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• 作者：琼尼・沃克 发布时间：2008-05-25 19:47:45

  08.5.3 购入．飘渺，是青春茫然的一个点，当它从虚幻的世界来到现实的世界里时，就变的什么都不是了．小说中的主人公们的内心深处，都隐藏着不能向他人透露的秘密，而那个秘密就是真实的自我，一旦将真我暴露在他人之下，那么就会完全地被现实束缚住，不能自拔．所以，香澄发现了自己的这个秘密，却已经来不及了．最终她还是选择了那条路，而作为我们，是否也和她一样，存在着两个自我呢？

• 作者：无所有 发布时间：2022-05-09 12:56:11

  有些资料不错，但有的照片模糊不清，黑白印刷，质量一般

• 作者：北河沿井斯塔 发布时间：2011-11-27 22:12:39

  看到后面才发现，这本书一年前我从图书馆借过一次了，当时没看完，这次依然没看完……

• 作者：PUSSIFER 发布时间：2024-01-17 15:39:06

  特别特别好的书，逻辑清晰，让我突然想起意识到尽管科研需要思维跳跃，也需要思维严谨，甚至更需要严谨，因为当跳跃时很容易出错（但是不跳跃就啥也没有哈哈哈哈

• 作者：Dimples 发布时间：2024-01-04 19:28:46

  为了考试看的，有点枯燥。

• 作者：Lokyoo 发布时间：2016-03-23 15:11:48

  感觉就是一个方法.之后不断重复重复.还有多了几个例子.其实可以更加简短扼要明了.之后多些例子.sorry ,forgive me ,thank you ,i love u

• 总是赚不到钱，你一定要读这本书！！！

  作者：维忆 发布时间：2022-09-28 17:08:49

• 管理的开山之作

  作者：阅读人生 发布时间：2006-06-27 16:17:20

  在《管理的实践》中，彼得·德鲁克论述了管理的本质——管理本质上是一种实践，而不是一种科学和专业；重点论述了管理的三项职能，即管理企业，管理管理者，管理员工和工作。

  1．关于管理企业

  我本人从事人力资源管理近十年。亲身经历了所在的研究院由事业单位转制为企业，由捆绑式的组合企业变为母子公司架构的企业集团，所在部门由“人事处”改为“人力资源部”，所做的工作由事务性的、操作层的到机制、制度创新，战略层面的转变。在这些变革中，企业如何做到有效管理，始终是一个大命题。我作为人力资源管理部门的负责人，也参与了很多研究改革的会议，对企业管理的一些问题也做过思考，例如：企业是什么？企业的目标如何设定？

  《管理的实践》给出了很明确的答案。“企业只有一个正确而有效的定义：创造顾客。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业，是为了满足顾客需求。”“任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能——营销和创新。”

  在商场购物时，作为消费者我们经常被别人称为“顾客”。在不经意之间，我们把顾客的概念理解的狭隘了。在企业外部，购买企业产品或服务的是我们顾客；企业内部也有很多顾客，事业部之间相互提供半成品或服务，就互为顾客；综合部门、职能管理部门为事业部提供专业化的服务，事业部也是管理部门的顾客。当事业部对管理部门不满意，或者不再需要其提供的服务时，这个部门就没有存在的必要了，因此，顾客是基石，是存活的命脉，不仅适用于企业外部，也同样适用于企业内部。可以说，市场经济条件下，每一个人都是别人的顾客，也有自己的顾客群。无论对企业来说，还是对企业中每一个人来说，都必须思考这样一些问题：谁是顾客？顾客需要什么？在顾客心目中的价值什么？

  无论我们讲话，或是写书面报告，“创新”这个词，我们使用的频度很高，有被“泛化”和“神秘化”之倾向。企业中真正从自己岗位职责角度思考创新的人并不多。“创新并非独立的功能，需要创新的不限于研究部门，而是延伸到企业的所有领域、所有部门、所有活动。” 《管理的实践》中这样的论述，有利于我们理解创新的真谛，创新是企业的基本功能，也是每个人基本工作。

  太多的人不直接从事企业营销的活动，因而，对营销没有概念是可以理解的。大师认为：“营销是从顾客的角度来看企业，企业所有的部门都必须有营销的考量，担负起营销的责任。”既然我们都有顾客，也就都需要营销。

  “企业管理也就是目标管理”。如何制定企业的目标是决定着企业的生死存亡的大事。企业的目标应该是多维度的，彼得·德鲁克认为企业应该在市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者的绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任8个领域设定绩效和成果目标。管理层的首要职能是经济绩效，对于利润、市场份额、财务情况等这样一些数字目标，我们并不陌生，这是股东们或国有资产管理代表对企业的基本要求，是他们的关注点，企业的管理者不能不努力实现。但也不能单单从财务的角度来诠释企业，这样的企业只会是短命的。企业是由人创造和管理的，而不是由“经济力量”创造和管理的，客观评价管理者的绩效和员工的绩效是每个企业的重要工作，只有不断培养管理者，关注员工的利益和成长，使企业与员工协调发展，企业才能基业长青。

  2．关于管理管理者

  从1998年到现在，我参加过近30次企业或事业单位领导班子换届、调整的考察工作，对企业管理者的素质、能力要求有一些体会和认识，也一直在思考、反思高级管理者的素质和能力、选拔方式、管理方式等问题。

  对企业来说，管理者的重要性不言而喻。我个人听到、看到太多的因为最高管理者而影响到企业成败的故事。正所谓：“管理层是企业的器官，其首要职能是经济绩效，管理层只能以创造的经济成果来证明自己的存在的价值和权威。”“能否管理好管理者，决定了企业是否能达到目标，也决定了企业如何管理员工和工作，因为员工的态度反映了管理层的态度，也直接反映了管理层的能力和结构。”

  我们的对企业负责人的选拔有足够的重视，但经常缺乏有效的培养和管理手段。因为没有有效的培养，在选拔时我们捉襟见肘，煞费苦心；因为没有有效的管理，我们常常事与愿违，选择的“高人”未能实现满意的目标。我们过分依赖企业负责人的自律，而忽视了激励、监督和约束。

  企业负责人自律是必要的，高度的自律才能不会“越界”。毫无疑问，管理者个人因素特别是其道德标准和水平对经营活动中的决策有深刻的影响，是产生道德风险问题的内在根源。管理者缺乏正直的品质，无论他知识多么渊博，多么聪明，多么成功，但他具有破坏的作用，败坏组织精神，损害企业的绩效。“企业腐败，是因为企业的最高管理者层腐败，因此，在任命高层管理人员时，再怎么强调人的品德也不过分。必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，是管理者原本就需具备的特质，不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质。”即使这样，也需要对管理者不断进行自律教育，因为，我们生活在一个价值多元的社会里。

  企业负责人需要得到有效的激励，通过有效的激励使其不忍“越界”。管理者收益越高，对其的激励程度越高，则其道德风险程度就越低。这是因为收益越高，管理者从事道德风险活动可能付出的代价就越大，因此其就越没有动机；管理者的收益越低，对其激励程度越低，则其道德风险程度就越高，对于国有企业的经理来说，其所承担的责任与其收益不对应，其经营的道德风险程度就高。

  企业负责人需要得到监督和约束，通过监督和约束使其不敢“越界”。机制和制度越健全，对管理者的监督程度越高，其道德风险活动越容易被发现和查处，他从事道德风险活动的成本就越高，违背所有者的意愿的可能性就越小；如果对其没有监督，谋私被发现和查处的可能性很小，则他从事道德风险活动的动机就会很强烈。

  在管理管理者中，我们经常忽视管理者的专业技术水平对其经营能力、经营绩效的影响。在战争年代，我们崇尚英雄，在知识时代，我们崇尚有知识的人，这无可厚非。但管理者的首要职能是经济绩效，而不是其专业技术上的成就。技术上的专家不一定是合格的管理者，两者的追求的工作内容、目标、工作标准是不同的，管理者必须为企业的经营成果负责，必须为别人的工作负责，有权安排、调动单位的员工，并指导他们工作，规划工作内容，整合团队，评估工作成果；专业人员只为自己的工作成果负责，专业人员的目标可能是专业上的目标，而不是以企业成功为目的。管理者的高水平的专业技术必须和企业整体需求相关，与管理团队相适应，管理者可以是专家，但其首先应该是一个会管理的人，是一个“一般管理者”。如果一个人对“如何做好某一项具体技术”比“如何做好企业的管理”更感兴趣，这个人就不应予以提拔为管理者。

  对于出身于专业技术的企业管理者来说，需要打破多年形成的思维方式，突破固有的经验，如习惯于站在局外看问题、过分追求完美、重逻辑推理轻想象等，需要超越技术，超越自我，不断创新。超越技术并不是忽视技术，而是从管理角度看待技术，从客户角度看待技术，更加注重技术给企业发展带来的动力和核心竞争力，更加注重技术给顾客带来的价值，更加重视技术因素与非技术因素的结合。管理工作其实要很复杂的，管理者的专业能力固然有其重要性，但仅仅是管理者所需能力的一部分，单靠专业能力是绝对不够的。

  管理者需要每隔一段时间对自己的能力和作用进行自我评估，反思自己是否还在发挥应该发挥的作用，自己的能力是否还适应岗位的要求。但发现自己力所不及和难以发挥作用时，要勇于对自己说“NO！”。否则，继续在原来的位置上“坚持” ，不仅给企业带来灾难，也会损害自己的“一世英明”，甚至会被“忍无可忍”的老板或员工用各种手段轰下台，其心灵遭受的打击比主动让位要大的多。

  3．关于管理员工和工作

  管理员工是管理者的最重要的工作，职位越高的管理者用于管理员工的时间就越多。惠普公司的标准是：基层经理30%的时间用于管人，中层管理者要用50%的时间，高级管理者用80%的时间。

  社会是人的社会，企业是人的企业。几乎所有的企业在总结自己存在问题时，都会有这样一条：缺乏高层次的优秀人才，或者说人力资源是制约企业发展的重要原因。“人”的问题是一个相当综合性、相当重要的问题，也是一个企业永恒的问题。“人力资源是所有资源中，最有生产力、最多才多艺、也最丰富的资源；也是使用效率最低的资源。”

  企业中太多的人力资源的问题，仅仅是停留在口头上，或者停留在书面报告中。没有一个管理者认为，人不重要。但很多管理者在管理人的问题上“既无知又无能”。

  泰勒的科学管理揭示了工作要素的可辨识性和可重复性。企业是专业化分工的产物，有很多的事情需要人来做，通过工作分析将工作分解了若干适合人的“单元”。企业要达到经营绩效和成果，这些“单元”之间必须要有一定的联系，组织结构是不可或缺。在组合前人是“乌合之众”，组合后的人群，才是企业中的人。也就是说，个体的人与单元的工作的结合构成了企业的工作的“基本元素”。基本元素是否起到应有的作用，取决于人与工作单元的匹配程度。人的素质有高低、能力有强弱之分，岗位有高低、责任大小之分，只要“人岗匹配”就是良好的基本元素，就能发挥出应有的作用。

  人是有能动性的，是不断发展的。同一岗位随着企业的发展其要求也是不断变化的。因此，“人岗匹配”、“人岗和谐”是相对的，不是一成不变的。即使配置合适的岗位，当人成长发展之后，需要提高岗位的复杂程度或等级，除了晋升外，人力资源管理专家发明了 “工作丰富化”、“工作扩大化”、“工作一体化”等方法。但多数管理者毕竟不是管理专家，习惯于用晋升或降职来解决问题，这种直接的方法很有效，但应用范围却很有限，只能每隔一段时间对少数人使用。同时，有的管理者错误使用晋升手段，把不该晋升的人调任高位，而将应该晋升的人流在原位，借口是“别人替代不了他”。

  工作丰富化、工作扩大化可以弥补晋升的局限性，这些工作的开展需要高级管理者的认同，需要人力资源经理的技术支持，更需要直线经理的在日常工作的不断运用。

  太多的人满足于现状，或者工作没有激情。人力资源和其他资源不同之处在于，一个人积极性的发挥、个人的成长无法靠外力来完成，企业的激励必须从个体的内在需求着手。能激励员工的因素有可能是薪酬、福利、事业或环境等。管理者必须以员工个体需求作为出发点，重视员工之间的差异性，允许员工展示出自己的个性和特点。因此，在这样的企业中提升员工的能力，就需要采取灵活多样的方法，并且要因人而异。

  员工需要激励，管理员工并不是牺牲工作而单纯地“优待”员工，而是共赢和协调发展。企业毕竟不是社会福利组织，需要有好的经营业绩，员工的高工资、高福利固然是有效的激励方式，但并一定带来企业的高绩效。联邦快递公司提出了P—S—P理念：企业关心员工（people），员工就能为客户提供好的服务（service），最终企业就能获得充足的利润（profit）。形成这种良性循环是不容易的，既需要营造一个良好的工作环境，也需要建立沟通机制，管理者能于员工有效的、深度的沟通，更需要行之有效的绩效考核制度，分出绩效和态度的优劣，然后，分类指导和处理。

  “20世纪，企业最有价值的资产是生产设备。21世纪企业最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。”今天企业中很多员工是知识型的员工，其工作的弹性大，对个体的绩效企业整体绩效的影响不容忽视，相互之间需要合作。因此，对于今天的管理者来说，管理员工和工作在很大程度上意味者要管理团队，越来越多的企业管理者已经认识到团队建设对企业的发展壮大所产生的深远影响，并着手实施企业的团队建设。

  团队建设无论是对员工还是管理者都提出了新的要求。管理者需要从个体和群体行为两个角度来看待企业。企业应建立在团体道德而不是个人主义的基础之上，个体潜力需要在群体交往中得以释放。管理者的工作就是协调群体的努力。团队中的每一个人都需要与其他人合作，而且只有通过与其他人合作，才能发挥出集体的效率。团队建设与个人的发展是一致的，即使身为优秀团队中的一员，一个人的发展也无法靠外力来完成，个人的成长必须从内在产生。因此，员工需要自己管理自己，需要承担维系人际关系的责任，企业及其管理者需要承担自己的责任，既不能推卸也不能夸大。