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内容简介:
本书是“第一本”将管理视为一个整体的管理书籍。本书从三个方面来描绘企业:首先,作为一个机构,企业生存的目的是对外(在市场上为顾客)产出经济成果。(关键词:绩效、实践)
其次,企业是雇用人员、由人组成的社会“组织”,必须培育员工,支付员工薪资,组织员工以发挥生产力,并因此需要一定程度的治理,构建价值体系,建立权责之间的关系。(关键词:人、贡献、责任)
最后,企业是扎根于社会和社区的“社会机构”,因而受公众利益所影响,本书也探讨“企业的社会责任”。(品格)
书籍目录:
目录
推荐序一(邵明路)
推荐序二(赵曙明)
推荐序三(珍妮·达罗克)
彼得·德鲁克自序 全面探讨管理学的第一本著作
概论 管理的本质
第1章 管理层的角色
第2章 管理层的职责
第3章 管理层面临的挑战
第一部分 管理企业
第4章 西尔斯公司的故事
第5章 企业是什么
第6章 我们的事业是什么,我们的事业应该是什么
第7章 企业的目标
第8章 今天的决策,明天的成果
第9章 生产的原则
第二部分 管理管理者
第10章 福特的故事
第11章 目标管理与自我控制
第12章 管理者必须管理
第13章 组织的精神
第14章 首席执行官与董事会
第15章 培养管理者
第三部分 管理的结构
第16章 企业需要哪一种结构
第17章 建立组织结构
第18章 大企业、小企业和成长中的企业
第四部分 管理员工和工作
第19章 IBM的故事
第20章 雇用整个人
第21章 人事管理是否已告彻底失败
第22章 创造巅峰绩效的组织
第23章 激励员工创造最佳绩效
第24章 经济层面
第25章 主管
第26章 专业人员
第五部分 当一名管理者意味着什么
第27章 管理者及其工作
第28章 做决策
第29章 未来的管理者
结语 管理层的责任
作者介绍:
彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)
管理学科开创者,他被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”,他的思想传播、影响了130多个国家;他称自己是“社会生态学家”,他对社会学和经济学的影响深远,他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第,1931年获法兰克福大学国际法博士学位,1937年与他的德国校友多丽丝结婚,并移居美国,终身以教书、著书和咨询为业。
在美国,他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者,以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献,克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名;为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响,国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章,一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章,至今无人打破这项纪录。他著述颇丰,包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理:使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作,被翻译成三十余种文字,总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位,而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得“麦肯锡奖”;2002年6月20日,获得当年的“总统自由勋章”,这是美国公民所能获得的最高荣誉。
20世纪80年代,德鲁克思想被引入中国;2004年,德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
出版社信息:
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原文赏析:
当然,团队总是会有一位领导人,虽然领导人掌握了较大的职权,但是他总是采取引导的方式,而非监督或命令。他的权威是根源于知识,而非阶级。
自动化并不是以“技术”为其特征。就像其他技术一样,自动化主要是各种观念构成的体系,它的技术方面是其结果,而非原因。 第一个概念十分抽象:在看似变动的现象背后,其实隐藏着一种稳定而可预测的基本形态。第二个概念是关于工作的本质。新科技不像早期的单件生产,强调技能是整合性的工作原则;也不像亨利·福特的大量生产概念,以产品为导向,强调整厂原则,也就是整个工厂都采用单一产品的大量生产模式。新科技强调的是流程,把流程看成整合而协调的整体,目的是产生最佳流程──能以最低的成本和最小的投入,稳定地生产出最多样的产品。的确,流程中的变化和波动越少,则能生产的产品种类可能就越多。
最后,新科技包含了一种控制的观念,试图在手段和目的、投入和产出之间保持平衡。自动化要求预先建立起重要机制,因此,对于生产流程能够有预先设定并自我启动的控制机制。控制的机制可能非常简单。
……“机械化”不能代表自动化本身。它只是“自动化”的结果,而不是自动化不可或缺的要素。有很多例子显示,即使一条输送带都没有,也能达到大量生产的成效,例如票据交换所中的支票分类工作。我们将会看到许多成功自动化的例子都没有用到任何“自动化的工具”,更看不到任何一个“按钮”。 所以,在自动化的过程中,技术、工具和原理都由任务决定,也因任务而异。自动化并非由这几个因素所组成,自动化也不完全系于技术、工具和原理的应用上。自动化是把工作组织起来的一种概念,因此既适用于销售组织和行政作业,也同样适用于工业生产。
……许多人都认为,新科技出现后,机器人将取代人力,这种说法大错特错。我的学生有一次对我说:“我负责操作模拟电脑已经有一段时间了,我仍然很震惊,竟然有这么多企业界人士相信我是受这部机器支配。” 事实上(虽然一定会出现人力遭到取代的问题),新科技出现后,一定会雇佣更多的人,尤其是技术高超、训练有素的人员。 20年前,大家都认为大量生产的技术,即...
在每个企业中,管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。如果没有管理者的领导,“生产资源”始终只是资源,永远不会转化为产品。在竞争激烈的经济体系中,企业能否成功,能否长存,完全要视管理者的素质与绩效而定,因为管理者的素质与绩效是业企业唯一拥有的有效优势。
良好的组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”,强调的是绩效,而不是一致。
企业首席执行官深入思考公司的事业领域。他发展并设定整体目标,指定达到目标所需的基本决策,和管理者沟通这些目标和决策,教导管理者把企业视为整体,并协助他们从企业整体目标中发展出自己的目标。他根据目标衡量绩效和成果,并视情况检讨和修正目标。
管理是一种器官,是赋予机构以生命、能动、动态的器官。没有机构,就不会有管理。但是如果没有管理,那也就只会有一群乌合之众而不会有机构。而机构本身又是社会的一个器官,它之所以存在,只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。
管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一的权威就是成就。
管理当局并没有权力,只有责任。他需要且必须有职权来完成其责任——但除此之外绝不能再多要一点。
管理者既要眼睛向外,关心它的使命及组织成果;又要眼睛朝内,注视那些能使个人取得成就的结构、价值观以及人际关系。
其它内容:
书籍介绍
本书是“第一本”将管理视为一个整体的管理书籍。本书从三个方面来描绘企业:首先,作为一个机构,企业生存的目的是对外(在市场上为顾客)产出经济成果。(关键词:绩效、实践)
其次,企业是雇用人员、由人组成的社会“组织”,必须培育员工,支付员工薪资,组织员工以发挥生产力,并因此需要一定程度的治理,构建价值体系,建立权责之间的关系。(关键词:人、贡献、责任)
最后,企业是扎根于社会和社区的“社会机构”,因而受公众利益所影响,本书也探讨“企业的社会责任”。(品格)
精彩短评:
作者:233333 发布时间:2022-03-21 12:18:41
以时间为中心的管理 而非以计划为中心的管理
作者:破碎南瓜 发布时间:2013-08-28 17:03:23
我对无限城这个设定很感兴趣。
作者:鹿鱼有幸 发布时间:2022-03-10 02:30:24
听书。马克一下
作者:骇客辉 发布时间:2022-02-14 23:19:55
目标管理
作者:Lucas 发布时间:2021-11-06 12:01:55
德鲁克的管理方法论还是有工业时代的痕迹,因此有些建议比较适用工业及制造业企业。但其管理学核心:对人总是以正面(用人之长)评价,对事则是以负面(高标要求)评估,仍然将是各类组织唯一的最高指导原则。
作者:成文杰 发布时间:2021-10-31 00:20:24
目标管理可不是句空话,此书应常读
深度书评:
读书笔记:《管理的实践》
作者:阿齐兹 发布时间:2011-01-28 22:17:18
终于开始下决心读一些管理类的书籍,第一本,就是这本赫赫有名的《管理的实践》,而德鲁克(又名杜拉克)的名头也早有耳闻。公司有一位副总以研究管理学著名,每每谈及一些引用时,都提到德鲁克。这本书的光环太多,管理学的入门经典,成本于1954年,60年过去了,仍依然经久不衰,像穿越了时空的限制,告诉我们经典的魅力。但是在看书时,你依然会觉得它对今天依然有那么多指导意义。于是,每每谈到精彩、精妙之处,真是令人拍案叫绝,不得不佩服大师敏锐的洞察力和深远的眼光和预见能力。
于是,在严肃和安静中开始阅读,我得承认我读得很慢,因为要静下心来思考。很多常见的论点、观点在大师笔下上升到了理论。于是禁不住不断地和现在所在的公司对比。《管理的实践》就像一面镜子,来评判每一个企业的管理水平。书中几乎每个论点,都能从我现在的公司里找到正面或反面的例子,于是每每读到这些地方,就像理想和现实的无情对比,让我屏住呼吸去思考,或如获至宝,或扼腕长叹,不断地发现我们企业的管理之谬误弊端,及最终造成的不良后果。管理是一门科学,却又闪耀着人性的光辉,于是它又是弹性的,同样都叫管理,在两个单位可能完全不一样,产生出完全不同的绩效来。
请跟我来,去对比这些经典管理语句和我在现实中碰到的例子。
1、 衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度。
也许这样的管理才是永续的,在领导层变动时不经过太多震荡的。但想想我们中国常见的企业领导层更替,领导们都喜欢用自己的人,于是产生了“心腹”一说,一朝天子一朝臣。企业本是个人的平台,反倒成了企业成为个人恩惠经经营的载体。
2、 管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。
说白了,管理层只有在创造了价值,承担了责任才成其为管理层。而我们的现实中,却常见着是对下属的监督、控制,对权力的追逐,其本质是以所谓的职位和管理层来攫取自己的利益。
3、 管理不仅是被动反应和适应,而是隐含了一种企图塑造经济环境的责任,在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任,以及不断铲除经济环境对企业活动限制的责任。
建筑行业的承包商在这一使命上的开发明显是低于其他行业的。DB、EPC、PPP等很多承包模式都先是由业主引入和应用的,承包商只能不断地去适应。
4、如果在面临“经济浪潮”冲击时,企业大刀阔斧地裁掉了训练有素的员工,那么当管理都实然决定要重整旗鼓时,就很难找到替代的人员,或是花很长的时间重新训练人才。
由于企业改制、人员安置等方面的不确定性,这两年企业人员分流、辞职流失的很多。本来锻炼出来的有海外经验的人才白白流失,其损失是巨大的。在企业所有的资源里,人力资源是最独特的。结果在新接到项目后,又开始临时招人,导致项目组成人员来源复杂、相互不默契,对企业的认同感和归属感差,这最后都体现在项目的运作效果上,其教训是深刻的。
5、管理层的功能和责任永远因其任务来决定,而不是通过雇主的授权来决定。
管理者层不能用掌权、掌多少权来衡量,可惜在我们这里,恰恰是这样。
6、组织特质决定了其成员会不断成长,还是停滞不前;会抬头挺胸,顶天立地,还是弯腰驼背,丑态毕露。组织精神卑劣,则产生的管理者也言行粗鄙;组织精神崇高,则能培养卓越的管理人才。
每一个企业都可以衡量一下自己的特质,好的可以培养出优秀的人才,坏的则可以成为中庸者、混日子者、搞关系者的天堂,从而让真正的优秀者失望离去,这样的企业最终也将会被市场所淘汰。
7、报告和程序应该是填表者的工具,而不能用来衡量他们的绩效。管理者绝对不可根据部属填写报表的品质来评估他的绩效。
做PPT的技巧、写工作总结的技巧能用来衡量工作绩效么?在这样的环境下,才有人慨叹:成绩是汇报、编制出来的,而不是实打实地做出来的。
8、管理者必须明白他和下属的关系是一种责任,而不是上对下的监督。
管理者的本质,有又多少管理者真正理解到这一层面呢。
9、对组织精神杀伤力最大的莫过于一味强调员工的缺点,而忽视他们的长处,不正视员工的能力,只怪罪他们的无能。
没有不合格的员工,只有不合格的管理者。当管理者们不断地批评责难时,有没有想过,自己有没有缺点,有没有给员工提供充分发挥长处的组织结构和信息沟通机制。
10、为了避免过度强调升迁带来的坏处,薪资结构中应该提供特殊表现的奖赏,奖金几乎相当于因为升迁而增加的酬劳。
对于海外员工的薪酬体系,可以好好思考。
11、企业不应该完全从内部升迁。内部升迁确实应该是企业的常态,但很重要的是,不要让管理层完全依赖近亲繁殖,结果变得自鸣得意,自我封闭。公司越大,就越需要人的品德也不过分。
中国人的特色,要用自己的人,要用心腹,要站对队。于是,都爱打清一色,都自我封闭,对企业的伤害太大了。可惜,在太多的企业、组织里,都是这样。
12、首席执行官越来越依赖这些高度形式化的口头报告来做决策,而这些报告的目的都是希望通过最少的讨论,让老板点头核准。
简直就是我们公司当前的针对性写照。
13、应该尽量多地让管理者扮演商人的角色,发挥经营绩效,而不是充当官僚;应该通过企业绩效和成果来检验管理者,而非借由行政技巧的专业能力的标准来检验。
我现在的企业基本就是个负面典型。有多么高水平的估价能力、合约能力不是你的绩效,而要看他在市场上投了多少标、中了多少标、预盈多少钱。
14、最打击员工士气的重情莫过于,管理者像无头苍蝇般瞎忙时,却让员工闲坐在那儿无所事事:无论员工表面上多么庆幸可以领薪水而不做事,在他们的眼里,这充分显现了管理者的无能。
德鲁克先生是在天上看着海外部么?
15、只有当员工确实有所成就时,他们才会有成就感,也只有当他们承担了重要的任务时,他们才会觉得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作和工厂社区管理的决策。
道出了普通员工的心声。
附:读书笔记
第一部分:管理企业:管理的本质
1、 衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度。
2、 企业存在的目的不能从自身寻找,只能从外部,从对社会的贡献中寻找,从客户那里寻找。
3、 管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行,其验证不在于逻辑,而在于成果,其唯一权威就是成就。
4、 关于企业需要设定目标的八大领域:市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润需求。
5、 组织需要个人为其做出所需的贡献,个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具。
管理层的职责:
1、 管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。
2、 管理层的每一个行动,每一次决策和每一个考察,都必须以经济作为首要尺度。
3、 管理不仅是被动反应和适应,而是隐含了一种企图塑造经济环境的责任,在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任,以及不断铲除经济环境对企业活动限制的责任。
4、 只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时,才能算是真正的管理。
5、 管理的三项主要职能:管理企业、管理管理者、管理员工和工作。
管理企业
1、 顾客是企业的基石,是企业存活的命脉,只有顾客才能制造就业机会。社会将能创造财富的资源拖付给企业,也是为了满足顾客需求。
2、 企业的主要功能:营销和创新。
3、 营销是从顾客的角度来看企业,因此企业的所有部门都必须有营销的考量,担负起营销的责任。
4、 包括销售、会计、质量控制和人力资源管理,企业所有部门都应该担负起明确的创新责任,建立清楚的创新目标,对公司产品和服务的创新有所贡献,并且努力不懈,在自己的专业领域中精益求精。
5、 我们的事业是什么?我们的事业应该是什么?
(1) 今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足?能否提出这个问题,并且正确地回答问题,通常就是持续成长的公司和只能搭上经济繁荣或产业兴盛的潮流乘势而起的公司真正的差别所在。
(2) 考虑利润当然会限制企业跨入某个事业,事实上,这便是利润衡量指标的主要用途—防止管理层不断投入资金和心力到衰退不振的事业,而不是设法强化不断茁壮成长的事业。
6、 企业的目标
(1) 任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域,都需要有目标。
(2) 企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个:包括市场定位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。
(3) 所有管理良好的支出都必须长期执行才能见效,短时间内拼命冲刺,不见得有效果。
(4) 在思考管理支出的问题时,宁可每天都有一个面包,而不要今天有一袋面包,而明天什么都没有。
(5) 如果在面临“经济浪潮”冲击时,企业大刀阔斧地裁掉了训练有素的员工,那么当管理都实然决定要重整旗鼓时,就很难找到替代的人员,或是花很长的时间重新训练人才。
7、 今天的决策、明天的目标
(1) 企业管理者需要的是能够不受制于经济周期,让企业自由思考与规划的工具。
(2) 今天的管理者必须有系统地为明天的管理者做好准备。明天的管理者能够调整今天的决策以适应明天的环境,能将理性推测转变为扎实的成就,让明天的环境更适合今天所制定的决策。
8、 生产的原则
(1) 生产并非把工具应用在材料上,而是将逻辑应用在工作上。越能更清楚,一致而合理地应用正确的逻辑,生产所受到的限制就会越少,碰到的机会则越多。
(2) 真正的大规模生产系统比人类所设计的任何生产方式都能制造聘我多样的产品,而不是只能生产统一的产品。
第二部分:管理管理者
9、 福特的故事
(1) 现代企业的定义是:它需要管理层、也就是治理和经营企业的机制。
(2) 管理层的功能和责任永远因其任务来决定,而不是通过雇主的授权来决定。
(3) 管理管理者的第一个要求是:必须将个别管理者的愿景导向企业的目标,而将他们的意志和劳力贯注于实现目标上。因此,管理管理者的第一个要求是:目标管理与自我控制。
(4) 管理管理者的第二个要求是:为管理者的职务建立适当的结构。
(5) 组织特质决定了其成员会不断成长,还是停滞不前;会抬头挺胸,顶天立地,还是弯腰驼背,丑态毕露。组织精神卑劣,则产生的管理者也言行粗鄙;组织精神崇高,则能卓越的管理人才。
10、 目标管理与自我控制
(1) 企业在本质上包含了三种领导管理者的重要因素:管理者的专业工作、管理者的层级结构、以及因原景和工作上的差异导致各级管理者之间产生隔阂。
(2) 必须一方面让每个职能和专业领域都能发挥得淋漓尽致,另一方面也要防止不同单位各据山头,党同伐异,彼此忌妒倾轧。同时,她必须避免过度强调某个重要领域。
(3) 所有的目标也应该包含有形的经营目标和管理者的组织和培养,以及员工绩效、态度和社会责任等无形的目标。
(4) 共同的理解既需要上司有听取下层意见的诚意,也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。
(5) 报告和程序应该是填表者的工具,而不能用来衡量他们的绩效。管理者绝对不可根据部属填写报表的品质来评估他的绩效。
(6) 企业需要的管理原则是:能让每个人充分发挥特长,凝聚共同的愿景和一致的努力方向,建立团队合作,调和每个人的目标和共同福祉的原则。
(7) 由于目标管理和自我控制将企业的客观需求转变为个人的目标,因此能确保经营绩效。目标、管理和自我控制也代表了真正的自由、合法的自由。
11、 管理者必须管理
(1) 管理者必须明白他和下属的关系是一种责任,而不是上对下的监督。
12、 组织的精神
(1) 组织精神能唤醒员工内在的奉献精神,激励他们努力付出,决定了员工究竟会全力以赴,还是敷衍了事。
(2) “良好的人际关系”如果不是根据根植于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系,那么其实只是脆弱的人际关系,会导致组织精神不良,不能促使员工成长,只会令他们顺从和退缩。
(3) 对组织精神杀伤力最大的莫过于一味强调员工的缺点,而忽视他们的长处,不正视员工的能力,只怪罪他们的无能。
(4) 薪资制度不可太过于僵化,以致“超乎职责要求的特殊绩效”得不到应有的奖励。
(5) 为了避免过度强调升迁带来的坏处,薪资结构中应该提供特殊表现的奖赏,奖金几乎相当于因为升迁而增加的酬劳。
(6) 企业不应该完全从内部升迁。内部升迁确实应该是企业的常态,但很重要的是,不要让管理层完全依赖近亲繁殖,结果变得自鸣得意,自我封闭。公司越大,就越需要人的品德也不过分。
(7) 真正的领导力能够提供个人愿景到更高的境界,提升个人绩效到更高的标准,锻炼一个人的性格,让他超越原来的限制。
13、 首席执行官与董事会
(1) 首席执行官越来越依赖这些高度形式化的口头报告来做决策,而这些报告的目的都是希望通过最少的讨论,让老板点头核准。
(2) 一个人当家的观念违反了所有的经验和工作上的要求,成功的公司都不采取这种形式,推行这种制度的公司往往也将深陷麻烦之中。
(3) 管理团队的成员之间不能相互责难。无论是谁做的决定,都代表整个管理团队的决定。
第三部分:管理的结构
14、 建立管理结构
(1) 管理结构在组织上必须以绩效为目标。
(2) 应该尽量多地让管理者扮演商人的角色,发挥经营绩效,而不是充当官僚;应该通过企业绩效和成果来检验管理者,而非借由行政技巧的专业能力的标准来检验。
(3) 组织结构必须尽可能包含最少的管理层级,设计最便捷的指挥链。每增加一个管理层级,组织成员就更难建立共同的方向感和增进彼此了解。
(4) 管理层级越多,就越难以培养出未来的管理者,因为有潜力的管理人才从基层脱颖而出的时间拉长了,而且在指挥链中往上爬的过程中,往往迁就的是专长而非管理人才。
(5) 多年累积在各部门工作的专业经验十分必要,但是如果在专业职位上做得太久,一个人的视野会变得比较狭隘,误以为自己那小小的角落已经代表了整个世界。
(6) 企业必须依照联邦分权制的原则,尽可能整合所有的活动,将企业活动组织成自主管理的产品事业,拥有自己的市场和产品,同时也自负盈亏。
(7) 把重心放在由相关技能组成的职能型组织是对合理的职能性组织的一大误解。
(8) 由于一些职能通常只涉及一部分企业运营,而非企业整体,因此其目标也就只能根据专业标准来设定,而非紧扣着企业的成败。
(9) 联邦分权制通行于现代大型企业的原因:
a) 联邦分权制的原则将管理者的愿景和努力直接聚焦在经营绩效和成果上。
b) 从管理组织的角度看,联邦分权制:企业可以充分发挥目标管理的功效。单位主管比其他任何人都清楚自己的绩效,因此每位主管所辖的员工人数或单位数不再受到控制幅度的局限,而只会受到管理职责所限,因此可以管辖的范围扩大许多。
c) 联邦分权制能及早在较低的管理层级上考验员工独立指挥的能力。
(10) 联邦单位应该并行,每个单位有自己的任务、市场和产品,同时彼此竞争。
(11) 通过尽可能融化联邦分权制,以及把分权制的原则应用在职能性的组织活动上,以改善组织结构,总是能提升企业的经营绩效。
15、 大企业、小企业和成长中的企业
(1) 由于服务性工作只关乎工具和方法,并不会影响企业整体,因此不属于公司总部的职责。由于服务性工作是为了协助运营主管,应该将它组织成运营主管的工具。
第四部分 管理员工和工作
1、 雇佣整个人
(1) 我们必须重视“人性面”,强调人是有道德感和社会性的动物,设法让工作的设计安排符合人的特质。
(2) 工作的组织方式必须设法让个人所有的长处:进取心、责任感和能力,都能对群体的绩效和优势有所贡献。
(3) 人力资源发展代表的个人的成长,而个人的成长往往必须从内在产生。因此,管理者的工作是鼓励并引导个人的成长,否则就无法运用人力资源的特长。
(4) 管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感,唤起他们的工作欲望。
2、 创造巅峰绩效的组织
(1) 低层和高层工作或低薪和高薪的工作,主要差别应该在于例行、重复性事物与需要技巧或判断的工作各占多少比例,要求具备的技能和判断力有多高,以及承担的职责有什么不同。
3、 激励员工创造最佳绩效
(1) 有系统而慎重地持续安排员工到适当的岗位上,从来都是激发员工干劲的先决条件。最能有效刺激员工改善工作绩效,带给他工作上的自豪感与成就感的莫过于分派他高要求的职务。
(2) 最打击员工士气的重情莫过于,管理者像无头苍蝇般瞎忙时,却让员工闲坐在那儿无所事事:无论员工表面上多么庆幸可以领薪水而不做事,在他们的眼里,这充分显现了管理者的无能。
(3) 企业必须设法让员工为后果负责,他应该知道自己的工作和整体有何关联,他应该知道他对于企业有何贡献,以及通过企业对社会有何贡献。
(4) 自豪感和成就感都必须源自于工作本身,无法衍生自工作以外的事物。
(5) 只有当员工确实有所成就时,他们才会有成就感,也只有当他们承担了重要的任务时,他们才会觉得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作和工厂社区管理的决策。
(6) 如果负责执行工作的人能预先参与工作的规则,那么计划将会更加完善。
4、 经济层面
(1) 首先是企业将薪资看作成本,要求薪资必须有弹性,而员工将薪资看作收入,要求薪资稳定,两者之间有很大的分歧。
第五部分:当一名管理者意味着什么
1、 管理者及其工作
(1) 管理者有两项特殊任务:第一项任务是创造出大于各部分总和的真正整体,创造出有生产力的实体,而且其产出将大于所有投入资源的总和。第二项任务是协调每个决策和行动的长远的需求和眼前的需求。
(2) 管理者的五项基本活动:a) 设定目标;b) 从事组织的工作;c)激励员工,和员工沟通;d) 建立衡量标准;e)管理者必须培养人才。
(3) 管理者有别于其他员工的独特功能乃是教育的功能。企业期望他发挥的独特贡献,则是赋予他人达成绩效的能力和愿景。
2、 做决策
(1) 决策过程中最重要的工作是确定企业中不同部门、不同层级所制定的决策必须彼此相容,都能与企业的融体目标相呼应。
(2) 只有提出各种可供选择的替代方案,才能把基本假设提升到意识到层次,迫使自己检视这些方案,测试其效能。替代方案不见得能保证我们的决定都是明智而正确的,但至少能防止我们在未经深思熟虑的情况下做错决策。
3、 未来的管理者
(1) 管理者再也不能满足有既有市场,再也不能只把销售当成努力为公司所生产的任何产品找到买主。他们必须通过有意识且系统化的努力,创造顾客和市场。更重要的是,他们必须致力于制造大众购买力和购买习惯。
(2) 管理者的新任务要求未来管理者的每一次行动和决策都根植于原则上,管理者不只通过知识、能力和技巧来领导部署,同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。
4、 管理层的责任
(1) 为吸引和留住优秀人才,企业只许诺他们前途、生活和经济上的成功还不够,必须给年轻人愿景和使命感,满足他们希望能对社会有所贡献的愿望。
(2) 公司不能自称(绝对不可自称)是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。公司也不可以干预员工个人的私生活或者员工的公民权。将员工与公司连在一起的,只是一份自愿的、随时可以被取消的聘用合同,并不是一条神秘的、不可撤销的纽带。
http://blog.sina.com.cn/snowolfzh
66条读书笔记
作者:侯亮 发布时间:2009-09-01 22:51:40
【原文:
http://www.naowan.com/archives/2009/09/01/483
】
前后用两个月读完了德鲁克的这本管理学奠基之作。《管理的实践》出版于1954年,标志着管理学的诞生。所谓经典,就是即便过去半个世纪,仍然让人受用。
读德鲁克的几个关键词:绩效(即结果、目标导向),实践(重在行动,管理可以学会),贡献(我能为别人做什么,别人能为我做什么),责任(我承担了了什么责任,要为之努力),人(人是最根本、最重要的财富和资源),品格(诚实正直是最重要的品格)。
下面是66条读书笔记。
1. 管理层必须以经济绩效作为首要尺度。... 在指定任何决策、采取任何行动时,管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能一所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。企业活动可能会产生大量的非经济性成果:为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献等,但是,如果未能创造经济成果,就是管理的失败。P.6
2. 最终检验管理的是企业的绩效。... 唯一能证明这一点的是成就而不是知识。换言之,管理是一种实践而不是一种科学或一种专业,虽然他包含这两方面的因素。P.8
3. 新技术将不会造成管理者过剩,或是被纯技术人员取代,相反,未来会需要更多的管理者。管理的领域将会大幅扩大,许多现在被视为基层员工的人未来将必须有能力负担起管理工作。绝大多数的技术人员都必须了解管理工作的内容,并且从管理者的角度来看事情和思考。P.19 (每个人都应懂管理)
4.市场是由企业家创造的。企业家必须设法满足顾客的需求,而在它们满足顾客的需求之前,顾客也许感觉到那种需求,但是,在企业家采取行动满足这些需求之后,这些需求才真的存在,市场也才真的诞生,否则之前的需求只是理论上的需求。顾客可能根本没有觉察到这样的需求,也可能在企业家采取行动——通过广告、推销或发明新东西,创造需求之前,需求根本不存在。每一次都是企业的行动创造了顾客。P.30 (企业的目的:创造顾客)
是顾客决定了企业是什么。企业认为自己的产品是什么,并不是最重要的事情,对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。顾客认为他购买的是什么,他心目中的“价值”何在,却有决定性的影响,将决定这家企业是什么样的企业,它的产品是什么,以及它会不会成功兴旺。(想到了“定位”)
5. 企业的主要功能(1):营销。P. 31。
任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业。任何一个不从事营销或偶尔从事营销的组织都不是企业,也不应该把它当成企业来经营。
6. 企业的主要功能(2):创新。P. 33。
对企业而言,只提供产品和服务还不够,必须提供更好更多的产品和服务才行。企业不一定需要成长壮大,但是企业必须不断进步,变得更好。
卖冰箱给爱斯基摩人,从技术角度讲,当然还是旧产品,但从经济角度讲,却是一种创新。
创新出现在企业的各个阶段,可能是设计上的创新,或产品、营销技术上的创新;可能是价格或顾客服务上的创新,企业组织或管理方式上的创新。创新发生在各个领域中。创新延伸到企业的所有领域、所有部门、所有活动中。
7. 顾客购买的是什么。P. 43
为了一辆崭新的凯迪拉克汽车,不惜花费4000美元的顾客,他买的是交通工具,还是凯迪拉克汽车的名气?换句话说,凯迪拉克的竞争对手是雪弗兰、福特汽车,还是——挑个极端的例子来说——钻石和貂皮大衣?
8. 任何人,只满足于随波而升也将会随波而降。 P.47
9. 无论企业经济学的理论多么完备,分析多么周密,工具多么有用,企业管理终究都要回归到人的因素。 P.79
10. 在法律上,企业所有者可能是管理层的“雇主”,甚至在某些情况下,享有无限的权力。但是在本质上,管理层的功能和责任永远因其任务来决定,而不是通过雇主的授权来决定。 P.100
11. 在企业管理会议上,大家很喜欢谈的故事是:有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答:“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答:“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空,目光炯炯有神,说道:“我在建造一座大教堂。”第三个石匠才是真正的管理者。 P.103
12. 真正的工匠或真正的专业人士,常常自以为有成就,其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。企业应该鼓励员工精益求精,但是专精的技艺必须和企业整体需求相关。 P.103
13. ...这种努力提高专业水准的做法也会带来危险,可能导致员工的愿景和努力偏离了企业整体目标,而把智能型工作本身当成目的。我们看到,太多的部门主管只在意自己是否达到专业水准,而不再根据部门对于企业的贡献来评估自己的绩效。... 除非能加以制衡,否则部门主管追求专业水准的合理要求,将成为令企业分崩离析的离心力,致使整个组织变得十分松散,每个部门各自为政,只关心自己的专业领域,互相猜忌提防,致力于扩张各自的势力范围,而不是建立公司的事业。P.104
14. 高效能的企业管理层必须激励每位管理者在正确的方向上投入最大的心力,一方面鼓励他们发挥最高的专业水准;另一方面,要把高超的专业技能当做达到企业绩效目标的手段,而不是把达到高标准本身当成努力的目标。P.106
15. 目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果。... 如果“领班是管理团队的一份子”是我们的真心话,那么就必须说到做到。因为根据定义,管理者的工作视为整体绩效负责——换句话说,当他在切割石材时,他其实是在“建造一座大教堂”。P.107
16. 压力不是完成目标的方法。... 靠压力进行管理,像靠严厉措施”进行管理一样,无疑是一种困惑的标志,它是对无能的一种承认,它是管理层不懂得怎样计划的标志。但是,首先它说明公司不知道对它的管理者应期待什么——既不知道如何引导他们,并对他们进行了误导。P. 108
17. 共同的理解从来不可能通过“向下沟通”而取得,只能产生于“向上沟通”,它既需要上司听取下属意见的诚意,也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。P.110
18. 运用信息来加强自我控制,而非加强对下控制。... 现在越来越多的主管不是把单位经营目标放在追求最佳绩效上,而是只力求在控制部门的稽查报告上能展现漂亮的成绩。P.111
19. 每位管理者都应改为绩效成果承担百分之百的责任。但是,究竟要采取什么做法来获得成果,应该由管理者来主导(而且只有他能主导)。P.112
20. 企业应该只采用达到关键领域的绩效所必需的报告和程序。意图“控制”每件事情,就等于控制不了任何事情。而试图控制不相干的事情,总是会误导方向。P.114
21. 企业需要的管理原则是:能让个人充分发挥特长,凝聚共同的愿景和一致的努力方向,建立团队合作,调和个人目标和共同福祉的原则。目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理原则。管理者的工作动机不再是因为别人命令他或说服他去做某件事情,而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标。他不再只是听命行事,而是自己决定必须这么做。换句话说,他以自由人的身份采取行动。P. 114
22. 管理者应该受绩效目标的指引和控制,而不是由上司指导和控制。管理者必须能够指着企业最终成果说:“这部分就是我的贡献。”P.115
23. 团队总是会有一位领导人,虽然领导人掌握了较大的职权,但是他总是采取引导的方式,而非监督或命令。他的权威是根源于知识,而非阶级。P.116
24. 许多成功的公司——其中最著名的是IBM公司——称管理者为下属的“助手”。管理单位的目标应该包括本单位对于企业的成功必须贡献的绩效与成果,应该总是把焦点放在上级的目标上,但是单位主管的目标应该包括如何协助下级主管达到目标。再有效组织管理者的工作时,基本的要求是,管理者应该明白他和下属的关系是一种责任,而不是上对下的监督。P.120
25. 组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。没有任何组织能完全依赖天才,天才总是非常罕见,而且不可预测。好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么,而不是不能做什么。良好组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”;强调的是绩效,而不是一致。我永远忘不了一位大学校长说过的话:“我的职责是让一流的老师能够好好教书,至于他和我或其他同事相处得好不好(真正好的老师往往和同事相处得不好)完全是两码事。当然,我们学校有很多问题人物——但是他们很会教书。”P.122
25. 当管理者说:“在这里,你不可能发财,但也不会被解雇”时,对公司和组织精神得伤害,莫过于此。这种说法强调安于平庸,结果会养成官僚,变相惩罚了企业最需要得人才——企业家。对管理人员得精神的第一个要求是要有高绩效。管理者不应该被他人所督促,他们应该自己监督自己。其实,要求实行目标管理和根据工作的目标的要求确定管理工作,其中一个主要的考虑就是需要管理者自己为他们的绩效确定高标准。P.124
26. 我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上,因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。更糟糕的是,没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误,并且改正错误。P. 124 (想到了我的一个小妹妹,她是做电子财务处理方面工作的,刚工作一年,很受器中,因为和同事相比,她从来没出过差错。但这也成了她的压力,她对我说:她最怕的就是犯错误。)
27. 评估下属及其绩效,是管理者的职责。评估程序不应困难和复杂到必须委托专家来进行。无论多么“科学化”,无论能产生多少“真知灼见”,强调“潜能”、“性格”和“承诺”的评估方式,都是在滥用评估。针对长期潜能所作的判断是最不可靠的。试图评估一个人的长期潜能,简直比蒙特卡罗的读盘更没有胜算。 P.126
28. 最大的错误是试图根据缺点来做评估。每个人只能靠发挥自己的长处,努力实践,才能有所成就。因此,评估的首要目标必须是让每个人的能力能充分发挥。只有当一个人的长处为人所知,并受到赏识时,提出以下问题才有意义:他必须克服哪些缺点,才能发挥长处,有所进步?P. 127 (不光是管理者,每个人想成功的人都应该考虑这个最基本的问题)
29. 企业应该根据绩效来决定升迁。企业不应该完全从内部升迁。内部升迁确实应该是企业的常态,但很重要的是,不要让管理层完全以来近亲繁殖,结果变得自鸣得意、自我封闭。公司规模越大,就越需要局外人的参与。P.130(和《基业长青》中的说法不同)
30. 什么人不应被任命担任管理工作:缺乏正直的品质;注意力只集中在人们的弱点上,而不是人们的长处上;将才智看得比品德更重要的人,这是不成熟的表现;害怕手下强过自己的人,这是软弱的表现;对自己的工作没有高标准的人,这样做会造成人们轻视工作,轻视管理者的能力。P.132
31. 把焦点全部放在领导才能上,反而很容易在建立组织精神上毫无建树。把领导力当作建立组织精神唯一的关键,结果往往事与愿违。只有通过实践才能完成任务。实践不需要天分,只需要行动;重要的是做事,而不是讨论。真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界,提升个人绩效到更高的标准,锻炼一个人的性格,让他超越原来的限制。有一个储蓄银行的广告词对于领导也颇适用:希望不能使愿望成真,只有实实在在的去做,才能使希望成真。P. 134(德鲁克是一个重视实践、实事求是的人)
32. 即使有再妥善的安排,都不可能由个人来承担企业首席执行官的所有工作,必须由好几个人共同努力,通过团队合作来完成。可以看出一家公司管理的好不好的特征:“如果一家公司的最高主管领的薪水比公司第二、第三、第四号人物的薪水高好几倍,那么你可以肯定地说,这家公司一定管理不善。但是,如果公司最高层的四五位主管的薪资水准十分接近,那么整个经营团队的绩效和士气很可能都很高。甚至薪资高低反而没有那么大的差别。”P.146(孔子:不患寡而患不均)
33. 培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者。培养管理者计划必须纳入企业所有管理者,把目标放在激励每个人成长和自我发展上;强调绩效,而不是承诺;强调明天的要求,而不是今天的需要;必须是动态而重质的,而非根据机械化的论调制度而进行的静态人事更迭。培养明天的管理者事实上就意味着把今天的管理者培养成更重要、更优秀的管理者。P.155
34. 世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任。真正应该承担这个责任的是个人,要靠自己的能力和努力才能成为好的管理者。没有任何企业有能力或有义务取代员工个人自我发展的努力。这么做不但是家长式的不当干预,也展现了愚蠢的虚荣心理。P.156
35. 所谓教学相长,一个人在教导别人时,往往自己学到的也最多;一个人在试图协助别人开发自我潜能时,也能充分发展自我。的确,在努力培育别人的过程中,管理者才能自我发展,提高对自己的要求。任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才视为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑。P.158
36. 组织本身不是目的,而是达到经营绩效和成果的手段。组织结构必须能达到未来5年、10年,甚至15年的企业经营目标。P.161
37. (组织结构之活动分析)常见的情形就好像公司刚起步时,在一栋只有两个小房间,却很实用的简陋小屋中办公。随着公司不断成长,公司开始在这里加盖一间厢房,在那加盖个阁楼,在某个地方又多个隔间,最后朴实的小屋变成了26个房间的庞然大物,公司院老得靠瑞士救护狗带路,才有办法从茶水间走回自己的办公室。P.163 (改革的必要性;制度要适应变化)
38. (组织结构之决策分析)企业无法持续成长壮大,反而每况愈下、濒临破产的最主要原因是,当企业老板不应该做决策的时候,却仍然紧握着决策权不放。企业应该尽可能将决策权放到最低层级,越接近行动的现场越好。P.163
39. (组织结构之关系分析)在界定管理者的职务时,首先必须考虑的是他的活动对于所属的上级单位有什么贡献。换句话说,必须预先分析并建立起下对上的关系。P.166
40. 应该尽量让管理者扮演商人的角色,发挥经营绩效,而不是充当官僚;应该通过企业经营绩效和成果来检验管理者,而非借由行政技巧或专业能力的标准来检验。P.168
41. 管理层级越多,就越难培养出未来的管理者,因为有潜力的管理人才从基层脱颖而出的时间拉长了,而且在指挥链往上爬的过程中,往往早就的是专才,而非管理人才。... 西方社会最古老、最庞大、也最成功的组织——天主教会,已经充分证明企业需要的管理层级可以减少到什么程度。在教皇和最底层的教区神父之间,其实只有一个层级——主教。P.170
42. 培养主管时,必须将他们放在能看到企业整体运作的位置上,即使他们还不必为经营绩效和成果负起责任。尽管刚起步时,多多积累在各部门工作的专业经验十分必要,但是如果在专业职位上做太久,一个人的视野会变得比较狭隘,误以为自己那小小的角落已经代表了整个世界。P.170
43. 有效的生产组织第一个原则就是宁可让机器迁就工作,而不要让工作迁就机器。同样,我们必须配合工作来安排特殊活动,绝不要配合特殊活动来安排工作,因为传递信息和想法的成本远比运送材料还高的多,而且通常更难掌握。P.172
44. 管理者了解公司的期望,并由此设定自己的目标。只要达到目标,他们就无需担心上司的要求是什么;他们也不会有任何麻烦使上司理解他们所要求的和所需要的是什么。P.176
45. 如果主管多半是年轻人,也同样危险。如果管理层大半都是年轻人,就意味着未来很多年里,公司里其他人的升迁机会变得很小,坐在重要位子上的人都还有二十几年的工作生涯才会退休。P.188
46. (雇佣整个人)企业雇佣的是整个人,而不是他的任何一部分,这说明为了改善员工工作成效是提升企业经营绩效的最佳方法。人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺、也最丰富的资源。P.218
47. 生产力是一种态度(Productivity Is an Attitude)。换句话说,员工的工作动机决定了员工的产出。P.220 必须先假定每个人都想工作,不能假定他们没有工作意愿,这和我们对人性的理解不符。P.226
48. (忘掉所学)我们之所以不容易忘掉所学,以至于无法快速学习新事物,主要因素是经验,而非年龄。要克服这一问题,唯一的办法就是学习如何忘掉所学,因此必须通过知识的获得来学习,而不是只靠经验来学习。P.223 (张三丰教张无忌学习武功,教完之后,再让他去忘记)
49. 要求员工对企业绝对忠诚,就好像企业承诺对员工负起百分之百的责任一样,都是不对的。P.224
50. 员工需要什么样的动机才能达到最佳绩效?唯一有效的方法是加强员工的责任感,而非满意度。... 员工想不想承担责任根本无关紧要,重要的是企业必须要求员工负起责任。企业要看到绩效,既然企业不能再利用恐惧来鞭策员工,只有靠鼓励、诱导,甚至必要时要推动和促使员工负起责任来。P.252
51. 应该从员工需要有什么贡献着手,而不是从员工实际上能做什么着手。针对每一个职务,我们都应该有办法说明这个职务对于达成部门、工厂、公司的目标应该有什么贡献。... 最打击员工士气的事情莫过于,管理者像无头苍蝇般瞎忙时,却让员工现在那儿无所事事。P.253
52. 要根据目标来衡量绩效,需要充足的信息。问题不在于员工需要多少信息,而在于企业为了自身利益,必须让员工了解多少信息。员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现,应该知道自己的表现如何,而不必等别人来告诉他。P.255 (要让员工充分了解自己的责任,以及如何衡量自己的绩效)
53. (关于成就感)别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视,总裁只是凸显了自己的愚蠢罢了。自豪感和成就感都必须源自工作本身,无法衍生自工作以外的事物。当员工确实做了值得骄傲的事情时,他们才会感到骄傲,否则就是不诚实,反而有杀伤力。只有当员工确实有所成就时,他们才会有成就感,也只有当他们承担了重要的任务时,他们才会觉得自己重要。P.256 (作为领导,赏罚要分明,让奖赏真的具有含金量,否则就不会鼓舞士气)
54. 我们总是设法把工作分解为小单位,依照逻辑顺序安排工作流程,但是却没有理由一定要由工程师来为员工分析工作、安排流程,这种做法无非是迷信应该区分计划和执行罢了。我们有充分证据显示,如果负责执行工作的人能够预先参与工作的规划,那么计划将会更加完善,这正是“工作简化”技术的精髓所在。P.257
55. 在现代工业社会中,金钱报酬不再是重要的激励员工的手段,尽管金钱报酬的不满,将会降低工作效率。但是金钱报酬再高,都无法取代责任感或慎重的职务安排。反之,非经济性诱因也无法弥补员工对经济报酬的不满。P.260
56. (每个人都应该有管理的愿景)管理员工和工作的最终目标,是要使企业的所有成员实现管理愿景,而主要的方法是让每位员工承担重要的责任和掌握决策权。把工业社会区分为管理者和劳工,假定一个人不是管理者,就是劳工,反之亦然,其实是根本的逻辑错误。在企业中每个人都是工作人员,都必须有管理者的愿景。 P.276
57. 管理者的工作包括了五项基本工作:设定目标;组织工作;激励员工;为工作设立衡量标准;培养人才。一个人不会因为有能力设定目标,就成为管理者,就好像一个人不会只因为能够有办法在狭小空间中打结,就是外科手术的高手。外科医生改善打结的技巧之后,可以变成更好的外科医生;同理,管理者在所有这五个方面改善他的技巧和绩效的话,那么他就能使自己更加称职。P.286
58. 管理者不“操纵”人,而是激励、引导、组织好他人做好自己的工作。而他做好这一切事情的唯一工具是语言、文字或数据。管理者如果不能通过书写和口头文字或明确的数据来激励部属,就不可能成为成功的管理者。P.288
59. (好的管理者)许多人极力强调喜欢人、乐于助人和能够和别人相处融洽的重要性,认为这是管理者的重要条件。但是单靠这些条件绝对不够。每一个成功的组织,都有不喜欢别人、不帮助别人、很难相处的上司。但是尽管这类上司冷酷、不讨人喜欢、要求严苛,但是他培养了很多人才。他也比其他人缘好的上司赢得更多尊敬。他要求下属一丝不苟,也严格要求自己;他建立高标准,期望下属能够始终维护高标准;他只考虑怎么做才正确,绝不因人而异。虽然这些管理者通常才华横溢,但是他在评价下属的时候,绝对不会把聪明才智看得比正直的品格还重要。缺乏这些品格的管理者,无论他是多么讨人喜欢、乐于助人、和蔼可亲,甚至才智过人、能力高强,都是危险人物,“不适合担任管理者”。... 有一种无法学会的品质,一种管理者无法获取、却必备的条件。它不是人的天才,而是人的品格。P.290 (中国人常说:“学做事,先做人。”德鲁克应该会很赞同这句话。)
60. 管理者的首要职责是向上负责。P.291
61. 企业的每一分子都必须具备管理的愿景。企业的不同团体之间最大的差别不在于重要性,而在于不同的功能。P.291(职责不同而已)
62. 管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案,而不重视提出正确的问题。... 最徒劳无益的做法(即使不是最危险的做法),莫过于为错误的问题寻找正确的答案。P.293
63. 事实上,找出各种选择方案,也是我们激发想象力、训练想象力的不二法门,是“科学方法”的精髓所在,一流的科学家都具备这样的品质——无论他多么熟悉观察到的现象,他还是会把所有其他可能的解释都纳入考虑。P.300 (不要只考虑“标准答案”。受中国教育太久,尤其喜欢满足于找到答案就可以。)
64. 选择方案的内容因想要解决的问题而异,但是永远都需要考虑一个可能的方案:根本不采取任何行动。认为碰到问题时,就必须采取行动,这种想法纯属迷信。P.301
65. (重在执行)管理决策的本质就在于,员工必须执行这项决策,让决策发挥有效性。管理者制定的都是关于其他人应该怎么做的决策。因此,员工仅仅肯买账还不够,他们必须把执行决策当成自己的工作才行。P.303
66. (诚实正直的品格最重要)无论管理者受的通才教育或管理教育,由于将来情况将会与过去的情况不一样,在将来最起决定性作用的既不是教育,也不是技能,而是一个人诚实正直的品格。P.313 (确实,没有诚实正直的品质,难以想象一个人能够承担责任,能够积极主动的完成工作。而在当今的商业社会,“不靠谱”的人和事情太多,这让诚实正直更成为一种可贵的品质。此外,也要看到,诚实正直不等于愚蠢,而是一种极高的素质和智慧。就像天才难找一样,具有诚实正直品质的人更加珍贵。可悲的是,中国官场和商场常被提及的“会做人”,有时并不是诚实正直,而是溜须拍马,见缝插针。)
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- 网友 石***烟: ( 2025-01-03 03:07:36 )
还可以吧,毕竟也是要成本的,付费应该的,更何况下载速度还挺快的
- 网友 家***丝: ( 2025-01-09 15:12:08 )
好6666666
- 网友 寇***音: ( 2025-01-06 12:09:32 )
好,真的挺使用的!
- 网友 方***旋: ( 2024-12-21 00:29:39 )
真的很好,里面很多小说都能搜到,但就是收费的太多了
- 网友 沈***松: ( 2024-12-19 05:31:26 )
挺好的,不错
- 网友 冷***洁: ( 2025-01-06 15:47:14 )
不错,用着很方便
- 网友 常***翠: ( 2024-12-17 02:32:02 )
哈哈哈哈哈哈
- 网友 菱***兰: ( 2025-01-02 16:33:40 )
特好。有好多书
- 网友 索***宸: ( 2024-12-15 14:31:11 )
书的质量很好。资源多
- 网友 步***青: ( 2025-01-02 13:50:27 )
。。。。。好
- 网友 养***秋: ( 2025-01-03 18:24:49 )
我是新来的考古学家
- 网友 堵***洁: ( 2024-12-23 12:26:34 )
好用,支持
- 网友 陈***秋: ( 2024-12-23 06:23:31 )
不错,图文清晰,无错版,可以入手。
- 网友 瞿***香: ( 2025-01-07 01:42:34 )
非常好就是加载有点儿慢。
- 网友 印***文: ( 2024-12-18 23:04:41 )
我很喜欢这种风格样式。
- 网友 师***怡: ( 2024-12-19 13:25:20 )
说的好不如用的好,真心很好。越来越完美
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书籍真实打分
故事情节:7分
人物塑造:3分
主题深度:9分
文字风格:9分
语言运用:3分
文笔流畅:6分
思想传递:7分
知识深度:9分
知识广度:3分
实用性:6分
章节划分:3分
结构布局:9分
新颖与独特:6分
情感共鸣:5分
引人入胜:5分
现实相关:7分
沉浸感:7分
事实准确性:4分
文化贡献:6分