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• 作者：羽毛 发布时间：2023-10-21 21:10:02

  这本书让人消解阅读习惯中和自己的对抗，《聊斋志异》的导读篇非常棒，不仅仅是导读，还让人学会在经典名著里穿梭。

• 作者：Erica 发布时间：2017-08-03 10:24:59

  涵盖面广，条理清晰，而且很有趣，对一线老师还是比较有帮助的，有时间好好写下书评~

• 作者：momo 发布时间：2021-06-05 12:05:10

  确实，翻译得不好。结构体系还不错。

• 作者：横舟 发布时间：2019-02-13 11:23:38

  类似古董，见证了中国股市20年的发展。现在来读，里边很多内容已经成为过去时，但可以了解处在当时环境下人们的所思所想，同时对现在的投资也有一些启示。

• 作者：frozen 发布时间：2015-12-09 11:08:12

  语言真心不咋地，就像流水账

• 作者：犀川奈奈 发布时间：2022-11-22 10:00:44

  感恩大熊猫朋友 (ૢ˃ꌂ˂⁎)

• 笔记摘录

  作者：matata18 发布时间：2014-03-14 00:05:51

  第一章、产业结构分析

  所谓产业，就是生产同一类商品和服务的企业的集合。

  一般来说，决定产业竞争程度的有五种力量，也就是所谓的波特五力，供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。波特五力最重要的一点启示是：分析一个产业的时候，不能只关注现有的玩家。

  一个产业的新进入者面临的壁垒来自于六个方面，包括：规模经济、产品差异化、资金需求、与规模无关的成本优势、获得经销渠道、政府政策。

  作为进入壁垒的规模优势：

  1.要注意由于规模经济而导致的成本降低可能是牺牲了以下能力：产品差异化和快速开发专有技术（失去了船小好掉头的优势）

  2.如果某些设备和技术是按照规模经济设计的，因而专业化有余而灵活性不足，一旦发生新的技术革命，则规模大的企业可能反而有劣势（沉没成本高）

  3.缺乏自主研发新技术的动力（受困于过去的优势）

  这些集中起来反映了一点：规模经济也是有成本的。

  作为进入壁垒的经验：

  1.经验曲线的存在。

  2.这种经验是特有的并且竞争者及新进入者不可能获得的（IBM？）

  3.如果经验不能保持独家所有，新进入者实际上可能反而具有优势，因为它们可以不受旧经验的制约。（后进入者可能具有后发优势）

  永远都要从多方面考虑问题，全面的视角一定不会出错！

  与规模无关的成本优势，包括：

  1.专有的产品技术；

  2.原材料来源优势；

  3.地域优势；

  4.政府补贴；

  5.学习或经验曲线。

  以下因素可能导致现有竞争对手之间激烈争夺：

  1.众多的或势均力敌的竞争对手。

  2.产业增长缓慢。

  3.高固定成本或高库存成本（不能轻易减产）

  4.缺乏差异化（螺纹钢）

  5.大幅度扩容（产能过剩）

  6.多元化的竞争对手（很难预测竞争对手的行动）

  7.高额战略利益（占领某个市场的示范效应）

  8.退出壁垒大

  产业增长缓慢，竞争通常比较激烈，但是如果是缺乏进入壁垒的高增长行业，其竞争仍然会比较激烈，例如90年代的保健品行业，VCD机行业和近年的团购网站。

  大幅度扩容——产能过剩（反映的是个体理性与群体理性的冲突）

  多元化的竞争对手——竞争战略的多样化

  壁垒与盈利性：进入壁垒低退出壁垒高，回报低且高风险；进入壁垒低退出壁垒高，回报低但稳定；进入壁垒高退出壁垒低，回报高且稳定；进入壁垒高退出壁垒高，回报高且有风险。

  客户价格谈判能力：

  1.相对于卖方的销售量而言，购买时大批量和集中进行的（沃尔玛相对于珠三角出口小厂）

  2.客户购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分（客户有动力去尽可能降低成本）

  3.采购的是标准的或者非差异化产品（可以非常便利的转换）

  4.客户转换成本极低(对于卖方基本上没有依赖性）

  5.客户盈利低（迫使客户尽可能压低成本）

  6.客户采用后向一体化的显示威胁（不行的话就自己生产了）

  7.产品对客户最终产品的质量及服务无重大影响。

  8.购买者掌握充分的信息。

  供应商价格谈判能力

  1.供应商产业有几个公司支配且集中度高于客户（铁矿石之于钢铁厂）

  2.缺乏替代产品

  3.该产业并非供应商集团的主要客户（供应商并不依赖于该产业）

  4.客户高度依赖供应商的产品

  5.供应商集团的产品已经差异化或者已经建立起转换成本

  6.供应商集团便显出前向一体化的显示威胁

  产业竞争中的政府作用力（法规、准入、补贴等）

  一句话形容五力分析：一个行业被看作一个由竞争者组成的集合，这些竞争者追求与消费者和供应商之间讨价还价的能力；它们彼此之间激烈竞争，并且需要面对新的进入者和替代产品的威胁。

  第二章 基本竞争战略

  三种基本战略：

  1.总成本领先战略（overall cost leadership)

  2.差异化战略（differentiation)

  3.目标聚集战略（focus)

  低成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护公司。

  差异化可以源于以下几个方面：1.设计或者品牌形象；2.技术特点；3.外观特点；4.客户服务；5.经销网络。

  细分市场的龙头企业会是不错的投资对象（目标聚集）。“夹在中间”是最为糟糕的情况，同时追求多个目标，往往一个也得不到。

  成本领先的风险在于：市场变化，过去在技术装备上的投资可能大打折扣；专注于成本也许会使其忽略了市场的变化，通胀会侵蚀现有优势；

  差异化的风险：面临低成本对手的竞争；客户所需要的差异化程度下降；模仿使得差异化程度下降。

  目标积聚战略的风险：

  1.如果成本领先策略的竞争对手与目标积聚公司间的成本差距变大，会使得其优势被抵消；

  2.战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或者服务的差距变小；

  3.竞争对手在战略目标市场中又找到了细分市场，因而使得目标积聚公司显得不够集聚。

  差异化与目标集聚战略都面临着低成本对手的竞争。

  第三章 竞争对手分析的框架

  制定战略的一项中心任务是了解分析竞争对手；在分析竞争对手时，管理者需要避免两大错误假设：一，系统性地分析竞争对手是不可能的；二，我们对于自己的竞争对手是非常了解的，因为我们每天都在与他们竞争。

  对目标的了解可以预测每位竞争对手对其目前的地位和财务状况是否满意，从而这个竞争对手是否将改变战略以及对外部事件（如经济周期）或对其他公司的战略举动作出反应的魄力。（由动机到行为）

  潜在竞争对手有三种：容易进入本产业的公司；进入本产业可以产生明显系统效应的公司；其战略的延伸比较导致加入本产业竞争的公司；可能前向一体化或者后向一体化的公司。

  对竞争对手业务的分析

  在分析竞争对手的时候，一定要了解竞争对手的业务目标，包括：1.财务目标；2.对风险的态度；3.价值观和信念；4.组织结构；5.控制与激励机制；6.会计系统与规范；7.领导阶层的构成；8.领导阶层对未来发展方向的看法是否一致；9.董事会的构成如何；10.是否有合同义务会限制公司的选择范围；11.是否存在政府的反垄断法案。

  如果对手是大型集团的一个单位，还需要考虑：其母公司整体业绩；其在母公司中的相对地位，是否为核心业务或能够为其他部门提供非常大的支持作用；

  *竞争对手分析的第二个关键性因素是辨识每一个竞争对手的假设，有两类假设：

  一是竞争对手对自己的假设；二是竞争对手对产业中其他公司的假设。

  用以下的问题可以弄清竞争对手的假设以及假设是否合理。

  1.从竞争对手的公开言论、管理层表态中可以看出；

  2.分析其历史上的行为从而看出其思路；

  3.是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性和国家性差别？

  4.公司创始人的个人风格是否会影响公司的关键假设？现任高管过去的职业生涯中做了哪些决策，反映出什么思路？

  考虑竞争对手的能力时，不妨从以下角度入手：产品、代理商/分销渠道、研发能力、销售能力、总成本、财务实力、管理能力、公司业务组合、适应变化的能力。

  第四章 市场信号

  市场信号是指一个竞争对手的任何行动。有些信号是虚张声势；有些信号是警告，还有些表示某些行动的趋势。

  市场信号的类型包括：

  1.行动的提前宣告（告示、威胁、沟通、欺骗等）

  2.在既成事实之后宣告行动或者结果；

  3.竞争对手对产业的公开讨论（如行业论坛等）

  4.竞争对手对自身行动的解释与讨论。

  第五章 竞争行动

  在同一行业的不同企业，经常会面临类似囚徒困境的局面。此时的竞争行动包括：无威胁或合作行动，威胁行动和威慑行动。如果一个产业结构上存在不稳定性，那么就有竞争战的可能。

  在下属情况下，行动被认为不具有威胁：

  1.调整大部分在企业内部进行，竞争对手甚至未能发现；

  2.竞争对手的自身意识，关于产业的假设使得其不关心某些行动（微软对早期的google的看法）

  3.以竞争对手资深标准来衡量，某些行动对其造成的损害微乎其微。

  涉及到威胁的主要问题如下：

  1.报复的可能性多大？

  2.报复到来的时间多快？

  3.报复的潜在效果如何？

  4.报复的强烈程度如何？

  构成可靠承诺从而可以传达承诺的要素如下：

  1.资产、资源和其他一些可以迅速地执行承诺的手段；

  2.明确的执行承诺的意图，包括坚定地兑现承诺的历史记录；

  3.无路可退或者道义上不能退却的决心；

  如果一个企业看起来是不可战胜的，那么战争就不会发生。

  第六章 对客户和供应商的战略

  客户选择以及战略的框架：

  1.相对于公司的购买需求是否匹配；

  2.增长潜力；

  3.结构地位：固有价格谈判实力（能力），运用这种价格谈判实力寻求压低价格的意向（愿望）

  4.服务成本。

  客户固有价格谈判实力弱的客户的特点：

  1.与卖方的销售量比，他们的购买量小；

  2.他们缺乏足够的选择余地；

  3.选购、交易或者谈判的成本高；

  4.缺乏可靠的后向一体化的威慑力量；

  5.他们转换卖主时的固定成本较高。

  选择供应商这件事情上，有几个关键的对策：

  分散购买；避免转移成本；促进产品标准化；形成后向一体化的威慑；有限一体化的应用。

  第七章 产业内部结构分析

  企业可以在专业化程度和纵向整合两个领域发力，形成四种模式或者说四个集团：

  A.完整产品线、纵向整合、低成本；

  B.窄产品线、组装者、高价格、高技术、高质量；

  C.中等产品线、中档价格、低质量；

  D.窄产品线、高度自动化、低价格

  这四个集团之间也存在移动壁垒，决定了公司是否能从产业内部一个集团跳到其他集团。

  主要的移动壁垒包括：规模经济、产品差异化、转移成本、成本优势、获得分销渠道、资金的需求及政府政策。

  第八章 产业演进

  产品生命周期：导入期、增长期、成熟期、衰退期；

  对于产业生命周期的批评意见：

  1.对于不同的产业，各阶段的持续时间会非常不同，并且同一个产业处于生命周期的哪一个阶段通常不很清楚；

  2.产业的增长并不是总呈S型，有时候产业跳过成熟阶段，直接从上升走向衰亡。

  3.公司可以通过产品创新和产品的重新定位来影响增长曲线的形状，并且以不同的方式来扩展他。

  4.与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随产业不同而不同。

  影响增长的长期变化的五个因素：

  1.人口因素；2.需求趋势（受买主群的生活方式、文化、社会条件的影响）

  3.替代品相对低位的变化；

  4.互补产品地位的变化（深入了解互补产品和了解替代品一样重要，互补产品应该是广义的）

  5.顾客群的渗透

  第九章 零散型产业中的竞争扎略

  造成产业零散的原因：

  1.总的进入壁垒低；

  2.不存在规模经济或者经验曲线；

  3.高运输成本（例如混凝土）

  4.高库存成本或者不稳定的销售波动；

  5.与客户或者供应商交往时无规模优势；

  6.有些重要方面的规模不经济性；

  7.存在多种市场需求；

  8.高度的产品差异化，特别是当这种差异化是基于形象的基础上；

  9.退出壁垒；

  10.地方法规；

  11.政府禁止集中；

  12.新产业

  克服零散的方法：

  1.创造规模经济或者经验曲线；

  2.使多样的市场需求标准化；

  3.使造成零散的主要因素中立化或者分离；

  4.通过收购获得临界批量；

  5.尽早发现产业趋势；

  如果始终无法改变行业的零散状态，又如何应对：

  1.严格管理下的零散化；2.增加产品附加价值；3.产品类型或者产品细分的专业化；

  4.顾客类型专门化；5.灵活类型专门化；6.集中地域；8.简单朴实；

  在零散行业中制定竞争扎略的步骤：

  1.产业的结构和竞争者的地位是怎样的？

  2.产业为什么零散？

  3.零散是否可以被克服？

  4.克服零散是否有效？企业如何定位以实现？

  5.如果零散是不可避免的，对待这种情况的最佳选择是什么？

  第十章 新兴产业中的竞争策略

  新兴产业意味着游戏规则不明朗，也意味着风险和机会并存。

  新兴产业共同的结构特征包括：

  1.技术不确定性；2.战略不确定性；3.高初始成本但成本急剧下降；

  4.萌芽企业和另立门户；5.首次购买者为主；6.目光短浅；7.存在补贴

  新兴产业的早期移动壁垒：

  1.专有技术；2.获得分销渠道；3.得到适当成本和质量的原材料与其他投入（熟练劳动力）

  4.经验造成的成本优势由于技术和竞争不确定性使得其个更为显著；

  5.风险是资金的机会成本迅速增加，因此增加了有效的资本壁垒。

  第十一章 产业向成熟转化

  产业的成熟转化期是一个企业的关键时期。

  要点一：转化中的产业变迁

  1.增长放慢意味着市场占有率方面的竞争更为激烈；

  2.产业中的企业更加倾向于向有经验的老客户销售；

  3.竞争经常趋于强调成本和服务。

  4.产能和人员出现过剩。

  5.制造、营销、批发、销售及研究方法经常发生变化；

  6.新产品及应用更加难以获得；

  7.国际竞争加强；

  8.产业利润下降（暂时或用久的都有可能）

  9.中间商的利润下降，但其话语权增长

  要点二：转化的战略含义

  1.复杂的成本分析：使产品组合合理化；正确定价；

  2.生产流程创新和为制造进行设计；

  3.对现有客户增加销售；

  4.购买廉价资产；

  要点三：成熟组织的含义

  1.对财务状况的期望下降；

  2.组织中更多的纪律限制；

  3.对提升的期望下降；

  4.对人的问题更加重视；

  5.重新集中化；

  第十二章 在衰退产业中的竞争战略

  定义：从战略分析的视角来看，衰退产业是指在持续的一段时间里产品的销售量绝对下降的产业。

  需求状况的结构性决定因素：

  1.不确定性(需求是否下降的不确定性）

  2.衰退的速度与形势（衰退的速度越慢，越不容易被察觉，对未来衰退的不确定性越大）

  3.剩余需求的购买力结构（如果剩余需求来自对价格的不敏感的客户和一些价格谈判力不够的客户，那么幸存者在终局竞争中是有利可图的）

  退出壁垒的来源：

  1.耐用和专用的资产

  2.退出的固定成本（劳动力安置成本、清算的法律成本）

  3.战略性退出壁垒（关键战略中的一环）

  4.信息壁垒

  5.政策壁垒

  衰退中的战略选择

  1.领导战略（从衰退行业中获利，如纽克钢铁）

  2.局部领导（从某一个细分行业中获利）

  3.收割战略（减少产品型号、缩减销售渠道、放弃小客户、减少服务）

  4.迅速撤资战略）

  第十三章 全球性产业的竞争

  参与全球竞争的三种方式：特许经营、出口和对外直接投资；

  引出问题：如果参与全球竞争，一定是因为有竞争优势，这种优势从何而来？

  1.比较优势；（美国在生物技术、金融、IT，中国在劳动力密集型）

  2.产品的规模经济；

  3.全球化经验；

  4.物流的规模经济；(马士基）

  5.营销的规模经济；（可口可乐，宝洁）

  6.采购的规模经济；（沃尔玛）

  7.产品差异化；

  8.专有的产品技术；

  9.生产的移动性（全球外包）

  全球性竞争的障碍：

  一、经济障碍

  运输和储存成本；对当地销售力量的依赖；不同的产品需要；

  当地维修；已建立的分销渠道；对交货时间的敏感性；缺乏世界性需求；

  二、管理障碍

  不同的销售任务；密集的本地服务；迅速变化的技术；

  三、制度障碍

  关税与配额；政府部门对本土企业的优先购买；政府坚持研究开发本土化或者部件生产本土化；对当地企业的税收、法律及其他优惠；本国政府颁布的不利于该国企业参与国际竞争的规章与法律（美国的军火出口）

  全球性产业的演进

  首先，全球化的动因：

  1.规模经济增强；2.运输或者储存成本降低；3.分销渠道变化（阿里巴巴）；4.要素成本变化；5.国民经济和社会环境变化；6.政府约束减少；

  刺激全球化的战略创新：

  1.产品重新定义（HONDA将摩托车定义为一种实用、风格明快的交通工具）2.辨识市场细分（BOSCH在小型电动工具中的地位）

  3.适应成本降低；4.设计变化；5.对生产一体化要求的放松；

  在全球产业中的竞争所面临的问题：

  1.政策目标不完全从经济角度出发（由此导致退出壁垒大大增加，例如京东方）

  2.在主要市场与东道国政府的关系；3.系统性竞争；4.竞争者分析中的困难

  全球性产业的战略选择

  1.宽系列的全球竞争；2.全球积聚；3.国家性积聚；4保护下的局部一隅市场

  影响全球性竞争的趋势；

  1.国家间的差别减少；2.更积极的产业政策；3.国家队特有资源的认识和保护（eg.中国对稀土，欧佩克对石油）

  4.更自由的技术转移；5.新的大规模市场逐渐兴起；6.新型发达国家之间的竞争

  第十四章 纵向一体化的战略分析

  纵向一体化：用企业内部交易区代替市场交易（可能更便宜、风险更低，更容易协调）

  纵向一体化的战略意义：规模效应、被迫开发技术、确保供应、差异化能力（专有零部件如sony的记忆棒）、提高进入和移动壁垒。

  纵向一体化的战略成本：克服移动壁垒的成本、增加经营杠杆、降低改变供应商的灵活性、较高的全面退出壁垒、弱化激励、对管理的挑战；

  纵向一体化决策中容易犯的错误：

  1.在某一个环节中较强的市场化地位能够自动扩展到其他领域；

  2.内部交易总是比较便宜；

  3.通过一体化进入一项竞争激励的产业总是有意义的；

  4.在纵向链上的某部分所获得的经验能够自动适用于其上游单位或者下游单位的管理要求。

  第十五章 业务能力扩展

  业务能力扩展可能是企业最重要的战略决策之一。

  从宏观的角度来看能力过剩的原因：

  1.技术因素；

  2.结构因素；（如重大的退出壁垒、供应商施加的压力，一体化的竞争者）

  3.竞争因素；（如大量竞争者、缺乏市场领导者）

  4.信息流；（对未来预测的夸大、市场信号失灵）

  5.管理因素

  6.政府因素

  对能力扩展的制约：

  1.融资限制；2.经营多元化；

  3.财务背景的高管取代销售预生产背景的高管；

  4.普遍认为极大的未来的不确定性；

  5.过去失败的教训。

  第十六章 进入新业务领域

  基本途径：内部发展或者并购；

  通过内部发展进入新领域需要考虑的基本问题：

  1.新业务的投资成本；

  2.克服其他结构性进入壁垒的附加投资，例如商标；

  3.由于现有企业对进入企业进行全面报复而产生的预期成本；

  4.进入新业务所产生的预期现金流；

  进入新领域的基本方法：

  1.降低产品成本；2.低价销售；3.提供广义上的优质产品；4.引入新的营销模式；5.发现新的合适位置；

  通过并购进入新市场的问题：

  1.客户掌握更多信息；2.投标者过少；3.经济环境的影响；4.代售公司质地差；5.卖方除了价格以外的成本（如保留管理层及工人）

• 理智做不出的判断，不如让直觉试试

  作者：当归姑娘 发布时间：2019-07-17 11:40:45

  《琅琊榜》中有一个观众特别喜爱的人物，就是心智不健全，但武功高强的飞流。他的一言一行全凭喜好，没有过多思虑，单纯率真，喜恶情绪全写在脸上。

  譬如梅长苏时常问他：“好不好玩啊？”他点头，“好玩”，或摇头皱眉，“不好玩”。

  

  这种潜意识或本能支配的行为，在人们的生活中比比皆是，甚至在重要场合起着关键的决断作用。

  《直觉心理学》这本书，就是从人类本能/潜意识/直觉来剖析我们的日常，说明潜意识来源及其影响，教会我们直面自己的潜意识，通过介入，使得直觉为人所用。

  

  01 人类比自己想象更依赖本能

  你有没有在某个时刻迷思的经历？

  每当我感冒的时候，尤其是重感冒的时候，头晕鼻塞，口舌无味。但是，我常常在这个时候，会闻到一股咸萝卜干的味道。一开始，我以为是当时身边有类似气味，或者饭桌上有这道小菜时才会有。慢慢地，我发现并不是。

  因为，有时我外出时也能闻到。在老家的时候会闻到，后来到杭州读书，感冒了也能闻到，甚至在大雪天鼻塞时也闻到，这实在是烦人不已。

  后来，我以为是我的鼻子在感冒时，对气味的敏感和接收原来是有选择的。我对这种猜测坚信了很多年。

  直到我知道了一个词，“潜意识”或者“本能”。

  所以，对我这种情况最为合理的方式，便是我的潜意识里，有“感冒时，闻到的气味是咸萝卜味”这样的认知。这种意识，潜藏在我的认知深处很多年了，甚至影响着我对周遭环境的认识和态度。

  本能的存在并不可怕，并且，我们人类依赖本能的程度超过自己的想象。

  喜爱宠物、养宠物的人，总会不自觉地与它们说话，这种行为在我们看来是正常的。但如果这个宠物是我们自身的某种投射，那实质上，是我们与自己的对话。但我们会常常以为，自言自语是一种不正常的行为，甚至是一种病态的行为。

  我想起在广州地铁上遇到过的一个女人，短短的蘑菇头，圆圆的黝黑的脸，穿着并不很邋遢，甚至比一般的拾荒者要干净许多。不正常的是，她笑着目光游移地看着周围的人，不停地出言谩骂，声音很大且尖锐，话语里有一个像是男人的名字。

  周围的人，没人敢和她对视。人类趋利避害的本能，让所有人都试图想要站的离她更远一点。

  我透过地铁反光玻璃，悄悄观察她。她就像一个备受情感或婚姻打击的失智女人，口中诅咒着背弃她的男人。这种怨恨的情绪，哪怕她精神失常也不会消失。在她失去对世界正常次序和理性判断之时，唯有这种恨的本能留在她的意识里。

  这种自言自语的现象，可能给你留下了不好的印象，所以，你会认为，那些自言自语的人，都是有心理障碍症的人。

  但是，即便是自己和自己说话，也不一定都是神智不正常的人。甚至，自言自语有时是再自然且健康不过的对话方式。

  我们在依赖自己的本能作出判断之时，需要甄别这种判断是超越了自己的想象，还是囿于大众的想象？我们不能忽视的一个事实，就是人类比自己现象中更依赖本能的作用，也更受本能的影响。

  

  02 潜意识从何而来？

  在我突然得知自己“感冒时会闻到咸萝卜味”可能是一种本能的“幻觉”之后，试图追寻过这种“幻觉”和“迷思”从何而来。

  我们的行事常常是谨慎地遵循大众的原则，会认为“

  正常就是跟其他人一样，不正常就是跟其他人不一样。

  ”所以，每当出现和大多数人不一样的言行时，会觉得自己可能是不正常的一方，但却从来没想过背后主导的是什么。

  当我开始追问引导我出现“感冒时闻到咸萝卜味”现象时，我发现我能回忆起无数个闻到咸萝卜味的场面。比如小时候生病时，母亲端来的饭菜里就有一碟炒萝卜干；站在午后的楼顶上，看伯母和嫂子晾晒萝卜干；大学食堂里一阵阵飘来的咸萝卜味……

  我把这些记忆，试图按时间顺序来排列。但是很明显的是：

  “自己只能回忆起为数不多的不快经历，大量的经历只是埋藏在记忆的深处。”

  所以，我不能明确地追溯到最早的那段关于“咸萝卜味”的记忆 。每当我觉得自己快要接近真相时，觉得那就是最早的经历时，总会有另一段记忆来推翻前一段记忆。

  而这一次，我坚信已经找到了最终的答案。

  看《直觉心理学》的这段时间，我正忍受着重感冒带来的“气味折磨”。可当我读到：

  “人类生命最初的几年对一个人的一生存在着至关重要的影响的第一个原因，就在于这段时间内我们的大脑在其内部建立联系；第二个原因就是我们与我们周围那些对我们重要的人建立联系。”

  瞬间醍醐灌顶。

  这段话有三层意思，第一，人类生命的最初几年，也就是懵懂的孩童时代，对一个人一生的影响是巨大的；第二，我们在对世界认知并不广泛和深刻时，其实是在自我的大脑内部进行意识/潜意识之间的联系；第三，我们开始与周围的人进行联系，尤其是关系亲密的人，父母、姐妹兄弟等。

  其实总的来说，这是我们与自我、与世界开始发生关联的重要阶段。

  

  我想起，两岁时的自己被不疼爱的爷爷用菠萝罐头砸过（我爷爷是在我三周岁不到时去世的，后来我拿这段记忆和母亲伯母等人核对过，爷爷生前的确非常讨厌身为女孩的我，的确用菠萝罐头砸过我，这个时间当是不会有错），所以，从小就不是很喜欢这类酸酸甜甜的水果罐头。

  我又想起，有一年患了感冒，嘴馋地站在一旁看着伯母把切好晒干的萝卜干放进陶罐坛子里腌制，那时空气里全是咸萝卜干的味道，我甚至还记得伯母递给我小块萝卜干吃时，自己嫌弃躲避的样子。

  层层地剥开记忆的膜片，我终于找到了自己一“感冒就会闻到咸萝卜味”的根源。

  除此之外，成年后的很多认识和行事，都或多或少从小时候所接触的事物中找到了关联。

  我们幼小时候的每一个开心的不开心的、充满欢笑的/伤心的、抚慰的/被抛弃的、信任的/欺骗的等待经历，都会被储存进我们潜意识的档案库里，影响着你一生的言行和决定。

  被无数次提到的一个词——“原生家庭”，对个人的成长的影响之大，想必不用过多赘述。但是原生家庭之痛，潜意识在期间就扮演了重要的角色。我们把“原生家庭”所带有的或平庸、或创伤、或幸福的记忆存进“内心档案”之中，在成年之后，这些记忆会在潜意识中左右你的判断，影响你的幸福程度。

  

  03 用直觉的影响力，来成就自我

  笛卡尔说：“我思故我在”。

  我回忆起以前的事，所以我存在；我能为当下的难题找到答案，所以我存在；我能为未来未雨绸缪，所以我存在。

  而我们的大脑能够开始理智地思考问题时，是经过了一段时间的。当你第一次面对镜子中的自己，能清楚地知道”哦，这就是我，独一无二的我”时，你的“自我”已经慢慢挣脱潜意识，形成自我意识。

  心理学家普遍认为，当你第一次在这个世界上意识到“我就是我”的时候，你已经两岁了。两岁这个年龄，其实还是很小，但正如我能保存着两岁多的记忆，是否可以相信两岁的确是人类意识成长中一个重要的转折期呢？答案不得而知。

  我对“感冒时会闻到咸萝卜干”迷思的记忆保存，通过多年的思考和探寻，保持着对外界的敏感度，每当我感冒或即将感冒时，我会对过去的记忆进行搜寻和判断，也会可以控制对气味的感知，会为闻到这个气味感到苦恼，也会为没有闻到这个气味而感到安慰。

  这就是我通过一种多年前储存的记忆，潜意识里进行了调用，这为我和世界建立了一种联系，并且为我认识和审视自我提供了一个很好的途径。

  这就好比，当一个新妈妈，听到宝宝哭声时，会本能地想要去哄，去抱，去照顾他。又比如，当我们拿到一瓶饮料喝时，就是打开瓶盖，而不是用刀子或其他东西在瓶身上戳开一个洞喝。

  我们的直觉是一种很厉害的却又说不清对象的东西。女人常说有“第六感”，“第六感”很可怕。不少人觉得，直觉才是指导我们生活的法宝。

  心理学家可能会告诉你，你的“觉得”其实都是准确的，但也是他们研究了很多年的。

  直觉能够非常迅捷、直接地对事物作出判断、并付诸行动。心理测试中，大多项目都是通过直觉来选择，因为直觉作出的判断，往往就是最接近我们本质的。

  

  如果你的理智思考出现障碍或混乱，不妨试试用直觉作出判断，学会与自己的直觉对话，你会发现，你的大脑比想象中复杂，但也比想象中聪明得多。

  2019/7/17 当归