高管路径:"轮岗培训"才【正版图书 无忧售后】 在线下载 pdf mobi 2025 epub 电子版

当今组织的危机，就是领导力出了问题。首席执行官失败的速度比以往快，跌得比以往重，使组织陷入混乱状态。高素质领导人才不足，已是普遍的事实。查兰在《高管路径：“轮岗培训”领导人才》中指出，传统的领导人才培养模式已经失效，在一个部门循序渐进晋升至高级管理人员，不能培养他担任首席执行官的领导才能，无法带领组织应对瞬息万变的商业挑战。基于长期对通用电气、高露洁、诺华集团和德事隆等世界500强企业的观察，查兰提炼出一个解决领导力危机的方法：轮岗培养模式。

这种模式为有领导潜质的人才提供量身定制的培养方案，使领导人才培养制度化、流程化，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长。

女并非人人都能成为领导者。企业必须建立准确识别、选拔领导人才的标准，这是培养领导人才的关键一步。

领导力是通过岗位锻炼和自我修正发展出来的。具有领导潜质的人才必须善于从每一个新职务中发展自己的核心能力、获得新的能力，若能得到直接上级领导及时正确的回馈，他们的成长就会加速。

食首席执行官职务要求他务必善于学习，在岗位轮换中获得领导能力的大跨越。由于首席执行官职务是一位领导者的最后一项考验，必须在反复处理复杂问题的“持续强化练习”中，学会如何应对复杂性和不确定性。

成为高管人员大约需要20-30年，平均在5个不同岗位上工作过。

领导力是判断一家公司未来的头号指标。领导力不同于财务指标，财务指标只能反映企业历史业绩，强大的领导力才能决定企业的未来。

总序前言第1章??培养高层领导人才需要新方法领导人才培养问题突出如何培养领导人才：一个成功案例的启示培养领导人才不能听天由命领导人才培养模式需要彻底改变第2章??高层领导的轮岗培养新模式尽早发掘“千里马”轮岗培养模式加速领导人才成长上级领导担任导师实施轮岗模式的挑战选择首席执行宫接班人轮岗培养模式为何有效：同心圆学习模式与持续强化练习第3章??如何选拔高层领导关注两项重要的领导潜质打造公司独特的“DNA”：领导人才基因培养领导人才不能凭运气第4章??如何培养高层领导要敢于破格提拔量身定制成长路径清除成长中的障碍宽容失败第5章??上级领导的关键作用作为导师的上级领导：辅导关键点精心反馈促成长持续跟踪，反复评估客观评估的方法：集体讨论精简评估结果：一页人才评估表绘制领导人才成长路径图第6章??领导人才培养体系建设“轮岗培养模式”流程与方法：高露洁案例领导人才库建设要点第7章??如何选拔首席执行官选拔首席执行官的三项基本原则选拔首席执行官的流程：美国蓝十丰蓝盾医保联合会案例确定首席执行官任职资格及早识別出候选人把握契合度：谁最合适帮助新任首席执行官获得成功落选者的归宿第8章??领导人才培养实践：德事隆集团把领导力发展和接班人培养视为优先重点让领导力发展和接班人培养无缝衔接排除领导力发展的障碍未来的工作结?语有领导潜质的人才该如何把握机遇附录轮岗培养模式的重要基石：个人层面与公司层面译者后记

拉姆·查兰（RamCharan），世界排名的管理咨询大师，专为《财富》500强企业的CEP和董事会提供管理咨询服务，这些公司包括通用电气、福特汽车、杜邦等。他的观点具有很强的实践操作性，而且在利润增长、领导力、公司治理、全球矩阵型组织、创新等领域均有深厚的功底。作为全球畅销书作家，他的每一部著作都在全球商业界引起巨大关注和轰动，特别是《执行》、《领导梯队》《游戏颠覆者》等。他先后获得哈佛商学院MBA和DDBA学位，任教于哈佛大学和西北大学。

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书籍介绍

"如果您是企业家，本书将为您提供自我完善和培养高管团队的新方法

如果您是有领导潜质的人才，本书将为您指引一条成功迈向高管的捷径

如果您是人力资源负责人，本书为您提供有效的领导人才培养的解决方案"

"当今组织最大的危机，就是领导力出了问题。首席执行官失败的速度比以往快，跌得比以往重，使组织陷入混乱状态。高素质领导人才不足，已是普遍的事实。 查兰在这本书中指出，传统的领导人才培养模式已经失效，在一个部门循序渐进晋升至高级管理人员，不能培养他担任首席执行官职务的领导才能，无法带领组织应对瞬息万变的商业挑战。 基于长期对通用电气、高露洁、诺华集团和德事隆等世界500强企业的观察，查兰提炼出一个解决领导力危机的方法：轮岗培养模式。

这种模式为有领导潜质的人才提供量身定制培养方案，使得领导人才培养制度化、流程化，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长。

★ 并非人人都能成为领导者。企业必须建立准确识别、选拔领导人才的标准，这是培养领导人才的关键一步。

★ 领导力是通过岗位锻炼和自我修正发展出来的。具有领导潜质的人才必须善于从每一个新职务中发展自己的核心能力、获得新的能力，若能得到直接上级领导及时、正确的回馈，他们的成长就会加速。

★ 首席执行官职务要求他务必善于学习，在岗位轮换中获得领导能力的大跨越。由于首席执行官职务是一位领导者的最后一项考验，必须在反复处理复杂问题的“持续强化练习”中，学会如何应对复杂性和不确定性。

★成为高管人员大约需要20-30年，平均在五个不同岗位上工作过。

★领导力是判断一家公司未来的头号指标。领导力不同于财务指标，财务指标只能反映企业历史业绩，强大的领导力才能决定企业的未来。"

• 作者：康庄主义 发布时间：2016-02-14 11:06:20

  还是系统

• 作者：mate 发布时间：2021-03-13 19:45:46

  作者是印度人，故本书和一般泰姬陵介绍的差异是后半部分积极对民生问题发表意见，如何整体振兴阿格拉老城，而非只守着泰姬陵景区

• 作者：瑾此而已 发布时间：2016-11-11 12:16:39

  书是好书，不过普适性不强。个人，企业，高管，以及人事部都可以从中寻找适合自己的部分，即千里马和伯乐，身份不同，角度不同，需求点也不同。从个人来说，理解了同心圆的轮岗培养模式，有利于个人领导力的提升，并且能更清晰自己未来的职业路径。当然有一个能识别并不断培养自己的好上司和自我不断完善并且持续强化练习也是同等重要的。

• 作者：Joe Chan 发布时间：2011-10-09 09:32:17

  火车上看的，某些角度还是不错的！别的，取精华就好!

• 作者：剑飞 发布时间：2012-10-11 08:27:32

  写得非常好，在看的过程中思维很活跃，很有启发。想说的是，非常幸运能在20多岁的时候看到这本书，而不是要等20年后才接触这些道理。拉姆·查兰在这本书告诉我们，一个首席执行官的成长需要具备哪些特质，以及一个具有领导潜质的千里马，在他20多岁时候会是什么样等等。

• 作者：Seamoon 发布时间：2017-08-09 10:23:47

  针对的还是有一定体量和层级的公司。

• 几点感触

  作者：任苗 发布时间：2011-06-29 17:05:37

  看这种类型的书，收获工作思路方法的同时，也励志了。

  感触比较深的有几点：

  1.人才培养是各层管理者、HR部门与人才三方面共同努力的结果，缺一不可；但作为具有领导潜力的人才自身起着关键作用，他必须创造机会，掌握命运；

  2.轮岗培养模式之所以有效，是因为同心圆学习模式与持续强化练习。同心圆模型在于所负责工作的广度、深度和难度逐级增加；持续强化练习，类似行为主义的联结形成过程，从无意识无行为一直到无意识有行为。

  3.什么样的人能胜任CEO？一有驭人之术，一有商业思维。在选拔潜力人才的时候，业绩结果与实现业绩的过程同样重要。

  4.轮岗培养可以是突飞猛进式的，挑战越艰巨，反而能激发出人才最大的能量；作为轮岗培养的平调，可以培养人才的整合思维。

  5.上级领导也有着举足轻重的作用。千里马需要伯乐，人才也需要贵人相助。不能祈求上级领导多么有培养下属的意识和能力，但作为需要为下属负责的人，可以身作则。

  6.企业在推行轮岗培养模式时，需要关注几个要点：尽早识别好苗子（识别的标准和依据非常重要，不能单从眼前的绩效结果来衡量）、量身定制轮岗方案（敢冒风险、宽容失败）、上级领导发挥关键作用，所有整个体系的制度、流程、工具、方法要配合好，慢慢由一把手强调，去形成领导培养领导的文化。而这些条件，太可遇不可求了，看到的更多是急功近利、频繁换血、在其位谋其政，在这种情况下，想要有所作为，实在是有点强人所难。

• 大多数部分还是很抽象的介绍

  作者：这个世界不善良 发布时间：2013-06-18 00:35:51

  可能是因为刚看完一本很不错的书，转到《高管路径》后，对其表述的内容不是很能提起兴趣——感觉其说的太空泛、抽象。

  书的前4部分说到的是领导力，正好前段时间看过数本有关领导力的书籍，从内容上而言，该书的内容并不比其他的书籍让我感觉有新的内容。

  西方的几个作者对“领导力”或“领导才能”的定义和描述还是比较相似的。

  而在说明对领导力的培养方面，个人感觉十分粗略，类似于指导性意见。直读到第5章的末尾部分开始，才稍微看到一些觉得有用的东西。

  买这本书原本是以为其讲的是“继任者计划”（实际内容也确实相似），但由于是涉及CEO的继任者培养，所以在轮岗方面的要求等方面更高一点（这和CEO的职责要求有一定的关系）。

  但个人更想看“继任者计划”方面的讲解，毕竟CEO只是“继任者计划”中的一个最高端的特殊岗位，具体的指导要求并没有脱离太多。

  直到看完，没看出这本书宣传的价值。

  如果对于“领导力”、战略管理人才素质、人才选拔等没有概念，那这本书可以作为这方面的普及类书籍。

  对于高领导力人才的培养只是介绍，可以让人知道大公司是怎么做的，算是一个启蒙教育。

  要具体了解，并深入学习，这本书的内容是远远不够的。

  实际现代公司的人力资源管理，都已从对岗位的管理转向对人的关注。

  能将人与其他生产资本一样，看作是一项资源，并且是能产生特殊、巨大效益的战略资源。

  但各个公司的管理实施，却是根据不同企业的眼界、视角、发展层级……等，而有很大的差异或落差。

  感觉中国的企业能达到国外人力资源管理理念水平的企业可能还没有。

  拉姆·查兰可能真是一位很出色的管理师，但其精髓或管理造诣一定不在这本书内。

  看看德鲁克的《卓有成效的管理者》，这本书基本就属于非常浅显的那类了。