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• 作者：坏晓曼 发布时间：2018-01-02 16:16:06

  给学生推荐做教材用蛮好

• 作者：木海 发布时间：2022-05-04 14:18:10

  反而觉得最后那个短短的《散点》最好看，把概念把握运用很好。散文化却无诗性，同名篇花式水，没有吸引力

• 作者：0aizai0 发布时间：2019-12-13 19:56:47

  本来就是为了方便携带，为了速查的啊。

• 作者：林吞吞 发布时间：2018-08-29 07:30:41

  覆巢之下焉有完卵。跟敌人讲道理是最天真的幻想。老舍先生的文字生动活泼幽默，写到日本侵略者时又力透纸背，而对北平人的由来已久的习惯俯首帖耳怒其不争却又无可奈何。小羊圈胡同便是整个北平甚至是中国的缩影。只可惜，原稿少了结局，想想后来老舍先生的结局，也是很唏嘘了。这样一个深情爱着这个国家与民族的人啊……

• 作者：sanqi 发布时间：2020-11-07 15:25:44

  三字经的以人性起，夹叙夹议，朗朗上口，是篇不错的杂文。千字文字不重复，还主题鲜明，韵律协调，一夕而成只能惊为天才。百家姓部分则稍差意思，姓氏来源解说不准确，选取的名人不全，名句也多不如意。

• 作者：是托托不事拖拖 发布时间：2022-11-06 19:57:21

  p4/a5-7/7m/s4>,思无邪，拒绝打标签。瞧这小鬼多可爱，善良就是他不变的本性。可惜豆子一出结果就尴尬了。有时候可怜的孩子就像这小鬼，狭隘的行为与观念可以随意抹杀他们的灵性成长，本可以成为星星的孩子因此丧失了发光的可能。遇到阻力，躲起来、压抑下掩盖住成了他们自我保护的下意识选择。

• re:OKR

  作者：alswl 发布时间：2019-01-19 20:26:57

  我的感想：

  我是从2012年开始接触 OKR，那时在一个创业公司担任核心开发，创始人都是阿里系出身，他们将 OKR 的理念引入到公司。

  我那时对 OKR 理解还比较粗浅，觉得和 KPI 并没有什么差异，依样画葫芦地

  制定 OKR、进行 Review。几年后我逐步感受到 OKR 的作用，我逐步 OKR 管理引入自身事务管理，按年的维度进行自我管理。

  如 [从 2017 到 2018 - Log4D](

  https://blog.alswl.com/2018/01/2017-2018/

  )。

  我也在学习如何更有效管理组织、管理自己，因此还学习 Google re:Work 团队出品的一系列文章，不断学习正确使用的技巧。

  这本「这就是 OKR」比之 re:Work 团队相对零散的文章更聚焦，讲述了 OKR 的核心：聚焦、透明、责任、卓越。

  我理解 OKR 只是一个名词，只要将 OKR 的核心落实到位，无所谓叫什么名词。

  本书还介绍了 CFR，这是常规意义上的管理手段，我在感受也不强烈。

  - 链接

  - [这就是 OKR （豆瓣）](

  https://book.douban.com/subject/30396635/

  )

  - 主题

  - 什么是 OKR，如何用好 OKR

  - 脉络

  - OKR 的历史：安迪格鲁夫在 Intel，作者在 Google。

  - OKR 的核心

  - 对优先事项的聚焦和承诺

  * 为自己的 OKR 循环设置合适的节奏。我推荐双重追踪，即季度 OKR（用于短期目标）和年度 OKR（

  用于长期策略）并行部署。

  * 为了制订实施计划并加强领导者的承诺，在 OKR 推出阶段中应该以高层管理为主。在征召个别员工加入之前

  ，让这个过程获得动力。

  * 指定一个 OKR 领头人，确保每个人在每个周期中花一定的时间来选择什么最重要。

  * 在每个循环周期，需要承诺完成 3~5 个最高目标。太多的 OKR 会淡化和分散员工的努力。

  通过决定不做什么，放弃、推迟或相应减少什么来提升有效性。

  * 在选择 OKR 时，要尽量寻找那些对杰出绩效最有影响力的目标。

  * 在组织的使命宣言、战略计划或由领导者明确的广泛主题中寻找设定最高层 OKR 的依据。

  * 强调部门目标并争取横向支持，需要把 OKR 提升到公司层面。

  * 每个目标的关键结果都不要超过 5 个，而且这些关键结果是可以衡量的、明确的及有时间限制的。

  关键结果也即目标如何实现？根据定义，完成了所有关键结果就等于实现了目标。

  * 为了平衡和质量控制，将定性和定量关键结果进行匹配。

  * 当某个关键结果需要额外关注时，将其提升为一个或多个周期的目标。

  * OKR 成功的唯一最重要元素，是组织领导者的信念和支持。

  - 团队之间的协同和联系

  * 通过展示团队的目标与领导者的愿景及公司首要任务的联系来激励员工。实现卓越运营的捷径是透明的、

  公开的目标，员工直至首席执行官均是如此。

  * 在全体大会上解释为什么 OKR 对于组织如此重要。然后，不断重复这个重要的信息，

  直到你自己都感到厌烦为止。

  * 当部署由高层驱动的垂直层级 OKR 时，应欢迎一线员工的加入，

  与其针对关键结果进行相互交流并适当接受他们的意见。创新往往产生于公司的基层边缘，而很少产生于权力中心。

  * 鼓励公司内自下而上的 OKR 应占合适比例（大约一半）。

  * 通过将团队与横向的共享 OKR 联系起来，打破部门间的隔阂。跨部门、

  跨职能的操作使快速和协调的决策成为可能，而这是获取竞争优势的基础。

  * 明确所有横向的、跨功能的依赖关系。

  * 当修改或删除 OKR 目标时，请确保所有利益相关者都了解这一情况。

  - 责任追踪

  * 通过展示团队的目标与领导者的愿景及公司首要任务的联系来激励员工。实现卓越运营的捷径是透明的、

  公开的目标，员工直至首席执行官均是如此。

  * 在全体大会上解释为什么 OKR 对于组织如此重要。然后，不断重复这个重要的信息，直到你自己都感到厌烦为止。

  * 当部署由高层驱动的垂直层级 OKR 时，应欢迎一线员工的加入，

  与其针对关键结果进行相互交流并适当接受他们的意见。创新往往产生于公司的基层边缘，而很少产生于权力中心。

  * 鼓励公司内自下而上的 OKR 应占合适比例（大约一半）。

  * 通过将团队与横向的共享 OKR 联系起来，打破部门间的隔阂。跨部门、

  跨职能的操作使快速和协调的决策成为可能，而这是获取竞争优势的基础。

  * 明确所有横向的、跨功能的依赖关系。

  * 当修改或删除 OKR 目标时，请确保所有利益相关者都了解这一情况。

  - 挑战不可能

  * 建立一种问责文化。植入持续的重新评估和诚实客观的分级制度，并且从顶层开始。

  当领导者公开承认他们的错误时，员工就会更轻松地承担犯错的风险。

  * 要少用外在奖励来激励员工，更多采取公开的、切实的措施来衡量他们的成就。

  * 为了使 OKR 具有及时性和相关性，指定专人来进行定期检查和进度更新。

  经常性检查使得团队和个人能够及时纠正错误或快速放弃。

  * 为了保持高绩效，每周都鼓励员工与管理者之间进行一对一的 OKR 会议，以及召开每月的部门会议。

  * 随着环境条件的改变，只要适合组织的发展，可随时更改、添加或删除 OKR 指标，

  即使是在考核周期的中期阶段。谷歌公司有句名言：目标不是写在石头上的（目标并非一成不变的 。

  如果固执地坚持不相关或不可能实现的目标，只会适得其反。

  * 在考核周期结束时，使用 OKR 等级加上主观自我评估法来评估过去的表现、庆祝业绩的取得，

  以及对未来进行规划和改进。在进入下一个考核循环周期之前，花点时间反思上一个周期完成的工作。

  * 为了让 OKR 紧跟时代潮流，需要投资建设一个专用的、自动化的、基于云的平台。公共、协作、

  实时的目标设置系统最为有效。

  - 组织和 OKR 的关系

  - CFR：Conversation 对话 / Feedback 反馈 / Recognition 认可

  - 从制度到文化：文化是价值观和信仰的体现

  - 一些执行手册

  - 设计有效 OKR

  - 明确目标和意图

  - 有进取心但要认清现实

  - 可量化目标

  - 明确给公司带来的价值

  - 设定可衡量的里程碑

  - 区分承诺型 OKR 和愿景型 OKR

  - 题材

  - 企业管理

  - 主要对象

  - 企业管理者，领袖，制度决策者

  - 作者

  - 约翰·杜尔 / John Doerr

  - 风险投资公司 KPCB 合伙人、董事长，谷歌公司董事。作为全世界具有传奇色彩和创意又不拘一格的风险投资家之一，约翰·

  杜尔从 1980 年开始，参与了众多硅谷成功企业的早期投资，包括谷歌、太阳微系统公司、康柏、亚马逊、网景、财捷、莲花

  软件等，在短短 10 年内创造了高达 1000 亿美元的经济价值，创造了 19.2 万多个就业机会。同时，他还担任多家上市公司的董

  事，包括谷歌、财捷、亚马逊和太阳微系统公司等。

  - 评价

  - 优点

  - 脉络非常清晰，理论实践相结合

  - 从 OKR 演变到 CFR，不只是关注结果，还关注过程

  - 资源 1、2、3、4 非常有用，可操作强，可以作为日常实践的参考

  - 缺点

  - 无

  摘抄：

  Locke）提出了一个理论，对安迪·格鲁夫产生了很大的影响。埃德温·洛克指出：首先，“困难目标”往往比简单目标更能有效提升绩效；

  其次，具体的、困难的目标往往比含糊其词的目标“带来更高的产出”。[6]

  格鲁夫一直走在时代的前列。明确的聚焦、开放式的分享、精确的衡量、达到最高目标的通行证等，都是现代目标科学的标志。当OKR扎

  根企业之后，业绩就超越了资历，管理者则成为教练、导师和设计者，行动和数据胜于言语。

  我个人在20世纪70年代就在英特尔公司学到了这个方法。戈登·摩尔在安迪·格鲁夫之前就出任了英特尔公司的首席执行官，是一位传奇人

  物。他曾经指出：“我把今年的失败看作明年再次尝试的机会。”

  健康的OKR文化的本质是绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队，这也是格鲁夫思想的核心。

  少即是多。格鲁夫写道：“这些精心选定的目标传递出一个明确的信息，它们告诉我们要做什么和不做什么。”每个周期最多只需制定3到5

  个OKR，就能够帮助公司、团队和个人明确什么是最重要的。

  自下而上设定目标。为了促进员工参与，应该鼓励团队和个人与管理人员进行协商。

  * 共同参与。OKR旨在通过协作确定优先事项，并规定如何衡量进展情况。即使在公司目标已经确

  定的情况下，关键结果仍然是可以商讨和调整的。集体达成一致，对最大限度实现目标来讲是至关重要的。

  * 保持灵活。如果大环境发生了变化，既定目标看起来不切实际或难以实现，则可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果。

  * 敢于失败。格鲁夫写道：“如果每个人都把目标定得比自己轻而易举就能完成的目标高一些，

  那么结果往往会更好。如果你想要自己和下属都有最佳表现，那么这样的目标制定方式是非常重要的。

  * OKR是工具，而非武器。OKR系统“就好比给你一块秒表，让你随时可以诊断自己的表现。它不是一份基于绩效评估的法律文本”。为了

  鼓励员工承担风险，防止消极参与，最好将OKR和奖金激励分离开来。耐心、坚定。

• 既有趣、科学性又强的心理学入门教材

  作者：觅谜 发布时间：2006-09-01 13:08:56

  当我重新阅读起一本入门教材的时候，我又一次强烈地感受到这门学科本身的内容给我的学习带来的乐趣。虽然书很厚，但是几乎每一章节都会有让你读着就笑出声的地方，或者是为作者的一个观点、或者是作者的一句调侃。所以并不感到有什么枯燥。

  灵感的获得需要大量的积累，有了灵感，也就有了学习和研究的动力。