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• 作者：浴神 发布时间：2015-08-08 23:32:00

  对于一个世界的构建，无人能及托尔金。精灵宝钻更像一部史书，是站在《魔戒》时代对过去的遥望。

• 作者：OAA_Leia Guo 发布时间：2022-02-03 01:19:17

  三个维度得以流传千古：黑暗的社会背景朝朝代代皆有、窦娥很惨也很刚、第四折开始编剧走向魔幻现实主义加上《镜花缘》里蓬莱成仙联动，开始有传奇色彩。

• 作者：ОО 发布时间：2022-06-12 17:47:40

  护肤小白补知识

• 作者：声色 发布时间：2020-04-30 12:44:38

  朋友圈水平的图片，老式主观臆断的语言都让我难受。 @2016-09-17 21:41:26

• 作者：良小 发布时间：2010-12-25 14:54:17

  读过书才发现原来杨利伟的文字功底还是不错的，呵呵，以前一直觉的军人都是五大三粗的，杨利伟的语言很细腻，情感也蛮细腻的。有很多很激励人的语言。

• 作者：Yeesa Xu 发布时间：2024-04-25 14:23:02

  先看了剧，再来看书，书的结局可是比剧的好多了，但真是没那么细腻，演员加持太多

• 理解乌克兰危机要看他的书，这位历史学家为何两边不讨好

  作者：万有引力 发布时间：2023-12-11 14:56:05

  本文转载自第一财经，作者佟鑫，责编李刚

  原文链接：

  理解乌克兰危机要看他的书，这位历史学家为何两边不讨好

  《切尔诺贝利：一部悲剧史》的作者沙希利·浦洛基，既是一位功力扎实的历史学家，也是讲故事的高手。北京大学国际关系学院王缉思教授评价他的著作“视野广阔，有引人入胜的历史细节描述，也有厚重的思想文化铺垫，可以帮助我们了解今日乌克兰危机的来龙去脉”。

  尽管有人认为浦洛基生于苏联、在美国的大学任教并入籍美国，著述所持立场需批判认识，但王缉思认为浦洛基“特别值得称道的是，书中的观点相对客观平衡，提供了有关苏联、俄罗斯、乌克兰的西方其他著作往往忽略的视角”。

  12月3日，在上海图书馆东馆举办的“历史学家的多重身份与多元写作”浦洛基作品分享会上，媒体人、知名播客主播郑诗亮谈到，浦洛基是值得我们信任的作者，因为他向来不避讳谈身份对自己的影响，并在接受采访和写书时表现出现实感。青年学者、俄罗斯科学院文学研究所糜绪洋博士则说，浦洛基经常“两边不讨好”，他的很多观点与过去的乌克兰主流史学都不一样，有深厚的学术功底作为支撑。

  

  沙希利·浦洛基（出版社供图）

  从更大的视角看乌克兰

  沙希利·浦洛基是乌克兰人，父母是参与支援建设的工程师，1957年在苏联工业城市高尔基（今下诺夫哥罗德）工作时生下了他。不久，浦洛基就回到了乌克兰。糜绪洋告诉第一财经，成长环境对理解浦洛基是很重要的，他真正意义上的故乡是扎波罗热。

  扎波罗热是乌克兰东南部一座主要讲俄语的工业城市。今天的扎波罗热为人所知，可能与俄乌冲突期间一度逼停这里的乌克兰最大的核电站——扎波罗热核电站有关。糜绪洋称，扎波罗热附近有哥萨克中世纪营地“西奇堡垒”，哥萨克是乌克兰民族建构过程中的核心叙事，因此扎波罗热成为乌克兰民族主义的精神圣地。

  

  乌克兰扎波罗热

  苏联时期，扎波罗热在产业上与俄罗斯联系紧密。苏联解体之后，扎波罗热的产业则与欧洲和乌克兰本土捆绑在一起。在政治上，扎波罗热曾是第聂伯罗彼得罗夫斯克政治集团的一个分部，曾被置于勃列日涅夫时期“第聂伯罗帮”官员的控制之下。

  糜绪洋介绍，浦洛基在第聂伯罗彼得罗夫斯克大学读了本科，随后进一步深造，他的副博士（俄制学位，相当于我国的博士）论文是在莫斯科的各民族友谊大学（又译“人民友谊大学”）答辩的，题目是《乌克兰民族解放战争史中的17世纪中叶拉丁语素材的重要性》，是一个文献学研究。

  之后他回到第聂伯罗彼得罗夫斯克大学任教，其间写了博士论文（相当于教授资格论文），研究教皇国对乌克兰17世纪政治的影响。糜绪洋提到，当时研究乌克兰历史，通常会把17世纪乌克兰哥萨克史放在俄罗斯和波兰的地区博弈，以及与奥斯曼帝国的三方博弈中来看。浦洛基则把乌克兰放在更大的视角，也就是全球视角下。他在副博士论文研究期间去梵蒂冈查档案，发现教皇想要利用乌克兰对抗土耳其，乌克兰哥萨克也清楚此目的，但不会臣服于教皇的改宗要求。

  浦洛基的论文提出一个很重要的观点：如果没有哥萨克，乌克兰就已经天主教化了。20世纪以来，乌克兰民族主义者强调与西方渊源深、与东方形成对抗。浦洛基的研究对这种观点提出了修正，因此也不太受乌克兰主流历史思想的认可。

  糜绪洋认为，这个阶段对浦洛基后来的学术写作影响很大。17世纪乌克兰的地缘政治博弈非常复杂，乌克兰哥萨克雇佣兵像墙头草，多次改变立场。把握住这种关系的变化，对后来进行20世纪地缘政治写作有非常大的帮助。浦洛基始终从更大的视角，站在世界的角度看乌克兰。另一方面，他又从乌克兰的角度去看世界，比如从乌克兰的视角去看莫斯科，研究乌克兰如何影响西欧和教皇的政治。

  从学术到科普写作

  郑

  诗亮认为，浦洛基非常擅长在纷繁复杂的线索当中理出一条清晰的脉络。能够跳出成长经历、求学经历、生活经验影响下形成的固有视角，不断去进行调整。他能在历史写作中，把开阔的视野和具体、微观的表述结合得很好。他的书《毒枪手》等，为知名播客《忽左忽右》的火热栏目《谍海轶闻》提供了很多素材。

  苏联解体前后，浦洛基先后在加拿大访学、在美国的大学谋求教职。2002年出版第一本英语著作之后，以一年一本的速度出书，效率惊人。

  2003年，浦洛基在哈佛大学出版社出版了《沙皇与哥萨克圣像研究》。糜绪洋为这本仅75页的书感到有些惊讶，这是一本宗教艺术史研究，从东正教教堂里面的宗教画中看乌克兰人历史上的身份认同。“他从乌克兰最重要的民族诗人谢甫琴科的一首诗写起，这首诗讲的是哥萨克去看一个教堂，浦洛基实地研究乌克兰教堂圣像画，他说有一个专门题材叫‘圣母帡幪’，就是圣母在保护你的意思，里面体现出每个时代的乌克兰人对保护的理解。”糜绪洋说。浦洛基发现，历史上当乌克兰倾向于波兰的时候，帡幪文化就有波兰的风格；倾向于莫斯科的时候，帡幪文化就是后者的风格。从一个很小的细节入手，推出一个大的故事来，浦洛基的典型写作风格已初步展现。

  浦洛基组织团队将乌克兰近现代奠基性的历史学家赫鲁切夫斯基（又译格鲁舍夫斯基）的《乌克兰罗斯史》译成英文版，并撰写了赫鲁切夫斯基的传记。2006年出版《斯拉夫各民族的源头：俄罗斯、乌克兰和白俄罗斯前现代身份认同》，提出身份认同始终是流动的，没有完整的线索，是一个非常复杂的过程。在《哥萨克神话：帝国时代的历史与民族性》一书中，他又对乌克兰民族建构中居于核心地位的哥萨克神话进行修正性的研究。这些工作奠定了浦洛基的学术地位，使他成为乌克兰国内和西方史学界都认可的乌克兰权威研究者。

  取得哈佛大学终身教职之后，浦洛基写的唯一一本正统学术著作是《被遗忘的倒霉蛋：苏联战场的美国空军与大同盟的瓦解》，这本书也收进了广东人民出版社·万有引力的《浦洛基作品集》，从二战参与者的日常经历来研究更广泛的政治和文化现象，是一本对理解冷战时期很有帮助的书。之后他以在面向大众的出版社出版历史科普著作为主要工作，在坚持历史学家职业操守的基础上讲故事。

  糜绪洋谈到，2014年出版的《大国的崩溃：苏联解体的台前幕后》令浦洛基声名鹊起，这本书也是中文读者最早接触到的浦洛基著作。这本书的特色是着重于讲乌克兰独立公投，以及随后俄、白、乌签署的《别洛韦日协定》，决定建立独立国家联合体。

  

  《大国的崩溃：苏联解体的台前幕后》

  [乌克兰] 沙希利·浦洛基 著 宋虹 译

  四川人民出版社 天地出版社 2017年5月

  浦洛基在这本书中破除所谓的“胜利史观”。当时美国觉得苏联解体宣告美国取得了冷战的胜利，浦洛基认为，从老布什、戈尔巴乔夫、叶利钦到当时乌克兰的领导人科瓦尔丘克和白俄罗斯的舒什科维奇，都不想让苏联解体。但是他们做的每一件事情，都促成了苏联解体的发生。布什为挽回做过努力，以致在基辅发表演讲后，失去了美国乌克兰裔选民的选票。作为历史学家，浦洛基采取明智的态度，看到各个方面的动作，拒绝阴谋论史观，反映出了与“超级大国争霸”传统史观大相径庭的认识。

  浦洛基2017年写的《失落的王国》紧扣时代背景，回应了2014年之后东欧发生的诸多事件。糜绪洋认为，他成长在一个变动的时代，用更大的视角来看乌克兰，从乌克兰、白俄罗斯等边疆的视角去分析历史上俄罗斯帝国对后来的影响。学术界认为他对关于俄罗斯帝国的辩论和分歧始终保持公正清晰的阐述，没有完全站在乌克兰民族主义视角一边。

• IPD：华为研发之道

  作者：何金水 发布时间：2022-11-29 12:51:43

  第一章 从企业顶层设计俯瞰流程体系

  

  企业价值模型

  企业流程的基本要求：第一，流程必须以客户为中心。业务是从客户中来的，也会回到客户中去。因此，价值实现流程必须实现端到端与客户连接。第二，流程要完整地反映业务本质，业务中的各要素及其管理不能在流程体系外，即业务的质量、运营、内控、授权等要素都要在流程中。第三，流程要落地，要与组织匹配，即组织要培养、提供与流程匹配的岗位、决策体系、考核体系。

  徐直军的《谈业务、流程、IT、质量、运营的关系》

  （一）业务流是客观存在的，所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的。

  企业只要设定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流，不论是否用业务流程来描述和定义，业务流天然存在，所有业务部门都在业务流或者支撑业务流的活动中工作。条条大路通罗马，但总有一条路是最近的。业界的研发流程经过这么多年的实践，经过优化，大家现在的研发流程都是差不多的，没有什么区别。识别业务流非常关键，在流程、IT、质量与运营工作中，业务流是一切工作的原点和基础，紧紧地抓住业务流，工作就不会偏离方向。流程描述的是业务流，IT承载和使能的是业务流，数据是业务流中流动的信息，质量要求依附于业务流，质量管理基于业务流，运营也是基于业务流开展。

  （二）流程是业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，目的是使不同团队执行流程时获得成功的可复制性。越符合业务流的流程就越顺畅。

  （三）数据是在流程中“跑”的信息，IT是用技术手段来固化流程。

  在业务流中流动的是信息，信息的载体即数据，数据包括结构化数据和非结构化数据（文档），数据即业务流各作业的输出。对于每个作业环节来说，其作业的输出需要满足“下游”的需要，如果一个作业没有输出“下游”所需要的数据，那么这个活动就相当于白做了，因为没有达到该环节的质量要求，“下游”为了补救需要花更大的代价。理想的境界就是每个作业环节匹配其独特价值输出“下游”需要的刚刚好的信息，不冗余、不缺失，满足该作业环节的质量要求。

  对业务流中信息的梳理是流程定义的前提，是IT应用架构定义的基础，也是IT系统开发的前提，主流程集成、贯通，本质上是数据的集成、贯通。

  IT就是承载业务流程并实现业务数据自动传递和集成的使能器：IT承载的是业务流和数据；IT支撑每个作业以及作业输出的数据；通过IT实现数据的集成、流程的自动化。不要依靠人来输入、转换数据，因为人是会犯错误的；而IT不会，并且效率比人高。因此，流程化的组织建设的最高境界就是端到端、整个业务流全由IT支撑，使所有的作业、所有的数据都由IT承载，而且从前到后都是集成和自动化的。

  IT是用技术手段把流程承载起来，是用技术手段来固化流程，提升流程的运作效率。在IT中“跑”的是固化的流程，本质上“跑”的是业务。没有IT支撑的流程容易成为一堆废纸，难以执行。当然，不是所有流程都要借助于IT，只有用的人多，效率出现问题才用IT。如果只是一个部门二三十个人需要，也不一定要借助于IT。

  （四）质量的定义就是符合要求，质量要求必须构筑在流程中。内控、信息安全、网络安全是特定形式的质量要求。

  质量的定义就是符合要求。任何业务都是要追求质量的，质量要求必须跟随业务流构筑在流程中。质量管理包括质量策划、质量控制、质量改进。内控是内部要求，目的是防止腐败、控制风险，本质就两点：一个叫职责分离，目的是防腐败和控制财务风险；另一个是在关键控制点要有控制要素和控制程序。内控也必须构筑在流程中；内控若在流程外，不在流程里，是不可行的。

  核心信息产生于业务流程中。所以信息安全也要构筑在流程中。

  （五）运营是瞄准业务目标，周而复始地沿着流程转，通过持续、周期性的业务运营管理活动，以达成业务目标。

  所谓运营，就是指业务运转过程中的连续性循环活动，运营的目标是为利益关系者创造价值。运营就是流程和管理体系run（运作）的过程；没有运营，流程和管理体系就是死的（静止的），企业的价值就无法实现，也就无法实现业务目标。运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，其对象包括业务流程（如IPD、LTC）和管理系统。运营管理的实质就是通过对运营过程和运营系统的有效管理，以实现投入产出的最大化，最终支撑企业的商业成功。因此，运营管理者关注的因素包括质量、成本、费用、效率/效益、周期/速度、柔性、客户满意等。

  运营：首先是沿着流程周而复始地转；其次是在遵从过程中发现有问题时解决或推动问题解决。

  （六）流程确定角色，组织承载角色，流程与组织匹配才能运作高效。

  在流程与组织变革中，需要遵循如下过程：从战略出发，基于战略设计所选择的业务模式来确定主业务流，并识别业务流的关键能力；基于关键能力的差距和优先级确定变革的规划；基于变革进行流程设计，并基于组织设计原则进行组织设计和流程匹配。对于各职能组织的设计，需要基于如下核心理念：每个职能组织都要对端到端结果负责，而不是段到段；各组织之间进行的不是接力赛，而是类似足球赛，共同参与项目，通过项目组跨职能组织的运作，一起执行主业务流，以实现业务目标。职能组织的设计基于业务流需要的能力的一个或者几个专业领域（根据管理的需要），为了让各职能领域有端到端的完整的流程视图，可以引入discipline（专业领域）的概念，对于每个专业领域，其对应HR的一个职类（如软件、硬件），也可对应一个职能部门。流程定义What（是什么）, discipline定义how to do, discipline的建设可以授权给各职能部门进行。因此，流程的授权可以分为两个方面：一是基于经营组织的划分进行主业务流的授权，二是基于discipline的划分对各职能组织进行授权。

  （七）业务主管是流程的责任人，顾问公司和流程IT部提供流程专家，以顾问形式提供专业服务。

  我们需要顾问公司。顾问在其他公司做了类似的事情，他们知道别的公司有哪些环节，可以给我们一个benchmark（标杆），建议我们需要考虑这些环节，并给些建议方案。

  第二章 企业顶层设计

  管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

  

  麦肯锡公司组织管理7S框架图

  华为选择了通信行业，这个行业比较窄，市场规模没那么大，面对的又是世界级的竞争对手，我们没有别的选择，只有聚焦，只能集中配置资源朝着一个方向前进。犹如部队攻城，选择薄弱环节，尖刀队在城墙上先撕开一个口子，两翼的部队蜂拥而上，把这个口子从两边快速拉开，千军万马压过去，不断扫除前进中的障碍，最终形成不可阻挡的潮流，将缺口冲成了大道，城就是你的了。这就是华为人的傻干！

  华为不是上市公司，不受资本市场的约束和绑架，我们可以为理想和目标“傻投入”，所以我们可以拒绝短视和机会主义，我们只抓战略机遇，非战略机会或短期捞钱机会可以放弃，这是资本和股东做不到的，只有理想主义者可以做得到。为理想和远大目标，我们敢于加大技术、人才、管理体系和客户服务的长期投入，看准了，舍得为未来的目标连续投、长期投（每年将销售收入的百分之十以上投入研发，研发总投入超3000亿元；管理咨询投入超300亿元；纳税1900多亿元），避免了短期行为，耐得住寂寞，忍受得了艰苦和磨难。华为就是一只大乌龟，20多年来，只知爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，不被所谓互联网“风口”所左右，回归商业精神的本质，坚定信心走自己的路。

  企业战略规划包括以下几个方面：行业发展前景分析——通过对经营环境及行业竞争态势的系统分析，确定企业的机会与威胁；企业内部经营状况分析——通过对自身经营及管理状况的系统分析，确定企业的核心优势与劣势；企业业务战略规划——根据企业自身的优势、劣势、机会和威胁，确定企业的产品战略、客户战略、市场战略及产业战略；确定业务发展目标——根据既定的企业战略分析、战略设计以及企业发展的阶段来确定业务发展目标；企业职能战略规划——从市场营销、产品研发、生产制造、财务投资、人力资源等多个方面对企业职能战略进行系统规划；企业核心能力规划构建——根据业务目标和职能战略发展需要，规划和构建企业的核心能力，培育竞争优势；企业战略实施评价与管理——定期对企业发展战略实施状况进行分析和检讨，及时纠偏，保证按照既定战略选择和定位执行。

  华为2012年年初的战略方向定义（即业务主航道定义）是：为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的创新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云—管—端”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端、新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为将继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT解决方案、产品和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，提高工作效率。

  

  华为的“云—管—端”战略定义

  运营商网络：华为向电信运营商提供统一平台、统一体验、具有良好弹性的single（单一）解决方案，支撑电信网络无阻塞地传送和交换数据信息流，帮助运营商简化网络及其平滑演进和端到端融合，快速部署业务和简单运营，降低网络CAPEX（资本性支出）和OPEX（运营成本）。同时，华为专业服务解决方案与运营商深度战略协同，应对无缝演进、用户感知、运营效率和收入提升等领域的挑战，助力客户商业卓越。企业业务：华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本。

  消费者业务：华为将继续以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道，致力打造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。华为还将对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的深刻理解融入各种各样的终端产品中，坚持“开放、合作与创新”，与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系，构建健康完整的终端生态系统。

  

  市场管理流程

  第三章 全面认识IPD

  PD的本质是从机会到商业变现，整个IPD流程都是为了商业实现。

  基于IPD的商业实现过程包括商业机会—商业计划—商业开发—商业兑现。

  商业机会包括市场管理过程中的市场洞察和机会分析，以及需求管理过程。

  

  从商业实现角度透视IPD流程

  商业计划实现过程主要是对机会分析的输出进行规划，包括各细分市场的服务和产品策略，制订产品路标，规划产品平台路标，提出技术平台规划需求。

  商业开发是实现过程，分层分类执行。分层包括投资管理、业务运营管理、服务产品开发、产品和解决方案开发等内容，分类包括产品开发、产品平台开发、技术平台及技术开发、渠道和产业链管理、合作资源开发等。

  商业兑现主要是客户界面确认、交付和运营过程落实。交付件包括服务、解决方案和产品。客户包括外部直接客户、渠道客户、内部运营平台等。商业兑现交付要完成商业计划阶段形成的基线化需求。

  对于客户和市场，企业有三个与它们相关的价值创造和实现业务流程：一是LTC流程；二是基于客户和市场需求，开发新产品满足新需求，或开拓新市场获取新价值；三是ITR流程，主要用于解决售后问题。

  

  企业价值创造和实现业务流程

  华为1999年启动IPD变革，到2016年，IPD流程已发展到8.0版本。

  IPD思想来源于产品及周期优化法（PACE）。PACE是美国研发咨询机构PRTM

  提出的研发管理模式，它提供了一个完整的通用框架、要素和标准术语；在此基础上，摩托罗拉、杜邦、波音等公司在实践中继续加以改进和完善；由IBM在学习、实践中创建。IPD思想强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势；注重将产品开发作为投资进行管理，在产品开发的每个阶段都从商业角度而不是从技术角度进行评估，以确保产品投资得到回报或尽可能减少投资失败所造成的损失。

  IPD的基础框架，有两个主要过程：一是市场管理过程，二是集成产品开发过程。前者是通过对市场的分析研究，形成正确的产品规划，并负责商业开发、商业目标实现和跟踪管理，以满足客户需求。后者是在限定的时间内，开发完成高质量的满足需求的产品，并通过供应链交付市场，以协助客户实现价值。

  

  IPD的基础框架

  

  市场管理过程和产品按路标开发流程框架

  

  基于产品线业务模式要求的产品战略和平台规划金字塔框架

  

  基于IPD流程的技术管理流程架构

  消费者购买的是产品的效用和内涵，而不仅是购买时见到的样品或实物

  

  产品的三个层次

  产品第一层是核心顾客价值，指购买者真正购买的东西。产品第二层包括产品和服务的特征、设计、质量水平、品牌名称和包装。产品第三层是附加服务和利益——围绕核心价值和实体产品的衍生产品。

  产品经理不仅对产品本身的开发负责，更重要的是对该产品最终的市场成功和经济收益负责。

  产品包是产品开发团队对客户或“下游”环节交付事物的统称。

  产品包需求包括两个部分：CDT团队

  输出的charter，包括经过澄清、分析、归整后的需求列表；输出charter之后，经过需求分析团队澄清、分析、归整，并通过讨论和PDT形成一致意见，由PDT实施的其他内部需求。

  

  单一产品事业部的主体团队结构

  如果公司有多条产品线，则在上图的IPMT、PMT、TMT加“PL-”前缀，即PL-IPMT、PL-PMT、PL-TMT，标为产品线级的管理组织。在IPMT、PMT、TMT加“C-”前缀，即C-IPMT、C-PMT、C-TMT，表明是公司级的管理组织

  

  多产品事业部的主体团队结构

  

  IPD集成了业界优秀实践的诸多要素

  IPD集成了业界优秀实践的诸多要素，主要包括：系统全面的客户需求分析、优化投资组合、跨部门团队、结构化流程、基于衡量标准的评估和改进、基于平台的并行和重用模式、职业化的人才梯队、项目和管道管理。

  IPD的核心思想来自业界成功企业优秀实践的经验总结和提炼，这些核心思想又成为企业长期发展的指导思想。

  （一）将产品开发作为一项投资进行管理：要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。

  （二）基于市场的产品创新：产品创新是基于市场需求和竞争分析的创新，因此要重视需求分析和定义，将正确的产品概念、市场需求作为产品开发的依据。

  （三）基于平台的异步开发模式和重用策略：建立技术到平台的异步开发模式，建立可重用的技术到产品开发体系。

  （四）技术开发与产品开发分离：不在产品开发中解决技术问题，技术问题单独立项解决。

  （五）跨部门合作：通过有效的沟通协调，达到尽快将产品推向市场的目的。

  （六）结构化的并行开发流程：通过严密的计划、准确的接口设计，使原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。

  （七）产品线与能力线并重：产品线人员负责从商业机会到商业兑现的过程，能力线人员负责解决技术问题，形成技术积累和技术领先战略。

  （八）职业化人才梯队建设：IPD流程中定义了每个角色的职责和工作任务，不但让专业的人做专业的事，而且从管理线、业务线等方面形成了发展路径，有利于人才梯队建设。另外，企业只有重视各领域人才梯队建设，才能更好地发挥IPD体系对业务的支撑作用。

  企业实行IPD变革的七个注意事项反对完美主义；反对烦琐；反对盲目创新；反对没有整体效益提升的局部优化；反对没有全局观的人主导变革；反对没有业务实践经验的员工参与变革；反对应用没有进行充分论证的流程。

  第四章 基于IPD的商业实现过程

  

  商业实现的主要流程

  

  商业机会分析过程

  

  业务设计的核心内容和示例

  

  市场评估内容和要点

  

  商业计划过程

  

  商业开发过程

  JIC：联合创新中心O/SBP：产品包/解决方案业务计划

  

  商业兑现过程

  “研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程”——美籍华人科学家李凯。

  第五章 基于IPD的产品需求管理过程

  以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。

  企业是为了满足市场需求而存在的，企业就是一套需求加工和实现的系统，产品开发实现的本质就是满足了客户的某种需求或价值实现。需求的高效管理和实现是企业系统化、整体高效运作的本质要求。需求来源于市场，更来源于人性，也来源于市场环境的变化。

  错误的需求理解和盲目创新，会浪费企业的战略资源，造成大量库存或呆死料。需求管理不仅是产品技术层面的事情，也需要在战略思想和战略管控层面对其进行管理和指导。

  在确定客户需求时，要考虑影响用户购买标准的八类基本需求（$APPEALS），并基于客户视角进行详细分解，形成有针对性的产品需求管理模型。

  

  $APPEALS模型

  

  需求管理过程

  

  需求管理流程

  

  需求收集流程

  

  需求分析过程

  

  不同类型的需求分发过程

  RMT：需求管理团队的英语缩写。该团队属于组合管理团队的需求管理子团队，负责市场需求管理和决策

  产品包需求=初始需求+系统特性+系统需求。

  

  产品包需求分层模型

  客户问题（PB）：客户面对的挑战和机遇，即原始需求，它是为客户带来价值的产品核心。系统特性（SF）：系统特性描述产品为解决客户问题所具备的重大能力，是产品包的主要卖点，每条特性都是满足客户特定商业价值诉求的端到端解决方案。系统需求（SR，需求分层关系栏）：指支撑系统特性所需的具体需求，是系统对外呈现的、可测试的全部功能需求和非功能需求。系统需求不仅包含从客户视角分解到系统的所有需求，还包括体现产品竞争力的内部“上游”和“下游”的所有需求，如可制造或可供应、可测试、内存大小、处理能力等。

  原始需求（OR）：指客户对问题或产品功能、性能等要求的具体描述。初始需求（IR）：经需求解释后，用企业内部使用的规范语言描述的原始需求。特性需求：对初始需求进行分类后，转化为产品系统级客户可体验或可见的特性的描述。系统需求（SR，需求分解栏）：指对系统特性进行分析加工后形成的针对产品的黑盒交付需求，不涉及具体的实现方案。

  

  需求的分解及其与设计实现的对应关系

  第六章 IPD流程概要

  IPD流程不仅是开发流程，还是跨功能部门的业务过程。它将管理产品包所需的全部主要活动整合起来，形成结构化的并行业务过程，保证计划、交付、质量和生命周期管理工作的成功，实现产品开发的业务目标。它使开发、财务、制造、采购、市场和服务等多个业务领域的工作有机集成，并对与产品包相关的主要使能流程进行监管，以保证整体业务计划和目标的实现。

  一、通过IPD流程对产品包的定义、开发、交付、市场维护、服务和退出进行管理，包括以下内容：

  产品开发——产品包所需新硬件、新软件以及资料的设计、开发与测试；

  制造能力——新生产线的引进、生产、供应商选择、产量与产量的逐渐增加；

  履行——手工或自动的订单、发票与服务处理等；

  采购——通过sourcing teams[插图]进行价值判断、谈判、合同管理、履职、供应商关系管理等，从外部供应商处采购商品或服务；

  财务/定价——有关财务的各个方面，包括条款、收入和利润；

  宣传沟通——出版物、发布、广告等；

  产品线营销——确定具体的产品行销需求、环境、竞争分析与计划；

  渠道管理——直销、分销、增值再售商、系统集成商、OEM；

  服务与支持——技术支持与服务。

  应用IPD流程是为了指导PDT和LMT在产品的整个生命周期对项目进行管理。IPD流程的开端是产品线IPMT通过项目任务书授权项目启动。项目启动处于概念阶段，PDT经理会收到来自产品线IPMT的项目任务书，得到授权，启动项目，组建PDT，并确定项目进度和目标。当停止对产品包的服务，针对产品包的活动和履责完毕时，流程和项目就结束了。

  二、IPD流程变革主要集中于跨部门的团队、结构化的流程。在结构化流程的每个阶段和决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利完成。

  （一）跨部门团队在IPD流程中有两种跨部门团队：一是IPMT，属于高层管理决策层；二是PDT，属于项目执行层。

  IPMT和PDT都由跨职能部门的人员组成，包括开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都不同。IPMT由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目、保证资源、控制投资。IPMT同时管理多个PDT，并从市场角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。PDT是具体的产品开发团队，其工作是制订具体的产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保按计划及时地将产品投放到市场。PDT成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织，可以是项目经理负责的项目单列式组织。

  （二）结构化流程IPD流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，且流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点的评审已不是技术评审，而是业务评审，它更关注产品的市场定位和盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能进入下一个决策点。

  一、产品开发流程袖珍卡示例

  

  产品开发流程袖珍卡示例

  TR：技术评审的英语缩写。项目组在T R点对项目进行评审，全面评估项目是否符合项目目标和范围PQA：process quality as surance的缩写，意为全程质量检测认证WBS：work break down structure的缩写，意为工作分解结构TR1：概念阶段技术评审点——产品需求、产品概念TR2：计划阶段技术评审点1——产品需求、分解分配和产品规格TR3：计划阶段技术评审点2——概要设计

  TR4：开发阶段技术评审点1——详细设计、BBFV（构件模块功能测试）结果TR5：开发阶段技术评审点3——初始产品的质量[ SIT（系统集成测试）结果]TR6：验证阶段技术评审点——Beta测试（用户验收测试）、制造系统验证、认证和标杆测试结果

  阶段划分——说明产品开发分为哪些阶段，各阶段的目的和主要内容是什么。活动说明——产品开发过程中各阶段所有关键活动的描述。角色职责——各部门人员在产品开发过程中需要做的事情，即职责和任务。

  二、产品开发过程中的评审

  

  产品开发过程中的决策评审

  CDCP:concept decision check point

  PDCP:plan decision check point

  ADCP:availability decision check point，ADCP通过意味着决策团队同意PDT发布阶段的资源投入，产品可大批量上市

  EOXDCP:end of x decision check point，意为生命周期管理中的各种决策。EOXDCP通过意味着决策团队同意该产品退市

  

  产品开发过程中的技术评审

  TR4A：开发阶段技术评审点2——原型机的质量[SDV（系统设计验证）结果]和初始产品的准备情况charter评审通过意味着决策团队同意立项，以及概念阶段的资源投入。

  

  活动说明示例

  

  概念阶段的活动概要

  

  计划阶段的活动概要

  

  开发阶段的活动概要

  EC:engineering change的缩写，意为工程变更XR:x review的缩写，意为各种评审

  

  验证阶段的活动概要

  SVT:system verification testing的缩写，意为系统验证测试

  

  发布阶段的活动概要

  ESP:early support program的缩写，意为早期支持项目

  

  生命周期阶段的活动概要

  第七章 华为的IPD变革

  IBM创立于1896年，1981年推出世界上第一台个人电脑，经过几年的快速发展，1987年的股票总市值达1060亿美元，超过福特汽车公司。取得巨大成功的IBM逐渐开始走向保守、僵化和自负，在1990—1993年连续亏损，仅1993年就亏损了81亿美元，打破了美国公司一年亏损最多的历史记录。1993年，郭士纳（Louis V. Gerstner）临危受命，通过大刀阔斧的改革让IBM起死回生，建立了“以客户为中心”的企业文化，以绩效和流程标准为主导的决策机制；采用IPD研发管理模式，缩短产品上市时间并提高利润等。很快，郭士纳的改革呈现出卓越的成效，IBM在1994年盈利30亿美元，1997年营业收入高达785亿美元，重造辉煌。IBM在PACE的基础上，结合公司的实际情况，解决了研发与创新管理问题，并总结出了IPD。1993年年初，当郭士纳以首位非IBM内部晋升人士出任IBM总裁时，提出了四项主张：1．保持技术领先；2．以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；3．强化服务，追求客户满意度；4．集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。

  1999年年初，通过比较分析，华为正式决定花高价请IBM洋顾问来帮忙解决问题。项目启动之前，IBM报价4800万美元（当时约5.6亿元人民币），相当于华为公司一年的利润！华为的财务总裁想砍价，任正非说：“你负责砍价，能否负责承担项目风险？”由于IBM是一口价，任正非只问一句话：“你们有信心把项目做好吗？”IBM的代表沉思片刻，说能。于是，任正非拍板定了项目。加上实施与IT等费用，整个变革共计花了20亿元人民币。

  根据IBM顾问的方法，华为的IPD项目分为关注、发明和推行三个阶段。在关注阶段，进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案设计和选取三个试点PDT，按IPD进行运作。推广阶段是逐步推进的，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有项目。

  华为1998年8月启动调研，1999年4月启动IPD体系建设，2001年7月导入试点项目运行，IBM顾问密集服务期持续了27个月。在此基础上，华为在项目实践的基础上，按照“先僵化，再固化，后优化”的方针，持续对业务体系进行变革和优化，一直到2016年推出“日落法”，开始进入固化阶段。

  经过半个多月的访谈，IBM顾问对华为的研发与创新管理现状做出了全面的剖析与诊断，在1998年9月20日的报告会上提出了华为研发管理问题，包括：缺乏准确、有前瞻性的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义、“部门墙”，各自为政，造成内耗；专业技能不足，作业不规范，依赖“英雄”，这些“英雄”的成功难以复制；项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥……