随州文化探源 在线下载 pdf mobi 2025 epub 电子版

　　《随州文化探源》结合本地*考古成果，以形态研究为视角，对随州文化的三次发展浪潮、特征和渊源及其衰落的原因做了系统研究，同时揭示了随文化与楚文化的关系，提出构建随州文化学派的主张，并对随州学的内容做了初步阐述。

第一章　绪论

　一、何谓“曾随文化”

　二、随州文化的三种形态和“三次浪潮”

　三、曾随文化与楚文化的关系

　四、曾随文化研究与随学

第二章　随州文化第一次浪潮

　一、随州境内石器文化概述

　二、新石器时代随州先民的宇宙概念

　三、新石器时代随州先民的信仰、宗教与艺术世界

　四、新石器时代随州先民的宗教意识

　五、新石器时代随枣走廊先民们的社会形态

　六、随枣走廊新石器时代文化与神农氏世的对应关系

　七、炎帝、神农氏及烈山氏与随枣走廊的文明温床

第三章　随州文化第二次浪潮

　一、季梁其人

　二、季梁其事

　三、历代文献中的季梁

　四、季梁思想探源

　五、季梁思想内容

　六、季梁思想与先秦诸子

第四章　随州文化第三次浪潮

　一、曾国之谜

　二、曾国的科学文化

　三、曾国的技术文化

　四、曾国的制度文化

　五、曾国的神话系统

　六、曾随文化的历史地位

第五章　随州文化的历史渊源

　一、从新石器时代的文化遗存看随州文化渊源

　二、从曾侯乙墓的文化遗存看随州文化的渊源

　三、南北文化在随枣走廊交融的线路图

　四、随文化的早期和晚期选择

第六章　随州文化的本质特征

　一、随州文化的特征分析

　二、以和为乐：随州文化的内在本质

　三、曾随文化的历史局限

第七章　随州文化衰落揭秘

　一、曾随文化的“高开低走”及衰落表现

　二、“程贞一问题”的指向

　三、随从：不能抢占文化上游

　四、侈乐：被淘汰出局的必然性

　五、美铜：青铜文化中的先进内容无法与时俱进

　六、轻“士”：缺少推动文化向前迸发展的代表者

附录　王文虎眼中的神农氏与随州史前社会

后记

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• 作者：NullReference 发布时间：2020-11-27 23:58:41

  今天考试的题目上面几乎都有。一句话概括此书，这是对那本黑宝书《数据结构与算法分析C语言描述》的最中国本土化的诠释和改编。所有的数据结构思想都用最通俗的语言讲解得很好，而且有全部源码，我给高教社发了邮件，隔两天就把源码发送了过来。真的，有源码可以让自己验证一遍真的很能让人产生踏实感！除此之外，如果书中有不理解的地方，还可以去浙江大学的慕课，完完全全配套！这才是学数据结构的最优解呀！

• 作者：颦儿 发布时间：2023-10-13 23:21:30

  智不足与权变【进退】，勇不足以决断【判断做出决定】，仁不能以取予【拿与给】。无论是出任宰相，还是经商，智、仁、勇三者都具备，做到了这三者，才能知人，才能世事洞明。

  盈则满，满则溢，溢则损，不过分盈满，才可以永远保持努力和发展的空间；物质不可以盈满，精神更不可以盈满，满则骄，骄则傲，精神的盈满比物质的盈满更危险；

• 作者：森垚垚 发布时间：2022-09-29 17:35:27

  过于流水账

• 作者：鼻言 发布时间：2011-07-18 12:30:51

  介绍的东西太少了

• 作者：苇间疯 发布时间：2007-03-26 14:23:58

  没买Casio之前，用的就是这部辞典。

• 作者：中雪君 发布时间：2015-10-03 17:41:38

  饭大又！烂！尾！

• 打开问题（创造选项：越决策问题越多？花55分钟聚焦问题——创造优质选项：有差异性，值得实施）/【决策树】：列出所有树枝（概率）——从思考落实到行动！

  作者：✎❀ 发布时间：2018-02-28 21:28:22

  《斯坦福商业决策课》| 王海解读

  关于作者

  卡尔·斯佩茨勒，工商管理博士，战略决策咨询机构 SDG 的主席兼 CEO。

  汉娜·温特，工商管理硕士，SDG 的合伙创始人，担任战略咨询师超过20年。

  珍妮弗·迈耶，斯坦福运筹学博士，担任 SDG 的客户领导。

  关于本书

  《斯坦福商业决策课》是一本讲述科学决策的书，是斯坦福大学“战略决策和风险管理”课程的指定教材。这本书从打开问题、创造选项，到使用决策树进行决策，最后再到检查选择，落实选择，讲述了一个完整的决策方法论。

  核心内容

  一、打开问题，创造选项。做决策的时候，不要纠结于“是或不是”，而是要扩大问题范围，寻找更多选项。二、打开问题之后，怎么在众多选项里做出选择。

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  一、打开问题

  所谓打开问题，就是要重新界定你面临的问题。不要一上来就被问题的表面意思给框住了，也不要让决策越做越多，失去焦点。

  1. 合适的决策框架

  所谓合适的框架，就是要明确界定自己面对的问题是什么，问题的边界在哪儿。如果一个决策没有合适的框架，想到哪儿就讨论到哪儿，那这个决策就永远做不完。所以在做决策之前，一定要有明确的框架。

  【案例】

  作者斯佩茨勒和妻子原本就是想刷一下房子的墙壁，结果问题越讨论越多。从刷墙讨论到翻修厨房，再到改造卧室，最后讨论到要不要搬家，余生怎么度过。

  2. 决策金字塔

  决策层次金字塔一共有三层：塔尖、中间部分和底层。塔尖是已经做出的决策。在决策里，通常不会考虑塔尖的问题。决策金字塔的中间，是现在需要关注的问题。金字塔的底层，是后续需要考虑的问题，是根据上一层的决策来决定的。

  【案例】

  作者和妻子关于房子的决策：

  塔尖（共识部分）：在加利福尼亚至少还会生活5到10年。不管是装修还是换房子，费用都不是问题。关于房子的问题，应该两个人共同决定。

  塔中（当下的决策）：未来的5到10年里，他们想住什么样的房子？是改造房子还是搬家？如果是搬家，地点选在哪儿？

  塔底（后续的决策）：刷墙用什么牌子、什么颜色的漆，买房找哪家中介机构等等。

  二、创造选项

  1. 数量

  作者认为相对简单的决策，三四个选项就够了，如果是更复杂的问题，可能需要四到七个选项。太多的选项会提高决策的成本，导致直接放弃决策。

  2. 质量

  好选项至少应该满足两个特点，差异性和竞争性。

  差异性，就是选项和选项之间，要有显著的差异。

  竞争性，就是每个选项都是可能被选择的。如果一组选项里，有的明显很好，有的明显很差，那就不具备竞争性。

  【案例】

  作者的公司考虑要不要搬家，有如下三个选项：

  选项一：保持现状，这里环境好，对客户有利，但得忍受高房租和装修噪音。

  选项二：搬到帕洛阿尔托市，附近有很多商店和餐馆，对员工很有吸引力。

  选项三：搬到沙丘路北边的一个办公楼，租金便宜，但办公条件一般。

  这三个选项，第一个代表客户的利益，第二个代表员工的利益，第三个代表公司的利益，每个选项都有它的合理之处，三个选项既有差异，又有竞争。这就是一组好选项。

  三、需要避免的两个决策偏见

  1. 一致性偏见

  团队成员一致同意的决策，不一定是好决策。在决策过程中，一定要避免过早达成共识，当团队追求一致性的时候，会错过很多好想法。想要防止一致性偏见，就要鼓励建设性的冲突，只要不是人际冲突，就可以让人们放开了去争论。

  2. 主张或审批偏见

  公司把问题被指派给某个小组，小组寻找解决方案，然后提交审核。在这个过程里，主张者会全力维护自己的主张，免不了会带着偏见去评估提案。审批者会鸡蛋里挑骨头，目的很可能就是为了驳倒这个提案。化解这种偏见的方法，就是把主张者和审批者之间的人际竞争，转移到选项与选项之间的比较上，鼓励员工对选项进行探讨。

  四、决策树

  一种把决策节点画成树的辅助决策工具，一种寻找最优方案的画图法。

  【案例】

  迈克尔考虑要不要辞职加入创业公司，可以使用决策树辅助决策。他先在纸上画两个树杈，第一个树杈上写“去创业公司”，第二个写“继续现在的工作”。在创业公司的这个树杈上，再分出两个树杈来，写上“创业成功”和“创业失败”。保持现状的那条树杈上，写上目前的收益。创业成功可能会增加收入，创业失败可能会减少10%的收入，然后在每个选项后边标注出现的概率。这样就可以根据这些数字来做决策了。根据决策树的推演，虽然创业公司成功的概率很低，但即便是失败了，迈克尔也能接受原来的薪资水平，所以迈克尔决定选择加入创业公司。

  五、决策自检清单

  在你做出选择之后，要用这个清单来检查你的选项。

  1. 为什么这个选项优于其他选项？

  2. 这个选项经得起推敲吗？如果有新的变量，它会怎么样？

  3. 有没有一种组合，能把其他选项的优点也综合起来？

  4. 有没有把问题过于简单化？

  5. 回过头去，再看看决策树，每个选项的不确定性，正确评估了吗？

  六、落实行动

  只有资源不可撤销地分配到行动中，决策才算是真正完成了。换句话说，如果没有行动，决策里潜在的价值就不可能实现。

  七、《斯坦福商业决策课》知识清单

  1. 在学术界，所谓决策的科学，就是人们在面对不确定性的时候，应用某种规则和理性思考，最大程度上得到自己想要的结果。决策的科学这门学问发展至今，已经有了一套完整的分析方法和理论基础。

  2. 决策“不以成败论英雄”。一个决策做得好不好，和决策带来的结果没关系。未来是不确定的，所以判断一个决策的好坏，只能是根据决策的这一刻来判断，而不是等结果出来了再判断。

  3. 在面对问题的时候，不要急着站队，不要一上来就考虑我要选择哪一个。而是首先要定义问题，要明确自己的目的，扩大这个问题的范围。很多问题表述清楚了，解决方案自然也就出来了。

  4. 做决策不是下决心。决策必须要有多个选项，如果二选一，不管你选哪一个，决策失误的概率都在50%以上。

  5. 决策之前一定要选择合适的决策框架，把问题拆解开来，分门别类地把这些问题装在“决策层次金字塔”里，然后集中精力讨论金字塔中间的问题。

  6. 好选项还应该满足两个特点：差异性和竞争性。差异性说的是选项和选项之间，要有显著的差异。竞争性说的是，每个选项都是可能被选择的，如果一组选项里有的明显很差，这些选项就没有意义，甚至会干扰到我们做出正确决策。

  7. 画出决策树。把所有可能的选项，选择的期望值，以及对未来不确定性，都画出来。把各种选择都摆在台面上，才好做出决策。

  8. 拿定主意，做出选择之后，要对照自检清单，对选项进行核查，做好最后的1%。

  9. 付诸行动。只有资源不可撤销地分配到行动中，决策才算是真正完成了。

  10. 大家一致同意的决策，不等于好决策。在决策初期，要充分讨论，避免过早的达成共识。提出选项的主张者，和审批选项的审批者之间，不应该是对立的关系，好决策关注的重点是事，而不是人。

  金句

  1. 二选一、是或否的决策，实际上更像是下决心，而不是做决策。打开问题，就是创造更多的选项，让你做出更合理的选择。

  2. 决策的价值，不可能大于最佳可选选项的价值，也就是说，选项质量给决策的质量画定了上限。

  3. 在决策过程中，一定要避免过早达成共识，很多人迷恋一致性，实际上是因为害怕冲突，当团队追求一致性的时候，会错过很多好想法。

• 电锯狂人 VS 美少女，外加一个吐槽男

  作者：SeCy 发布时间：2010-05-28 00:42:38

  我都忘记是在哪里看到这部漫画然后下下来的，反正是在我电脑里搁了很久，今天无意中翻到了。乍看标题和封面也忘记了是什么原因吸引我会下这个东西，但是既然是自己曾经决定下的，最后还是耐着性子翻下去了。

  然后……

  没看多久我就跑来这里翻资料了，顺便写下这个书评。

  好吧，我是个曾经的宅男，对电波系的东东一直都对味，所以一看到这本书前几页的时候就知道我看下去的。

  这里有我想要的元素，当然，除了标题所列的那些角色外，还有校园，还有恋爱，还有下面很多未知的东西。

  我猜不到结局，但是我知道这个不仅仅是一个美少女和一个电锯男战斗那么简单的。

  当然，我更希望没有结局，然后可以一直看下去。