产品开发模式转型:从需求交付到价值交付 在线下载 pdf mobi 2025 epub 电子版

随着软件开发技术的进步和市场环境的改变，产品开发模式发生了深刻的改变，列出一份需求清单然后按照清单编写代码的工作方式已经无法满足变化速度日益加快的用户需求。在这个创新产品频出并很快横扫市场的时代，产品开发组织必须找到更可行、更有效的产品开发模式及开发团队组织与管理方式。《产品开发模式转型：从需求交付到价值交付》一书为解决这个问题提供了方向和方法上的指引。 《产品开发模式转型：从需求交付到价值交付》共分为五章，分别以如何发现企业的使命、如何激发工作者、如何让客户满意、如何真正地提高效率、如何实现突破性创新为主题，通过案例和故事，介绍了产品开发组织及其成员应该掌握的理念、技巧和工具。《产品开发模式转型：从需求交付到价值交付》中提供了大量的敏捷及精益开发的实践案例，这些案例来自Spotify、爱立信、财捷、通用医疗、皮克斯、凯业必达和英特尔等不同行业中的知名企业。此外，作者还以对话点评的方式分享了自己的经验和心得。

引 言 /001

精益是一种思维方式　/003

大脑是如何工作的　/004

系统一和系统二　/005

精益的“面料”　/007

第 一章 企业的使命 /011

理性经济的崛起　/013

科技的年代　/017

案例：我们的客户是谁　/018

第二幕：我们的业务是什么　/019

理性工作体系的兴起　/023

自证预言　/024

不是所有利润都生而平等　/026

案例：在福特携手合作　/028

协同工作体系　/032

治理公地　/032

同侪压力　/033

邓巴数　/036

合作规则　/038

案例：当工作者是志愿者的时候　/039

待思考的问题　/045

第二章　斗志昂扬的工作者 /047

全部潜能　/049

ganas与成长心态　/053

每个人都高于平均水平，这可能吗　/056

一次改变世界的挑战　/057

案例：英特尔公司的硅后验证　/058

在英特尔内扩展　/068

关于专长的科学　/068

挑战　/069

辅导　/074

进展　/076

毅力　/078

我们何时可以相信直觉　/080

认知偏差　/080

专家直觉　/083

待思考的问题　/088

第三章　满意的客户 /089

问对的问题　/091

学会飞行　/092

解决对的问题　/096

需求是什么　/097

案例：美国联邦调查局案件管理系统　/099

不要将设计与实现分离　/101

设计一种极致的体验　/104

案例：势力范围公司　/105

从敏捷到设计　/106

案例：一段非常糟糕的经历　/116

设计师创造人们喜爱的东西　/118

开发正确的产品　/119

案例：宝洁公司　/120

设计工具箱　/123

建立同理心　/124

制定可能性方案　/125

运行试验　/126

待思考的问题　/128

第四章　真正的效率 /129

效率是什么　/131

流动的经验：爱立信　/133

案例1：更快地上市　/133

案例2：可预测的交付　/137

小结　/140

速度的经验：凯业必达　/142

拒绝错误的取舍　/143

为速度组织工作　/145

本地责任　/146

无限的学习机会　/147

经验学习：精益创业　/149

构建—度量—学习　/151

构建正确的产品：Spotify　/154

Spotify如何构建产品　/155

待思考的问题　/167

第五章　突破性创新 /169

展望未来　/171

案例：FINN.no　/172

颠覆性创新　/174

专注　/177

案例：英特尔的濒死体验　/178

案例：皮克斯的创意文化　/181

改变关注点　/184

从生产力到影响力　/185

从预测到试验　/188

从效率到分权制　/195

创新清单　/201

待思考的问题　/205

后　记　/207

[美]玛丽·帕彭迪克（Mary Poppendieck） 玛丽曾领导团队实施了多种不同的商业解决方案，从企业供应链管理到数字媒体均有涉及。她是帕彭迪克有限责任公司（Poppendieck LLC）的总裁，其专长是将精益技术引入软件开发领域。 [美]汤姆·帕彭迪克（Tom Poppendieck） 汤姆在帕彭迪克有限责任公司担任企业分析师、架构师和敏捷流程导师，他致力于帮助各类组织将精益原则和工具运用于软件开发过程。 帕彭迪克夫妇是获得2004年Jolt软件开发生产力大奖的《敏捷软件开发工具》以及《精益软件开发实战》和《精益软件开发管理之道》的作者。 译者简介： 徐毅 华为云DevCloud首席技术布道师、开发者生态解决方案总监，华为研发能力中心特聘敏捷顾问，中国敏捷教练企业联盟副秘书长，EXIN敏捷教练评估师、EXIN专家组成员。曾任职于IBM、惠普和诺基亚，负责发展敏捷、精益、DevOps等能力与业务。 黄灵 Hi-Agile数字化转型总监，企业级敏捷和精益转型专家，敏捷文化及敏捷领导力赋能者，业务敏捷倡导者及践行者。CSM、CSP、CSPO、SPC、ACP、NPDP，EXIN ABP业务敏捷认证培训师，EXIN 敏捷教练评估师，国家二级心理咨询师。 自2008年起从事组织内部敏捷转型及转型咨询相关工作。深耕软件开发管理咨询行业多年，涉足零售电商、互联网金融、汽车销售管理、跨国制药、证券与银行等多个行业及领域，积累了丰富的敏捷文化变革、敏捷工作方法推广及业务模式创新孵化等变革领导经验。

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编辑推荐

交付需求不是终点，交付价值才是开发者的终极使命 敏捷大师玛丽·帕彭迪克和汤姆·波彭代克力作

书籍介绍

随着软件开发技术的进步和市场环境的改变，产品开发模式发生了深刻的改变，列出一份需求清单然后按照清单编写代码的工作方式已经无法满足变化速度日益加快的用户需求。在这个创新产品频出并很快横扫市场的时代，产品开发组织必须找到更可行、更有效的产品开发模式及开发团队组织与管理方式。《产品开发模式转型：从需求交付到价值交付》一书为解决这个问题提供了方向和方法上的指引。

《产品开发模式转型：从需求交付到价值交付》共分为五章，分别以如何发现企业的使命、如何激发工作者、如何让客户满意、如何真正地提高效率、如何实现突破性创新为主题，通过案例和故事，介绍了产品开发组织及其成员应该掌握的理念、技巧和工具。《产品开发模式转型：从需求交付到价值交付》中提供了大量的敏捷及精益开发的实践案例，这些案例来自Spotify、爱立信、财捷、通用医疗、皮克斯、凯业必达和英特尔等不同行业中的知名企业。此外，作者还以对话点评的方式分享了自己的经验和心得。

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• 组织转型的精益之舞

  作者：行者孙 发布时间：2016-07-01 16:54:12

  前几天我遇到一位研发事业部的总监，最近正在为团队的事情苦恼。他和我抱怨说他们的部门现在一团糟。员工工作没有积极性，士气低迷；客户的投诉接二连三，还不断会冒出很多莫名其妙的需求；整个团队的业绩不好，工作效率低下。这些烦心事让他每天晚上都睡不着觉。

  在你的身边是不是也会出现类似的事情呢？不管你是团队的主管还是一名基层的员工，我想我们每个人都希望能够士气高涨的团队里做事，我们每个人都希望能够为客户提供超出期望的满意服务，我们每个人都希望我们能够高效工作并且富有成果，是吧？

  这不仅仅是管理者的事情，也关乎着组织中每一个人的职业发展。移动互联网时代的到来对组织的业务转型提出了新的挑战。在传统企业互联网转型的过程中这些问题显得特别突出。那么怎样才能够让我们的员工生龙活虎呢？怎样才能够让我们的客户满意忠诚呢?如何才能让我们的团队高效工作呢？下面我将和大家一起来探讨这个方面的话题。

  接下来，我们能会从三个方面来进行探讨。首先我们来聊一聊企业、员工和客户的服务转型，然后我们来谈一谈团队的效率问题，最后我们来分享一下对于创新的理解。

  我们先来谈一谈企业、员工和客户的服务转型。我们先说说企业。

  1950年，制药巨头默克公司总裁乔治.默克老先生退休了，他创建了著名的默克公司，并为之努力奋斗了几十年。在退休的时候，他结合自己多年来的管理经验，总结出了他关于商业经营的基本哲学。他说：“我们要牢牢记住，药品是为了病人，而不是为了利润。利润是随之而来的；如果 我们能够记住这一点，就绝对不会见不到利润。我们记得越清楚，利润就越大。”

  在企业经营管理中，很长一段时间以来，人们都认同一种理论，那就是企业的目的在于最大化股东的价值。在很长一段时间里，甚至包括现在，股东价值论对商业经营产生了巨大的影响。很多公司不再将资金投入人才培养和产品研发，而是将利润分给股东。CEO们的补贴被越来越越紧密的跟股价挂钩在一起，并作为检验他们工作成绩的重要指标之一。这些策略确实有助于提升公司短期的利润，但是从长远来看，却可能给公司带来巨大的麻烦。

  传统意义上，人们都认为企业的唯一目的就是赚钱，赚的越多越好。这种观念很容易让企业管理者的眼光变得更加狭隘，塑造了他们的短视行为，限制他们一心专注于最大化短期利润并给予股东满意的回报。

  在2009年的一次采访中，通用电气公司前CEO杰克.韦尔奇说：“我们很容易就能理解，专注于股东价值是世界上最愚蠢的想法。股东价值是结果，不是策略。你主要的支持来源是你的员工、客户和产品。换句话说，最好的方式是不去操心股东价值，而把心思用于创造斗志昂扬的员工、满意的客户和突破性的创新。只要策略是正确的，股东价值自然就水到渠成。”

  在移动互联网时代的今天，一批又一批的新兴公司纷纷崛起，让我们来看看这些快速增长的互联网公司都关注些什么:他们痴迷于为他们的消费者和社区提供卓越体验。他们专注于创建一种文化，让高才智的员工们对工作充满激情并全身心投入以交付独特价值。

  美国亚马逊就警告它的投资者，它计划着眼于长期进行决策，而不是寻求短期利润。他的战略是不遗余力地关注于客户和员工。

  谷歌也警告潜在的股东们，他将长期专注于完成其使命，也就是整合全球信息、使人人皆可访问并从中受益。谷歌的埃里克.斯密特说：“苹果证明了，只要围绕消费者进行组织，其他东西都会随之而来。谷歌的运作方式与之相似，努力的揣摩如何解决消费者的问题，收入就会随之出现。”

  Facebook也说：“我们不是提供服务并以此牟利，我们要赚钱以打造更好的服务。”

  所以德鲁克建议商界领袖们时常问问自己，我们的业务是什么？我们的客户是谁？这并不是一个容易回答的问题。一旦一家公司决定了要服务谁，那就必须形成对这些客户的生活、需要和价值观的深刻理解。接着必须实现创新的工作体系，以便员工们可以交付客户满意的、有价值的产品和服务。

  有一件事情可以判断一个团队负责人是否是一位卓越的领导者。这件事情就是我们要看看他们努力工作是为了股票期权、名声地位还是强烈的希望人们能够拥有并感受到他们创造的产品。只有这种强烈的使命感才能够让他们做出有价值的产品和服务。

  如何有效的调动员工工作的积极性呢？很多激励理论都说要将员工的利益和企业的利益挂钩，设计一个激励的机制。这样真的有效吗？恐怕未必。

  有一位老人最近有些苦恼。有一群小孩每天晚上放学以后都在他的床子下面玩耍打闹，搞得他睡不好觉。有一天他想到了一个主意，就打开门对外面的孩子们说：“孩子们，我一个人住特别的孤单，每天你们在这里玩让我感到非常开心。我希望你们以后每天放学后都到这里来玩两个小时，作为奖励，我会每天奖励你们每个人一美元。孩子们听了以后非常开心。于是接下来的第一天他们准时来到老人的窗下玩耍，并且每个人领到了自己的一美元奖金，第二天也是如此，第三天也是。第四天，当这些孩子们在老人的窗外玩耍完以后，老人抱歉的对孩子们说，自己没有钱了，以后都不会再给他们奖金了。这群孩子当时就大吵起来。”没有奖金？不给钱了？那谁还会来这儿玩儿呀！于是一哄而散。“从此这位老人晚上终于可以睡上安稳觉了。

  从这个故事里你领悟到了什么？外在的奖金激励往往短时间是有效的，可是长时间来看就很容易出现一些问题。奖金作为一种外在的激励方式，它是有风险的。那就是它会很容易挤出员工工作的内在动机，从而导致负面的结果。而且，在一个组织中要想做到公平的激励是很困难的，一旦有人自己的贡献没有得到他想象中的公平的对待，那么就很容易形成破坏性的反弹。这是我们都不愿意看到的。

  人与人之间都是有感情的。如果我们能够为员工着想，时时去关怀员工，员工也能够感受的到，并把我们的这种关怀传递给客户。团队的领导者应该致力于给员工提供有挑战性、有成就感的工作任务、营造和谐积极的工作环境和描述清晰有效的个人发展路径。这样员工就会给予我们回馈，他们就会以优待公司和客户作为回报。建立一种互惠的机制要比简单的激励效果要好得多。

  企业经营中要追求利润，这本来无可厚非，但是我们要知道不是所有的利润都是一样的。利润分为好的利润和坏的利润。好的利润来自元满意的客户，他们觉得物有所值，他们愿意向朋友们推荐我们提供的产品和服务。而坏的利润来自于不合理的价格和糟糕的服务。很多公司对利润都一视同仁，这是不合适的。事实上坏的利润会给公司的经营带来长久的伤害，它会降低客户忠诚度，招至负面的评价，还会使员工们士气低落。

  作为团队的领导者，我们要做值得做的事情，我们要努力激发员工热情、提升团队士气，我们要透明参与、快速迭代、解决问题，要肯定每一位员工的价值！

  下面我们来谈一谈员工的动力的激发。在上个世纪美国的乡村有一个小男孩，他很小的时候就对演戏特别感兴趣。可是每个人都觉得他似乎和演戏根本就搭不上边。他天生嘴歪，口词不清，而且也不善于和人们打交道。可是这个小男孩没有放弃，他寻找一切机会去看电影中明星的表演，背诵那些经典的台词，揣摩他们的演技。长大以后，他到美国的好莱坞去追求自己的梦想，可是一次次的吃了闭门羹。最后他只好在一家剧院打杂。闲暇时间他开始尝试写剧本，他拿着这个剧本去敲一家又一家电影公司的大门，结果制片人只要一看到他那奇怪的面孔和口齿不清地腔调就哈哈大笑。结果自然是拒绝了。但是他没有放弃，依然一家一家的去谈，最后终于又一家电影公司老板被他打动了，投拍了这部影片，这就是世界电影史上 的一部经典之作《洛奇》，这个年轻人就是日后的好莱坞动作巨星史泰龙。

  在《看得见的自己》一书中，卡罗尔.德维克提出，人们在做事的时候往往有两种心态。一种是不管做什么事，都希望一开始表现良好。当他们深陷困难、遭遇阻力的时候，他们往往容易对自己说“看来我并不适合做这个。”于是就放弃了。德维克称这种心态为固定心态，他认为天赋是人们要么有要么没有的东西，如果有些事情需要努力克服困难才能够做好，那么他们就会认为这明显是因为没有这方面的天赋。而另一种心态则认为，只要努力，不管坐什么他们都能够做好。德维克成这种心态为成长心态。它是一种用于面对困难，不断挑战自我的渴望。有关专家们数十年的研究发现，在学习数学或者音乐等技能时，有天赋是能够学习得更轻松、更容易一些，但是当学习的难度越来越大时，那些有固定心态的人可能就会放弃，而那些成长心态的人则会更加努力并不断获得成长。

  现在回想一下如果我小时候有人告诉我这个道理就好了。小学的时候我在班里当文艺委员，老师和同学们都公认我很有文艺的天赋。后来学校里开绘画兴趣班，我学了1个月觉得太难放弃了，学校里开书法兴趣班，我学了3个月觉得进步不大又放弃了，后来音乐老师鼓励我去学电子琴，坚持了半年，最后觉得不想自己想象的那么容易，最终也放弃了。现在想起来还常常觉得是一件很遗憾的事情。我想这就是我当时的固定心态在起作用。自以为自己在文艺方面很有天赋，可是一旦深入进去，遇到困难，反而最容易选择退缩，给自己的解释就是这没有我想象中那么擅长。所以结论就是，天赋并非是固定不变的，而是可以通过挑战性的任务和不懈的努力来加以培养的。

  那么什么是专长呢？Mary在《精益念力》这本书里给出了一个公式。

  专长=挑战性的目标+指导下的练习+努力进展的反馈+持之以恒的坚持

  如果公司高管有了一个伟大的业务战略，公司员工们也渴望大干一番，那么这件事情是不是就万事俱备了呢？恐怕未必。因为一些利益关系的考虑往往使中层往往没有足够的驱动力和胜任力来衔接这些新的方向和行动。这就像是一个空心三明治。中层需要方法和流程，中层需要教练和辅导。中层要培养自己教练的角色，在组织变革中发挥关键的作用。

  对员工我们应该经常与他们进行沟通和交流，给与他们一些工作成果的反馈，经常给与他们一些及时的激励。我们要设定一个有意义的、有挑战性的目标，让员工在解决问题的过程中不断获得成长。

  让组织不断获得成长的最佳方式不是让它完美，而是要让它保持弹性。亚马逊等公司甚至有一个游戏日的活动，他们会故意在组织里制造一些小麻烦，然后让员工们在解决问题的过程中快速成长。

  下来我们来简单谈谈满意的客户。哈佛商学院的教授西奥多.莱维特经常对他的学生们说：“人们想买的不是1/4英寸的电钻，而是1/4英寸的孔。彼得.德鲁克也认为，客户从不购买产品，他们购买的，是对他们的某个需要的满足感。事实上，过于专注于客户当下的要求，往往会导致公司忽视掉那些新兴的、破坏性的技术。而一旦发现，往往为时已晚。

  客户真正关心的是产品的体验，如果你不了解产品创造出来的体验，你就没有真正理解你的产品。

  下面我们来谈谈如何提升团队的产品研发的效率。在互联网时代之前，软件见产品确实很难修改，一旦软盘或光盘被分发出去以后，再修改电脑软件的代价是高昂的。但是随着互联网时代的到来，人们找出了如何以最低的代价把软件的升级版本推送到客户那里。但是，要求软件产品在发布之前完成的心态模型仍然非常普遍。即使在今天，很多公司都认为发布一款未完成的软件产品等同于发布一款低质量的产品；他们害怕会给客户很差的第一印象，而且他们担心竞争对手可能会偷走他们的想法。事实上，关于低质量的顾虑是不合理的，以为任何软件都有不断升级的必要。另一方面，担心客户克可能会对未完成的产品产生很坏的第一印象这种顾虑也许是对的。事实上，当产品的主要卖点是其交付的体验时，建议公司推迟发布直到获得恰当的体验。

  最后，害怕竞争对手回头去的想法可能也是合理的，因为产品是很容易被复制的。但是，拥有设计精良的产品，同时又有很成功的商业模式，被证明是很难复制的。

  对于创业公司而言，其成功往往是建立在一系列假设的基础之上的。在早期而不是最后去验证这些假设是非常好的主意。你不能等到产品完全开发完成才去发布，而是尽可能快地发布MVP，也就是最小可行产品，使用它来测试并优化假设。精益创业的方法就是通过那些能够揭示产品性能和市场业绩之间的因果关系的实验来验证商业假设的正确性。产品研发成为一些列开发-测量-认知的循环。开发一个功能，测量其是否真正交付了之前期望的结果，然后从结果中学习。

  当然，产品发布的时间在不同领域之间是有区别的。有些领域要求产品完整，所以需要几年的时间来构建；在另外一些领域，测试版本发布可能只需要短短几周的时间。当MVP，也就是最小可行产品好到足以公开发布时，就会对小部分用户开放，同时会使用一系列的开发-测量-认知循环来测试和改进产品，知道最终被认为准备好发布给所有用户。然后继续开发-测量-认知这个循环，不断对产品功能进行优化升级，直到它成长为一款伟大的产品。

  最后我们来谈谈创新的这个主题。

  在对待工作的态度上有些是乐观主义者，他们关注机会与收获，我们称之为提升导向。有些是悲观主义者，他们关注避免损失，我们成之为预防导向。一般来说，公司越大，可能的损失也越大，因此更倾向于规避风向。多数公开上司公司天生就有极强的预防导向，领导者们也容易收到公司利益相关人和犯错恐惧的影响。当这次预防导向型公司决定采纳提升导向型目标时，比如创新，就会发现组织的习惯性安全导向和破坏式创新的远大目标并不合拍。最后一场声势浩大的创新变革往往就很容易沦为只能是对现有产品和流程做一些小小的改进了。

  大公司之所以会出现创新问题极有可能是因为这些公司已经发展处极强的预防导向，然而重大创新迫切需要的确实提升导向。除非这次预防导向型公司可以在内部把满足现状的威胁消除掉，否则的话，就算启动了一些孤立的、畏首畏尾的创新，它们也不大可能活下来。

  应对这件事情我们有三个建议：

  1、

  公司的顶层领导者带头变革企业文化；

  2、

  让公司里的每一个人感受到安于现状带来的巨大威胁；

  3、

  干脆把公司拆分开来，把创新业务剥离出来，单独成立一个组织。从组织架构到组织人员都使用提升导向型目标，实行内部创业。

  将颠覆型新业务形成独立的公司，而不是嵌入到现有产品线中，成功的概率更大。成功的关键是要及早察觉颠覆信号并迅速采取行动，即便这会冲击到公司目前最重要的收入来源，做到这一点很难，但是颠覆自己，总好过被竞争对手颠覆。一旦颠覆性技术获得了客户群，这些颠覆型产品取代市场上原有的知名产品只不过是时间问题。有意思的是，虽然这些颠覆型产品来势汹汹，可是一般却很难引起大公司的重视，好像这些大公司都蒙上了自己的眼睛，看不到外面发生的事情。例如当年维基百科出现的时候并没有引起传统百科全书出版商的重视，而如今再也没有人去出版原来的那些百科全书了。

  小时候我们受到的教育就是要专心听讲，上课要聚精会神。专注确实是一个好的品质，可是在公司运营中，过分的专注业务细节却可能存在着风险。这会让你无法意识到其他领域的风险，也无法察觉一些市场上重要的机会。

  1968年，英特尔公司成立，主营业务是内存。但是后来在内存市场上随着日本企业的低价竞争，英特尔公司的处境越来越艰难。有一天，当时英特尔的首席运营官COO格鲁夫问首席执行官CEO戈登.摩尔，“如果我们被辞退，董事会聘用一位新CEO，你觉得他会怎么做？”戈登毫不犹豫地回答说：“他会带领我们走出内存市场，开创全新的业务。”格鲁夫盯着戈登，楞了一下，然后说：“那我们两个为什么不这么做呢？”在未来的10年或20年里，某个颠覆型技术可能威胁到你的行业。最安全的方法就是换一些时间向外看而不是向内看。

  皮克斯动画工作室是美国最有创意的电影工作室之一，他创作了《玩具总动员》、《飞屋环游记》等一些列引人入胜的动画电影。它是如何做到的呢？答案就是皮克斯专注于营造一种能让创造力蓬勃发展的企业文化。创造力不是独角戏，而是设计了大量的来自不同领域、有着不同专业背景的人一起高效工作的结果。高管们负责营造一种氛围，促进员工之间的尊重和信任，并释放出创造型的能量。这种氛围能让激情和共享精神盛行，让员工们每天都渴望上班。

  《精益念力》的作者Mary在3M公司工作的时候，有人告诉她：“如果你从未失败过，那说明你还不够努力。”创新型公司的员工都知道， 做的小实验越多，学到的东西也越多。要想实现突破性创新，我们需要做到以下这几个方面：

  1、

  让产品开发人员充分接触客户；

  2、

  组建跨领域团队；

  3、

  要敢于颠覆自己

  4、

  要创造一个鼓励实验的氛围；

  5、

  要在组织制度层面为创新打造一个支撑体系

  6、

  要活在未来。

  天上翱翔的雄鹰，每过三十年，它的羽毛就开始变得粗重，不适合继续飞翔；它的利嘴也开始变得笨拙，不适合继续捕食。它唯一能做的事情就是找一处高高的崖壁，用自己的嘴在上面用力的敲打，鲜血四溅，知道外面厚厚的一层角质脱落。然后再用滴血的把粗重的羽毛一根一根的拔下，知道剩下那些刚刚长出来的羽绒。然后它要在黑暗和饥饿中艰难的等待，知道它的嘴变得更尖利，它的羽毛变得更丰满，它才会再次飞上 蓝天，成为一只展翅翱翔的雄鹰。唯有创新变革，才能生生不息！

• 精益是一种心态

  作者：颜小婧 发布时间：2018-05-09 17:49:07

  

  对于管理者来说，“精益”一词耳熟能详。

  所谓精益，就是消除浪费，消除一切环节的浪费，想尽一切办法消除一切环节的浪费。

  换句话说，就是用最少的资源、最低的成本、最短的时间，交付高质量的最多的产品。

  但是，我更同意《精益念力》对其的定义：

  “精益”是一种心态，一个关于世界如何运转的心智模式。

  “精益”能够形成一种正反馈，让我们设计并交付经验产品让客户满意。

  企业的目的

  一家企业的目的何在？

  为了达成此目的，什么样的工作体系最合适？

  企业的目的在于客户满意，为了实现这一目的，企业应该更加关注在其中起到主要作用的员工。

  只有企业“善待”员工，员工才能斗志昂扬的为客户提供更好的服务，客户就给企业带来价值，企业更加“善待”员工……

  由此进入正反馈……

  斗志昂扬的工作者

  精益心态的公司不会花费精力去研究大家天赋几何，他们制定招聘制度以寻找有Ganas的人

  （Ganas是一个西班牙词汇，用于描述已经打定主意并愿意努力奋斗以达成目标的人的心态）。

  ——《精益念力》

  首先，

  激发工作者的斗志

  。

  对于乐观主义者和悲观主义者，他们的动力是不同的。

  乐观主义者属于提升导向，他们更关心是否有收获。

  悲观主义者属于预防导向，他们更关心是否有损失。

  ——《精益念力》

  It is not what to say, but how to say.

  对于提升导向的乐观主义者，可以传达的信息是“我们面临着巨大的挑战，但是并不是不可实现，只是有一定的困难，需要大家一起努力”。

  对于预防导向的悲观主义者，可以传达的信息是“目前存在来自竞争对手的威胁，我们的使命是拯救公司”。

  然后，就是

  坚持

  。

  在一次演讲上，松下幸之助先生提到他的“水库理论”：

  未建水库的河流，遭逢大雨就会引发洪涝，而连日干旱河水就会枯竭；因此要建水库蓄水，使水保持在一定的范围之内，免受天气环境的影响。

  企业经营也一样，景气时要为萧条期做好准备，经营应该留有余俗。

  当时有人反驳道：

  正是因为没有余俗，所以大家才每天挥汗如雨、恶战苦斗，如果有余俗，谁愿意如此辛苦呢？我们想听的是怎么样才能建水库，而你现在强调的是建水库的重要性。

  如果能实现水库理论，当然很理想，但是现实做不到。怎么样才能做到，如果不教我们具体的方法，说这些有什么用！

  松下先生沉思片刻，回答道：

  那种办法我也不知道，但我们必须要有不建水库就誓不罢休的决心。

  这一句看似“鸡汤”的回答，在当时引起了哄堂大笑，只有一个人犹如“醍醐灌顶”般的顿悟了。

  这个人就是后来知名的企业家稻盛和夫。

  满意的客户

  著名管理大师德鲁克曾经说过：”客户从不购买产品，他们购买的是对他们需求的满足感。”

  让客户满意，远没有看上去那么简单。

  想想我们最经常的做法：去找客户问他们要什么，然后将其记录在清单中，一一实现。

  但这里面忽视了一个关键：

  开发复杂系统的第一步，是要确保能提出正确的问题和解决正确的问题。

  我们抱怨客户自己都不知道自己要什么，说不清楚需求的时候，请思考一下你有找到正确的问题，你有提出正确的问题吗？

  以前有个人去五金店买电钻。

  店主卖了个电钻给他：这是我们常见的做法。

  店主通过问他来做什么了解到，是为了在墙上挂一幅画：这是我们了解了需求。

  店主通过问他为什么要选择这幅画了解到，他是为了让自己的小公寓显得不是那么冷冷清清，因为单身狗的他太孤单了：这是需求的满足感。

  你会问到哪个层级呢？

  真正的效率

  当我们发现软件团队的交付能力下降，包括：无法如期交付，交付质量不佳。

  我们的解决办法可能会是：让员工加班加点的干。

  但是，还有一种解决方案，就是退后一步，找出需要解决的最重要的问题，需要交付的最核心的功能，然后聚焦、集中精力做好。

  提高软件开发效率的途径不是提高生产力，而是开发客户喜欢的重要特性，而且仅开发这些特性。——《精益念力》

  前些年有一本非常火的书《精益创业》，作者提出：开发一个功能，测量其是否真正交付了之前期望的结果，认识并从中学习。

  其实这两本书都揭示了一个相同的理念：

  我们应该把有限的资源和精力放在对客户期望的，对客户来说很重要，带来价值的特性上

  。

  以前我和领导开玩笑：“80%的客户估计只会使用我们产品的20%的功能。”

  其实，我想说的是，如果我们能把大部分的精力把那20%做好，就能提升80%客户的满意度。

  这何尝不是高效之路呢？

  与其低效的堆砌“无用”的新功能，打磨那20%带来的价值和效率会更高。

  选择精益之路，注定要面对很多的挑战和困难。

  培养精益心态也是一段持续的旅程，组织中更是如此。

  希望《精益念力》这本书能够给你带来一种不同的视角来看待“精益”。

  小婧是一名行走在实践路上的资深业务分析师（BA），如果想与我同行，就请关注我吧！