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• 作者：黑夜行灵之卡 发布时间：2018-05-22 22:42:44

  唉

• 作者：小鬼難纏 发布时间：2010-05-18 09:16:07

  《被侮辱与被损害的》

• 作者：树树 发布时间：2018-02-11 01:38:18

  读史名志，所属皆人杰。值得一读再读。

• 作者：Lauren与海 发布时间：2010-07-19 22:26:30

  史记流行语译本，各种拼凑的垃圾~

• 作者：无飞 发布时间：2022-11-23 10:53:00

  把周弘一吹上了天

• 作者：金天月 发布时间：2023-07-22 15:37:25

  喜欢这个风格！

• 营销好书，自己没做好营销

  作者：孙立 发布时间：2009-04-09 08:59:22

  这是一本专家写的小册子。

  书里没有抽象的名词、理论，而是充满了各个发展中国家的案例。感觉印度案例最多，中国的也不少。

  对想在中国做生意的人，一定会有启发。

• 麦肯锡方法(4)：如何做人力资源管理？

  作者：醒爷说 发布时间：2020-04-12 11:39:53

  读书笔记 | 《麦肯锡教你做人力资源管理》罗塞尔，2020年4月5日

  共计 3600字 | 建议阅读时间13分钟

  除了高杉尚孝的三本著作外，4月的书单里也想分享一本关于麦肯锡人力资源管理的书，我觉得看完还是有很多启发，关于人力资源管理十个核心问题。

  

  一、关于“优秀人才”的正确定义

  1、 前进的能力即面对失败也能勇往直前的能力

  1）主体性。即推动事物前进的能力。

  2）激励的能力。即激励他人共同前进的能力。

  3）执行力。即设定目标并坚决执行的能力

  2、 思考的能力即提出疑问并进行思考的能力

  1）发现问题的能力。即对事情的现状进行分析，明确目的与问题关键的能力。

  2）计划力。即明确解决问题的过程并且为此进行准备的能力。

  3）创造力。即创造新价值的能力。

  3、 在团队中工作的能力即与各种各样的人齐心协力实现目标的能力

  1）传达力。即通俗易懂地传达自身意见的能力。

  2）倾听力。即认真倾听对方意见的能力。

  3）灵活性。即理解不同意见和不同立场的能力。

  4）状况把握力。即理解自己与周围的人和事之间关联的能力。

  5）规律性。即遵守社会规则与他人约定的能力。

  6）抗压力。即抵抗压力的能力。

  二、规范人才管理的主要流程

  人才管理的四大流程：

  流程一：招聘

  流程二：发展计划

  流程三：继任计划

  流程四：职业方向

  入职时的能力不如成长潜力重要，入职时的能力不如成长潜力重要，除了挑战精神外，一个人最核心的成长潜力源于其思考力。

  麦肯锡定义的思考力包含以下三个元素：

  1、思考技巧

  2、思考意愿

  3、思考体力

  三、未来领导者先得做好的四项任务

  1、设置目标

  2、充当表率

  3、做出决断

  4、传达信息

  四、 培养顶尖员工的3个窍门

  1、设置具有挑战性的目标

  2、找准参考的对象

  3、为他准备一个“劲敌”

  平衡顶尖员工和其他高水准员工的利益，正确的做法是，把顶尖员工能够顺利完成的工作全部交给高水准员工去做，而不是只让后者给前者打下手。

  高水准员工可以从中积累宝贵经验，逐步朝顶尖员工的方向进化。至于顶尖员工，自然是安排他们做更加复杂的任务。想要提高平均水准员工的水平，让高水准员工进行指导即可。

  五、甄别团队成员类型

  1、 模范者：驱动团队前进的发动机

  2、 高成本生产者：在完成任务的同时制造麻烦

  Eg.亨特每次遇到问题时，都会找你来拿主意。他几乎每天都需要你的鼓励和正面反馈，只要完成了一项哪怕是微不足道的工作，都会马上汇报，以求得到你的嘉奖。

  3、乘客：贡献成果与消耗成本不相称

  根据对工作投入程度的差异，“乘客”可以分为两种类型：偷渡者和兜风者。

  偷渡者

  极其讨厌工作，只是为了领工资而忍受着。他们会想方设法地逃避自己的工作，用尽你想得到和想不到的办法混日子。

  兜风者

  虽然会参与整个工作，但并不喜欢你交代的任务。他们总是想做别的事情，用各种各样的借口来逃避主要任务，却会提出一大堆有趣但未必有可操作性的奇思妙想。

  4、 减损者：降低团队效率，增加管理成本

  根据工作态度和能力类型的差异，减损者可以分为两种类型：“圆凿方枘”和懒人。

  “圆凿方枘”

  会为自己的糟糕表现感到自责，非常努力地改变这种窘境，但收效甚微。其实，他们并非没有能力，而是能力特点与岗位要求不匹配，导致表现不佳。

  懒人

  则不同，他们本身具备做好工作的能力，只是单纯地不想干活而已，比混日子的偷渡者更加消极。

  六、 如何管理团队中的八种角色

  1、冉冉升起的新星型员工管理要点：用心栽培

  2、领域大师型员工管理要点：做好后盾

  3、路机型员工管理要点：减少摩擦

  压路机型员工是一种高成本生产者。他们同时兼具很强的工作能力和令人不敢恭维的行事作风。

  4、嘎吱响的轮子型员工管理要点：心理断奶

  这种类型的员工经验丰富，执行力很强。只要你做出了指示，他们就会一往无前地完成工作。

  5、偷渡者型员工管理要点：督促参与

  6、兜风者型员工管理要点：重新聚焦

  兜风者型员工非但不像偷渡者型员工那样躲避工作，反而充满了工作热情，总是热衷于提出各种各样的想法。然而他们的想法要么跟团队任务无关，要么缺乏可行性。

  7、圆凿方枘型员工管理要点：补短移位

  管理这类员工的思路主要有两种：第一，填补短板；第二，调整岗位。

  8、懒人型员工管理要点：切断退路

  懒人型员工也许本身很聪明，是一块好料子，偏偏好逸恶劳，对工作缺乏责任心。他们喜欢对别人的工作指指点点，却很少认真完成自己的工作。这加剧了其他团队成员与他们之间的冲突。如果他们不肯改变自己，将长期止步于此。

  七、注意区分四种团队管理情境

  1、成熟管理者空降到一个陌生团队

  你要迅速对团队中的每个人进行摸底，判断这个团队的发展潜力以及你的管理重心。由于你是一个成熟的管理者，只要表现出过人的领导力，就能让团队成员信服。

  2、新晋管理者领导原先的同事

  你不可以权势压人，也不要害怕他们嫉妒你，必须一面坚持制度和原则，一面保持平易近人的作风。若能秉承公私分明的态度，做到监督和激励手段并用，团队成员就会逐渐习惯把你当成领导。

  3、通过部门拆分或合并来重组团队

  身为管理者，你不能只亲近自己原先熟悉的员工，对陌生员工也要投入足够的领导力资本，不要让员工做超出他们能力范围的事情。安抚军心，树立共同目标，合理分配工作，制定内部规则，促进沟通交流。

  4、领导需要裁员的团队

  首先要安顿好模范者，让领域大师到最能发挥战斗力的岗位上，让冉冉升起的新星挑战一个更高的职务。接下来是高成本生产者，把“嘎吱响的轮子”型员工安排在新星手下工作，把“压力机”型员工放在一个跟别人冲突更少的岗位上。

  然后是处理“乘客”和“减损者”。先把“圆凿方枘”型员工调整到适合他们的位置，给兜风者安排他们感兴趣的岗位，争取找到一个能满足懒人的动机需求的岗位以刺激他们工作。到了这一步，你的选择已经很少了。

  剩下的没有职务的人不是偷渡者就是懒人。把他们调离团队或者解聘，从其他团队或者公司外部招聘一个更优秀的老员工或更有潜力的新员工，都能优化团队结构。至此，团队改造工作已经基本完成，剩下的就是磨合问题。

  八、用好领导力资本

  管理者投入的资金是可以翻倍的，时间和精力却无法增加。这是管理者们最宝贵的稀缺资源。麦肯锡把管理者用于领导团队的时间和精力称为

  “领导力资本”。

  三种错误的领导力投入方法

  1、把领导力资本平均分配给所有团队成员

  2、把领导力资本更多地分配在需求声音最大的人身上

  3、把领导力资本更多地分配在更容易分配的地方

  评估领导力投入的方法管理者投入的领导力资本，本质上是为团队成员付出的“领导力服务”。

  按照麦肯锡和贝恩等公司的理念，管理者需要投入12种“领导力服务”，可以归为四大类。

  1、指导——计划+确定优先级+协调。

  2、执行——做决定+激励+清障。

  3、输出——监督+纠正+修复。

  4、发展——培训+指导+晋升。

  我们可以通过成果数量、成果质量、工作时效、士气建立、关系建立五项指标来制作一个员工产出评估表。

  九、 提高生产效率的思路和基本方法

  生产效率=总产出÷总投入

  麦肯锡专家对此给出两个忠告：（1）不要轻易增加投入资源。（2）应该把减少投入（削减成本）和增加产出（提高附加价值）两种思路结合起来。

  提高生产效率的四种方法

  1、改良+削减投入成本

  2、革新+削减投入成本

  3、改良+提高附加价值

  4、革新+提高附加价值

  十、以麦肯锡式会议促进团队沟通

  麦肯锡式会议的6个关键点

  1、合理布置会议环境

  2、 明确会议目标

  大部分会议的目标可以总结为以下五种类型。

  1）做出某项决定。

  2）总结问题，归纳想法，形成清单。

  3）与众人共享信息。

  4）通过讨论来说服持异议者，让他们接受结果，达成统一意见。

  5）确定下一步的工作计划，安排员工的职责分工。

  3、减少资料解说时间

  资料解说环节在很多公司的会议中往往是耗时最长的环节之一。但麦肯锡式会议往往会把这个环节省略掉，不再由资料制作者照本宣科地向大家解说资料。取而代之的是在会前向与会人员分发相关资料，然后在会议开始时让大家自己默读几分钟，最后再开始讨论。

  4、明确自己的意见

  团队开会效率低下的主要特征是“议而不决”。造成这种局面的一个重要原因是：与会人员没有自己的观点，在讨论过程中迟迟做不了决定。

  5、追问决策的逻辑

  在每个人都明确自己意见的基础上，麦肯锡式会议要求必须得出结论，否则会议的成果就是零。

  通常而言，无法得出结论的原因有四个：

  1）决策者缺席，比如董事长或部门负责人等有决定权的领导缺席会议。

  2）未能明确决策的逻辑。

  3）相关数据信息等资料不完整，导致与会人员无法做出判断。

  4）会议主持人缺乏领导能力，未能有效掌控会议的进程。

  6、在多人讨论中导入角色扮演法

  麦肯锡式会议为了促进与会人员积极参与多人讨论，在会议中会特意设置若干“恶魔的辩护人”式的角色。

  参考资料：

  1.书籍《麦肯锡教你做人力资源管理》作者：罗塞尔