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• 作者：Zhang Liang 发布时间：2012-12-26 23:04:44

  价值一直都存在，缺乏是观察的眼睛。看见了，它拥有了你；懂了，它还是它，你还是你。

• 作者：Lynn 发布时间：2016-07-03 19:32:36

  很棒的作者，推荐好几个朋友了。同系列的病理分析卷更加理论系统一点。这本像Q&A答读者问，可以随时从任何一处开始阅读。不想看文字的可以选择喜马拉雅app上有声书。

• 作者：红胡子305050 发布时间：2017-08-30 04:59:21

  童年回忆，什么时候看都有趣

• 作者：望远的 发布时间：2020-03-17 20:50:26

  看足本无删减版才过瘾

• 作者：为何为好事泪流 发布时间：2021-09-14 16:14:38

  我很喜欢，但可惜文风有些琐碎。

• 作者：R.Peng 发布时间：2021-12-28 14:08:14

  有很多近代地图，还不错。不过对汕头不熟悉（也没有去过

• 游子盼归

  作者：Eva 发布时间：2020-11-23 16:02:30

  

  “掉头一去是风吹黑发，回首再来已雪满白头。”

  这是我读完整本书之后最为印象深刻的一句话。作者余光中先生在比自己小女儿还小的年龄就被迫跟随父母离开家乡。等他再次回到故乡、母校和以前待过的祠堂，已经过去了半个世纪，原本遮阴乘凉的大树被砍去，母校的原址已不是学校。物是人非。脑海中熟悉的友人同学早已头发花白，身体不像从前那样硬朗。

  书中满满都是余光中先生无尽的乡愁。如果说帕慕克的《伊斯坦布尔：一座城市的记忆》里面充满着帕慕克独有的“呼愁”，那么《孤独的灵魂，当惯于远征》里满溢着余光中先生的思乡别离愁绪。

  曾经成长于重庆的余光中先生，阔别六十年后重回重庆，感慨万千。

  人们说回乡可解乡愁，其实未必。时代发展得太快，沧桑密度加深。余老先生看着如今高俊、挺拔的重庆，回想起年幼时随着母亲辛苦“下江”回家。那时候的喜悦很微小但很容易满足。小时候出门就是一件天大的事情。怎能预见到多年后的今天，出门轻而易举，但还是没有可以通往少年世界的任意门。

  朱氏祠堂（的故址）的亲友相见，或许是余老先生回国的一次长久记忆。祠堂中的一位老叟还能说出余老先生父亲的名字。这真是让人惊奇。多年后仍有人带着旧日回忆与自己相见，余光中先生惊讶加上感动，一时无话。他们把祠堂的一块瓦片给余光中先生收起带走。这一块瓦片漂洋过海，跟着回到余光中先生的住处，带着逝去的童年记忆，带着往日与美丽。

  每一次的游览参观都是一阵阵的乡愁翻涌。其中有两处，令我尤其感动泪目：

  ○人们不是常说，“不到黄河心不死”。余光中先生和家人跟着友人的带路来到了黄河边上。也许出生就在国外的小女儿无法理解爸爸为何如此感慨。但余老先生还是靠近滚滚东去的黄河低头祈祷了一阵，随后把自己的一张名片放飞，汇入黄河。他七十多年后才有幸亲认黄河。离开的那年，他还没有小女儿今日一半的年纪。

  ○中文大学演讲的那一次，余老先生把父亲曾经戴过的帽子（如今换他戴上，也非常合适）弄丢了。他一直感觉父亲的手掌温度跟随着帽子内里一同暖和自己的头部。他回顾自己的前半生，父子俩的关系并未十分亲热熟络。父亲总是退到身后，支持儿子的读书和成长。长大后，儿子总出外忙碌无暇在父亲身边。（母亲早逝。）父亲晚年几近失明又疾痛交缠，做儿子的却没有服侍身旁。本身帽子是一种凭借，而这种凭借和悔恨随着帽子的丢失而一同失落。

  或许作为某种感情上的补偿，余光中先生对待四个女儿的态度十分宽厚包容又亲昵。虽然他们常居住国外，但他还是想着希望有一天能把这几个小姐妹带回家去，带回他们真正的家去。他许愿着。后来这愿望也确实实现了。

  读完后，我缓缓盖上书本，心里还在回想着书中余光中先生呈现的画面。他把回国之后眼睛所见、耳朵所闻和心里所想的都记录在他的文字上了。这位游子盼了多少年归来看看自己成长生活过的地方啊～

  孤独的灵魂，当惯于远征，但回顾远征的路，还是想重回最开始的地方，回到母亲的怀抱。

• 领导者

  作者：何金水 发布时间：2019-03-20 23:01:01

  人是不喜欢被人管的，他们喜欢被人领导。如果你想管人，那就管管你自己，把自己管好，你就愿意停止进行管理了，然后你就会走上领导之路了。

  Manager are people who do things right and leaders are people who do the right thing.管理者是把事做对的人，而领导者是做对的事的人。它们之间的区别，就是有效的愿景和决断与熟练的日常业务运营之间的区别。

  管理意味着带动、实现、负责、指挥，领导是影响、指引方向、过程、行动、提出意见。

  领导者四大策略主题：

  1.通过愿景唤起专注；

  2.通过沟通赋予意义；

  3.通过定位赢得信任；

  4.通过自重和沃伦达因素实现自我成长。

  领导者的「自重」：了解自己的长处；具有培养和开发自己长处的能力；能够察知自己的优缺点和组织的需要之间的匹配情况。

  「自重」经常与情商联系在一起。高情商体现为五种技巧：

  1.能够包容他人，而不是一厢情愿地想让别人变成他们希望的样子。

  2.能够不带历史包袱的着眼当前、放眼未来。

  3.给予亲近之人足够的关注。

  4.能够信任他人，即使很有风险。

  5.能够适应不被经常认可和赞同。

  在工作场合中总想要得到别人的赞同，可能会是有害的，会引起相反的效果，领导者并不一定非要赢得众多员工的喜爱，他们与员工齐心协力，高质量地完成工作才是真正重要的。如果把求得他人好评看得太重，就会影响到工作的质量，况且承担风险本就是领导在工作中的一个重要组成部分，而风险本来就不会让所有的人都感到高兴。

  在领导工作中，最根本的一条就是领导者应该对其他人起到拉动作用，而不是推动。拉动的影响方式，是令人兴奋的未来愿景、吸引人、激励人，它是通过认同感起作用，而不是通过奖惩。领导者不仅能够清晰阐明愿景，而且更能够亲身体现出组织所追寻的理想，使自己和别人都投身于愿景之中，相信他们的理想是可以实现且值得为之奋斗的。

  领导是一种职责，这种职责履行的好坏体现在追随者的态度上，被领导者的态度可以分成4个维度（维度授权）。

  1.授权，让组织（及其员工对于）把全部力量集中到重要的行动上来。

  2.能力，要能够在工作中有所提高、有所成长。

  3.亲近感，员工间产生一种家人般的亲近感，就好像邻里街坊一样。

  4.快乐。

  通过授权员工会完全沉浸于工作的竞技中，甚至在很长一段时间里会忘记一己私欲。现实中很多工作都是如此，并不是非要给予员工所谓必须的补偿才能达到效果。几乎任何一个目标或体验都可以令人快乐的，或者至少是有可能让人乐在其中的，而这种乐趣并不一定要以占有资源为基础。所以说，授权所改善的不仅仅是人们在工作期间的生活，而是全部的生活。

  策略一：通过愿景唤起专注

  愿景是一个具有召唤力的目标，领导者的愿景和意图特别有说服力，能把其他人吸引过来。他们以非常大的力度做着自己的事情，这种力度加投入就能产生巨大的磁场，就好像一个在沙坑里专心致志修建着城堡的小孩子，必然会引来其他人的加入。

  当一个组织具有清晰的目标感，方向感和一个理想中的未来状态，并且得到了广泛认同的时候，个人就能够同时在组织和社会中找到自己所扮演的角色，明确自己的权利义务和定位，继而将自己视作一项有意义的事业的一份子。他们会感到自己存在的意义，从盲从服从指示的机器人，便变成一个从事着创造性的、有意义的工作的真正的人。

  当个人感到他们举足轻重，可以通过自己对组织的参与而让社会有所改善的时候，他们在工作中就可能更富于热情和活力，他们的工作成果也会起到彼此加强的作用。

  共同的未来愿景是组织有效性的一个标尺。

  人类最基本的需要：让自己有价值、有意义、有作为，投身于成功而有价值的事业。

  优秀的领导者经常能够让追随者看到他们的工作意义，从而激励员工拿出高水平的成绩。

  领导者必须极为擅长倾听，特别是倾听那些为新生事物提出全新见解的人们。愿景通常并不来自于领导者本人，而是受其他人提出的想法的启发。

  从4个阶段对新愿景展开系统的探索：

  1.愿景审查。研究组织的特性包括其当前的使命、策略和价值观。

  2.范围框定。就新愿景应具有哪些特点作出决策。

  3.承继探讨。探索对于新愿景的形成具有影响作用的趋势和发展过程。

  4.愿景选择。列出各种备选的愿景并进行评估，最终选出一个最理想的远景。

  传达愿景的最佳方式是比喻或者模型，以及身体力行。愿景必须反复强调融入到组织的文化中去，得到组织策略和决策流程的支持。领导者还必须留意环境的改变，随时评估有无必要对远景做出改变。

  策略二：通过沟通赋予意义

  若没有沟通，愿景和理想就很难实现。通过沟通，将诱人的前景绘声绘色的描绘出来，用这种画面来引发他人的热情和投入，一个群体才能够同心协力为了组织的总体目标而奋斗。

  组织社会结构那这个基本要素是：组织起源、工作模式、工作性质、信息决策、影响范围、行业地位。

  组织类型分三种：平权式、个人式、规范式。

  

  社会结构是能够提供意义的，如果一个组织要进行转型，它的社会结构也必须进行翻新。

  社会结构转型，是管理者所要面对的最困难的任务之一。

  社会结构转型的三种工具：创造新的愿景；培养对新愿景的投入度；新远景的制度化。

  管理的流程、组织结构以及管理风格，也都必须为新愿景下的价值观和行为方式的改变提供支持。

  策略三：通过准确定位赢得信任

  信任是一种润滑剂，有了它组织才能够运转起来。

  信任度高低是领导力水平的重要指标。信任是求不得的，只能去「赢得」。

  领导者和追随者之间的信任，必须在两个条件下方能存在：1.领导者为组织设置的愿景必须清晰，可行且有吸引力。2.领导者（给组织在大环境中）的定位必须清晰。

  组织定位，是指一个组织在大环境中设计、确立以及维持一个小生态的过程。

  人类组织与生物体的三大不同点：复杂度，时间性和选择力。

  组织定位四大策略：随机应变；改变内部环境；改变外部环境；在内外部环境间建立新的联系。

  策略四：自我成长

  领导者都是终身学习者。

  领导者「新竞争力」的五项技能：承认并分享不确定性；坦然接受失误；未雨绸缪；善于处理人际关系（善于倾听、培育新人、处理价值观冲突等）；具有自知之明。

  组织学习六种模式：重新解读历史；实验；可比性组织；分析过程；培训与教育；反思学习。

  领导者可以通过奖励学习行为来推动学习。

  承担责任：领导力与授权

  变革领导力是领导者和追随者之间的共生的集体关系。而这种关系源于追随者的愿望同领导者对这些共同愿望的理解之间的微妙的相互影响。

  领导力是具有诱发性的，即它能够发明创造出一种让追随者得以实现需求的机制。

  领导者通过利用自身才能，基于追随者们的关键价值观，选择特定的目标和愿景，并创造出有利于他们实现的社会结构。

  在这个过程中，追随者的思想水平得以提升，比如开放、自由、公正以及自我实现的精神。

  6个错误的观念：

  1.领导力是一种稀缺的技能。

  2.领导力是天生的，不能后天形成。

  3.领导者都具有非凡的个人魅力。

  4.领导力仅存在于组织的顶层。

  5.领导者的工作就是控制下属发号施令，激励鞭策、玩弄手段。

  6.领导者的唯一目的是最大化股东价值。

  如果一个领导者不能创造、维持一种能够迅速接受并实施新技术的文化，那他只能被淘汰。

  未来领导者具备的6项能力：

  1.在动荡时找到方向。

  2.在提供优异的客户服务和商品的同时进行变革。

  3.为服务新顾客而主动吸引资源、寻找盟友。

  4.掌控全球化下的多样性。

  5.激发下属的乐观、激情以及奉献精神。

  6.成为领导者的领导者（特别是知识工作者）的人。

  

  liang