下营销的本质、价值链的本质、品牌的本质等内容，这些看似很复杂的问题，实际上有章可循。同时也建议读商科的同学，不要过于相信教科书，平时也应该多阅读一些专业著作，才可以培养你的商业思维。

         2013年1月20日 《北京晨报》节选

         2013年《销售与市场》杂志

         提示：未经允许，任何媒体或个人不得非法转载！

• Alphabet：谷歌对公司的重新定义

  作者：启瓶器 发布时间：2015-08-28 17:35:57

  本月，谷歌联合创始人兼CEO拉里•佩奇(Larry Page)宣布了公司重组的消息。佩奇将与另外一位联合创始人谢尔盖•布林(Sergey Brin)创办一家新的控股公司Alphabet，两人分别出任CEO与总裁职位。

  重组之后，原来的谷歌将成为Alphabet的全资子公司；在核心互联网业务之外的公司将脱离原谷歌，变为Alphabet旗下的独立子公司，并拥有自己的CEO。

  最终，Alphabet旗下公司包含了谷歌（包括搜索、广告、地图、Youtube视频服务和移动终端系统安卓）、Calico（抗衰老生物技术）、Life Science（智能医用健康设备）、Nest（物联网相关）、Fiber（光纤宽带服务）、Google Ventures（风投业务）和Google Capital（投资基金）以及Google X（无人驾驶汽车、谷歌眼镜等研发部门）这八大子公司。

  谷歌的这一惊人决定，引起了全球热议。有媒体认为，谷歌这一做法是为了得到投资人的认可，让那些看似“不务正业”的业务得以继续，并获得更多的研发投入；也一种猜想是，随着谷歌的业务越做越大，公司内官僚主义严重，此举是为了清除官僚作风，留住核心人才。

  在众多猜疑中，要拨开迷雾，看清谷歌的真正意图与雄心远见，谷歌前CEO、现任执行董事长埃里克•施密特携官方认可作品《重新定义公司：谷歌是如何运营的》给出了最诚挚的答案。

  21世纪唯一一本挑战德鲁克管理范式的作品

  《重新定义公司》是中国大陆首次引进出版的谷歌官方著作，本书由谷歌高层全面揭秘了谷歌的运营之道，被称为“21世纪唯一一本可以挑战工业时代德鲁克管理范式的著作”。

  工业时代最深刻的观察者德鲁克，把过去200年的组织创新总结为三次革命。第一次是工业革命（Industrial Revolution），核心是机器取代了体力，技术超越了技能。第二次是生产力革命（Productivity Revolution），大致从1880年到第二次世界大战，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化，可度量等概念。第三次是管理革命（Management Revolution），知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。

  而随着科技的发展，从移动互联网到物联网，未来的商业基础是基于机器学习的人工智能；未来社会最有价值的人才，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征。在《重新定义公司》中，施密特把这群人被称为“创意精英”（smart creative），指那些能将技术知识、商业头脑与创意才思融合为一的人。如果公司能把先进的科技工具交予他们，并给予他们广阔的空间，创意精英们就能以惊人的速度做出惊人的创举。 因此，对于大多数以科层制为特征、以管理为核心职能的公司，如何打造企业文化以吸引人才、如何创造合适的环境留住创意精英，成为了影响公司存亡的关键问题，这些公司将在21世纪面临前所未有的挑战。

  在施密特看来，传统的公司管理模式让员工处于“成人监管”的环境下，限制了创造力和生产力的发挥。而在谷歌，员工是最受重视的宝贵资产，在充分授权和充分自由的环境下，谷歌人的创新力得到了最大的发挥。因此，谷歌的管理是基于互联网以客户为中心，是以人为本的管理。《重新定义公司：谷歌是如何运营的》披露了谷歌地图、谷歌眼镜和无人驾驶汽车这样的创新技术是如何从一个工程师或员工的脑中构思，最终演变为改变商业规则的产品和服务的。同时，也详尽阐释了谷歌如何构建了这样一种创新体系，让员工的创造力能够得到最大限度地激发。

  此外，施密特的新作还从组织构架、决策模式、文化建设到人才招聘、沟通机制、战略制定，全方位解析了谷歌运营模式的独到之处，通过真实的案例对谷歌的“用户至上”、“不作恶”、“70/20/10”“找工程师谈谈”“学会说yes”等核心原则进行了深入阐释。

  苹果只可仰望，谷歌可以模仿

  苹果产品与艺术的成功结合，让乔布斯站在众多互联网公司仰望的制高点。他被自己创建的苹果公司解雇，在流放多年以后重返苹果并且拯救公司的故事，至今还被人津津乐道。在乔布斯创业的初期阶段，他非常难以相处，脾气暴躁，甚至影响了公司的正常工作，因此投资者们才做出了解雇公司创始人的决定。

  其实，谷歌的联合创始人拉里•佩奇就是谷歌的乔布斯。“我不喜欢非工程师管理工程师，工程师不应该被缺乏专业知识的项目经理约束”，2001年，当佩奇的这番言论在公司中造成了极大的动荡后，投资者选择迫使他接受聘请施密特来为公司提供“成人监管”。佩奇由此陷入了低谷，当时的他是一名优秀的创始人，却不是好的管理者，佩奇用了很多年才成长为知道自己优势和弱点的领导者。

  在《重新定义公司中》施密特回忆道，初来到谷歌时，他自以为是管理的能手，制作了一份完美的商业计划书，而拉里•佩奇却直言这份计划“太愚蠢了”。在跟谷歌的工程师们打交道后，施密特才意识到自己对于管理的认识是错误的：谷歌这一家不走寻常路的公司，是不需要“成人监管”的。随后，在与拉里•佩奇合作的10余年里，施密特帮助谷歌完成了从成长到崛起的飞速发展，谷歌从一家硅谷的新创企业变为了全球科技行业的领航者。施密特亲手打造的人才机制、管理模式，也被全球科技公司学习与模仿。

  利用平台优势，重新定义搜索

  长期以来，谷歌已经主导了在线广告市场，它的广告收益已经超过了杂志和报纸广告收益的总和。此外，谷歌正在朝着科技的极限推进，从机器人研究到延长人类寿命的技术，这一切在外界看来，是谷歌偏离了搜索主业务的探索，但在谷歌的规划里，这只是突破搜索原领域的继续发展。

  “完美的搜索引擎会理解你所有的需求。它会深刻地理解世界上的所有一切，反馈给你的正是你所需要的一切。”

  这就是谷歌对于“搜索”的重新定义。

  如果你回到家感觉有点儿冷，谷歌腕表将会开始搜索进而理解你的感觉，搜索结果会使你的谷歌恒温器开始加热。如果你的牛奶喝完了，谷歌冰箱会通知你的谷歌无人驾驶汽车去到当地的商店向谷歌机器人购买牛奶（当然是用谷歌钱包来支付）。这些都是搜索。

  “完美搜索”需要你的设备之间是相互兼容的。例如，谷歌的搜索产品Google Now可以在用户需要赶飞机的情况下，提醒用户出发的时间。但这项功能实现的前提是需要读取安卓用户的收件箱、谷歌地图、谷歌航班、谷歌日程等。所以尽管谷歌触角所及的领域看似杂乱无章，其实它们的背后共有一个主要的目标：打造一个实现“完美搜索”的平台。

  施密特作为执掌了谷歌10余年的掌门人，在《重新定义公司》中，详尽地阐述了谷歌的“平台”逻辑。21 世纪，作为经济活动枢纽的公司受到了“平台”的挑战。与公司相比，平台是一种截然不同的枢纽。企业与消费者的关系是单向的，比如，通用汽车公司都是单方面做出决定，然后再通过代理商的网络进行销售。相比之下，平台与消费者和供应商之间是你来我往的双向关系。亚马逊虽然是家企业，但也是一个撮合买卖双方的市场。消费者的需求会得到倾听，还拥有为商品和服务评分的权利。

  这时候，公司必须做出选择。它们可以继续延续老路，仅仅把科技当成提高经营效率和扩大收益的工具，而不借助科技的力量脱胎换骨。但是，既有企业也可以选择另一条路：找到一种策略，利用平台优势持续打造优秀的产品。

  在谷歌未来的世界里，Alphabet就是那个平台，但凡我们能触及的事物都能通过人工智能计算机进行连接和理解，这种计算机能够识别我们的活动方式并且学会预测我们的需求，甚至在我们自己觉察之前。

  Alphabet：重新定义公司

  谷歌，这家拥有世界顶级人才、市值超过4440亿美元的跨国企业重组后，原先的互联网核心业务变为基础支持型业务，新的子公司以实体产业技术为核心，这就是超级公司Alphabet的发展模式。

  在“生产力革命”时期，公司这种新组织随着科学管理思想的发展而兴起。而现在，谷歌用自己重新定义了“谷歌”，用Alphabet重新定义了“公司”。它的宏伟愿景是“解决数十亿人的问题”，划分每一家子公司的不是规模和金钱，而是使命。

  “随着各行业的摧毁与重组，新兴企业逐渐强大，谷歌是科技的乐观主义者，相信科技的力量能让世界变得更好。”在《重新定义公司：谷歌是如何运营》中，现任谷歌执行董事长的施密特对Alphabet的业务组成做出了详尽解释。

  在谷歌的疆界里，放眼任何一个领域，都能看到光明的未来。拿医疗行业为例，实时个人传感器可以对复杂的人体系统进行准确的跟踪和评估，将所有这些数据与深度遗传基因分析得出的危险发病因素图谱结合在一起，我们就能尽早查出、预防或是治疗健康问题。将数据汇集在一起，我们就能创造出信息和知识平台，从而进行更加有效的研究，并制定更加全面的医疗政策。

  交通行业也是一个破坏性和机会并存的行业。当所有汽车都配备了无人驾驶功能的时候，会出现怎样一番光景呢？个人汽车服务的成本会下降，服务也会更好，这会让人们拥有汽车的方式出现变化。娱乐而非代步成为拥有汽车的唯一原因，这也会促使相关决策者对交通网络进行重新思考。

  对于金融服务而言，详尽的信息越多，个性化的服务也就越多。举例来说，如今的汽车保险公司已经开始利用行驶里程以及地点来评估驾驶人遭遇事故的概率了。如果他们能够以降低保费为条件，通过全面获取车速、地点、驾驶小时数、行驶里程、交通状况以及维修记录等信息来做评估，那么他们的准确率能大大提高。

  正如拉里•佩奇所说，“这个新组织架构将让我们可以完全专注于挖掘谷歌内部产生的非凡机遇”。只有甩掉既有标签，突破原有定义，把想法放大10倍，才能有新的被大众所使用的产品出现。

  在今天，科技带来的变化势头强劲，这种渐进改变是致命的。因此，我们要提出的问题不是未来“一定会怎样”，而是未来“可能会怎样”。“一定会怎样”的问题要求你对未来做出预测，这在瞬息万变的世界中无异于自欺欺人。“可能会怎样”的问题需要你展开想象，设想未来的公司组织形态会是怎样？有哪些传统思维不可想之事能够成为现实？