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书籍介绍

• 作者：颍原真吾 发布时间：2017-01-24 17:34:37

  抗日根据地的发展，严重威胁着敌人的后方。1938年底开始，日军集中大部分兵力，疯狂进攻敌后抗日根据地。他们修筑了无数的碉堡、封锁墙和封锁沟，还利用铁路和公路，把根据地包围起来，这就叫“囚笼政策”。日军对抗日根据地反复“扫荡”，见人就杀，见房屋就烧，见东西就抢，实行烧光、杀光、抢光的“三光政策”，企图消灭抗日根据地和八路军、新四军。

• 作者：wzpjnu 发布时间：2013-02-08 19:18:17

  在书的附录部分有好书推荐和历史学习网站推荐，总的来说是比较客观公正，绝大部分是很尊重历史，初中的历史书达到了它应有的目的。当然在时隔多年阅过多本历史著述之后，就会对其中的历史事件有自己独特的观点和想法。

• 作者：岄 发布时间：2020-09-26 15:04:54

  「结为连理这么长时间的夫妇关系，犹如嵌在牙缝里的东西那样，始终别别扭扭，颇不自在。」

• 作者：xslug 发布时间：2012-07-15 22:14:45

  康乾盛世后，中国近代屈辱的百年，崛起的大国的欺凌，以及南北朝的内战。

• 作者：毋我斋主 发布时间：2021-03-19 22:21:21

  不是此本，暂且替代。

• 作者：shininglove 发布时间：2013-01-27 10:12:33

  被阉割的历史，被意识形态挟持。

• 《人力资源效能》-存量时代的革命利器

  作者：Annie 发布时间：2023-08-13 17:27:53

  微信公众号：人力资源转型与复盘笔记

  ">Part 1:写在前面

  

  因为项目关系，翻到了快两年前囤的这本书，一直以为已经读过了，看标识才发现没有。刚刚好，借由此来重新梳理一下结构和思考。人力资源效能，在存量时代，一方面需要基于野望的北极星的投入思考确保在未来能够停留在牌桌上，一方面需要控制流出的阀口，确保当下能够活下来。从成本到人效，从组织到行业，多一个维度，多一层护城墙，由内发起的革命。

  ">Part 2 人力资源效能

  

  

  前路：世界观和哲学思考的de不同决定了方法路径的不同

  新的世界观：

  从对组织能力的强烈热情转变为对人效的要求。【足够敏捷，足够高速，足够高度自驱，数据的结果反而是循证而非引导，在数据思维之前，先反数据思考】

  人效价值链：

  从人力资源动作到人效结果的逻辑链条，通过动作合理影响结果。【过程管理、利益相关者的识别和影响，人效管理更多的是迷茫环境下笃定的打靶动作，足够有定力，足够有耐心，足够有能力，找到当下和未来可能的平衡点】

  新形式下的人力资源底层逻辑：

  跳出HR专业从生物进化、战略投资的观点来思考HR的变革，成为更大组成的本身和驱动力的一部分，尽量从出发的时候就避免创新者的窘境。【不要傲慢，成为守拙朴素的本身，从做个人开始，关注"乞丐"和下一年的新鲜力量】

  可能的路径：

  组织能力和竞争力是结果，在不确定的场景下，持续关注如何形成竞争优势的这个过程本身，人-组织-产品，形成商业优势和社会竞争力/贡献优势，而并非人效本身。

  

  人力资源效能-模型和路径

  基础基石

  ：

  

  //房屋模型// 保持框架和基本逻辑的稳定性

  生产力和生产关系是一个相互促进的过程，基于未来去想象和推进生产力的迭代，在这个过程中，解决可能的组织关系僵化和困局，促进组织结构的调优，形成有效的可协同的最小作战单元为商业价值服务。【远见+敏捷+标本兼治+知行合一】-->关注屋顶：避免缺乏体系的指向性；【用战术上的勤奋替代战略上的懒惰】-->关注地基：缺乏专营性；【专业是最基础的立身之本，always back to basic,切这个专业需要随时代的变化而主动迭代进化，同时加上科技感和艺术感】

  

  //HR的ITTO:投入、过程、产出--》从源头上的优化和进化//投入：

  人，持续关注内部供应链，和外部市场变化，通过内外结合形成领导力、创新力的持续源泉，有些东西是养出来的，有些东西是选择和激发出来的。抓住每一次可能的裸泳机会。

  过程：

  组织，严防大公司病和KPI指标，在人效的剪刀差上要足够保守稳健的控制组织的急速扩张，从别人的失败中吸取经验，历史总是惊人的相似。

  产出：

  在"谋事在人成事在天"和"佛挡杀佛"中找到一种调和的平衡。

  

  //三明治模型：苦练内功，提升组织能力//

  形成组织肌肉记忆和有力的群里行为模式。--》组织感知：组织特有的流程、制度、方法论与模型；--》组织规划：组织的要与不要的规则；【需专业做基石】--》组织价值观：组织信仰和倡导的价值主张；【不仅仅是口号上，可以同步关注下创始人的主张】

  

  企业财务效能的双杀：内部员工动不起来，被自己耗死；缺乏创新力，被外部环境杀死；

  //MOS模型-人力资源政策选择//

  把组织选择和时代选择相连接，主动寻找契机，借力取势。

  

  

  人力资源效能：从理论到实践

  //人力资源效能矩阵//投入管理的变量杠杆：

  编制及进人节奏、结合外部环境和企业竞争策略的单位定价；

  思维模式的转变：

  在理解生意逻辑的基础上，基于对业务逻辑的梳理，用HR的逻辑促进先用预留各个环节在HR和组织能力的价值链上形成激发促动响应，保持持续最优。

  管理递进化：

  从宽口径的人效（FN产出/HR投入，如人均利润指标等）到窄口径的人效【各过程中的北极星指标，作为支持宽口径人效的增长内核】；

  聚焦管口径人效的方法：

  明确战略要素（做什么样的一门生意）-》锁定经营目标-》确认然来来源和人才队伍-》检验（抓手和战略）

  

  --》关键资源决策：

  关键领域上的关键人才高密度保有竞争;【综合关注选用育留多个环节，如同炒股，建仓和做波段】

  --》关键目标决策：

  业务战略的输出要求；【形成促进企业商业成功的北极星指标的观星台，持续牵引】

  --》抓住关键的时间窗口期；

  【TIMING,主动创造每一个撕开改变的列裂口时间期，学会“等”，学会“快”】

  //关键领域的饱和攻击//形成人力资源经营思维和行动：

  支付人工成本获得人力资源-》通过HR管理活动僵人力资源转变为人力资产-》进一步转换为人力资本和组织资产

  主要行动路径：

  夯实人才基础；提升资源转化率；【互联网环境下，整体太高的人才密度不一定是好事，关键领域上的关键人才高密度保有竞争】

  基于战略的人效管理：

  经营思维前提下的组织设计和生产关系调整、基于组织设计剩下的人力资源解决方案支持。【基于远见前提下的足够敏捷的迭代】

  

  

  //提升人力资本转换率//加大杠杆效应

  人力资源效能~~人力资源能力密度*人力资源资本消化效率

  关键变量：

  人工成本、企业绩效、人才仓能力总值

  

  

  //几种基于人效的人力资源策略//

  1）激励性人力资源战略：ie 华为、头部互联网 股权激励；【大环境变了，这个部分对产出的牵引效率变少了，对未来效益的想象空间变小了，但是仍然可以作为一个相对有效的黄金手铐工具】2）赋能型人力资源战略：成熟企业更适用；3）混合型人力资源战略：相对更具备灵活性；

  

  构建人效指标需关注的变量与规律：

  1）看产业阶段，初期关注营收，末期关注利润；2）看核心能力，微笑企业两端的企业关注利润，微笑取消中间的企业关注营收；3）看产品战略，差异化战略关注“利”，低成本战略关注“量”；4）看核心客群，高支付能力客群关注“利”，反之则为“量”；5）看建团队思路，未成熟时关注人数，成熟时关注人力成本；

  //寻找合适的动态战略生存空间//

  

  //人力资源经营价值链//

  基于产出的计划来重构和优化人力资源的投入和节奏。--》以合理的心态和行动和应对和打破平台期：道理同减肥；【去肥增效，从个人到组织，形成更敏捷的组织动能】

  

  人力资源队伍：

  1)目标：选、培、调--》打通leadership pipeline 和talent pipeline。2)可能的动作：盘点【战略目标|关键战场->组织（组织关系上的卡点和协同区域）->人(核心人才、人岗匹配度、继任者】、问题诊断与应对（边界、人岗匹配、拥堵冗余、老化……）

  人力资源职能

  ：1）目标：实现体系化交付和敏捷有效的解决方案，长期&中短期。2）可能的动作：调配-》激励-》培养；业务流程调整-》组织结构调整-》配置调整-》激励调整；找准时间窗口；

  

  人效管理：形成体系化工具

  出发：

  远见的发心+持续的借助科技和人文的力量，保持跟效能的持续互动；

  行动路径：

  1）人力资源战略地图；2）人力资源指标选取；【北极星指标Map,体现关键利益相关方的诉求，遵循be a kid 原则--老板视窗、小白适用、敏捷、锚定关键、 禁止污染、数据支撑】3）设置人力资源目标值；【结合周期持续进行调整，形成规律性的基线--标杆、目标倒推、趋势外推】4）验证因果关系；

  

  *企业的规模是进攻的底线，企业的效能是防御的底线；【把握好进出水口的阀门】做好投资和去肥增效：【做好数据厚度和模型精度】精简组织-可能的动作：1）取消非盈利业务单元、投资业务单元关注好投资决心和止损点；2）组织网状化和扁平化，并同时实现最小作战单元；--层级改革；3）流程和系统化提效；清理人效异常洼地：形成对内和对外的持续追踪改进机制；可能的动作：薪酬总包、预算执行追踪、人员汰换、薪酬结构变革；

  

  ">Part 3:写在后面

  

  环境总在变，基本的逻辑和规律不会变，更多的思考，更多的笔头功夫，不管是对个人还是企业人效，都是一个持续强化核心竞争力，抢占市场竞争优势的过程。在这个过程里面，能够变得有远见、主动、敏捷，而不仅仅是简单的成熟或者老去。not 18 and always 18。以上，谢谢你阅读到最后一个字。

• 中学历史课本里的自娱自乐

  作者：HERE 发布时间：2016-09-12 17:03:58

  中学历史教材上概括说中国封建社会君主专制日益强化，当时感觉它说啥就是啥吧，教材总是对的（毕竟我是一个考试党）。后来再想，总觉得不是那么简单的一回事，自秦始，贵族政治，门阀政治，士族政治，文官政治，总要有一批人出来和皇帝“分享”权力，虽然主体在演变，但后继者也不见得比前者更加专制，而且后继者中能够“分享”权力的主体（贵族，世家，士人）所代表的民众范围逐渐扩大（想想门阀世家代表的人群和科举取士代表的人群），虽然这是由于身处共同的利益集团，出于共同的利益，但总体而言，中原王朝（汉王朝）建立的一套制度还是让既得利益群体不断扩张的（尽管这部分人仍是少数）。

  之所以封建制度给人专制日益强化的印象，我想和权力掌控者的构成也有些关系，掌权者一直有皇帝（这个经常换不同的人，不同的姓，但其基本性质不曾改变），另一重要组成群体是“官员”（这个不同时期由不同群体充当，性质会发生变化），两方合力治理着天下万民，但在权力运行的过程中两方也会“拔河”，黄队（颜色随主流吧）是皇帝，红队是官员，黄队一直是实力干将，牛气哄哄，但封建社会前期红队

  队员实力也很牛（这里不是指个人能力，而是利益集团的实力），偶尔还敢通过暴力手段把黄队挤退赛，这种情况下，尽管红队队员是关门选拔的，总在高墙大院里的那几家选，但奈何随便一家跺跺脚，红队里就有一批队员跟着闹，黄队想把比赛继续下去，就得照顾红队队员的情绪，看起来制约强。再过几百年，黄队还是那个黄队，只是由姓刘的变成了姓赵的，姓朱的，红队却已经不是原来那个“可怜王谢堂前燕，飞入寻常百姓家”的姓王、姓谢的，也不是五姓七大家，而是由赵钱孙李，周吴郑王等等随机参赛，于是黄队说姓赵的队员踢假球，赵姓队员环顾四周，周吴郑王都是“事不关己，高高挂起”，甚至钱孙李还想踩上一脚让自己由替补转为主力，于是黄队取得了绝对话语权，要给谁牌就给谁牌，红队却很难硬起来，甚至红队队员还被黄队收买分化，踢假球也常有。于是赛场上黄队一言九鼎，君无戏言，但是比赛不是一个队能玩转的，红队要继续打工，帮黄队完成比赛。

  家国天下，前期红队（门阀世家）的确是这么排位的，没有家哪来的国，可以没有国，只要能保家族，于是王朝更替不断，一些家族却屹立百年不倒。黄队很失望，本来是友谊赛，最后成了淘汰赛，黄队被淘汰了很多次，红队却只是更替队员，于是黄队觉得红队不够意思，当有其他强队（造反队等）出现，不能同患难。于是黄队决定往红队里掺沙子，经过黄队和新兴队伍（寒门队）的不懈努力，红队终于放弃了关门选拔，开始公开选拔队员，黄队很高兴，红队里的自己人越来越多，越来越容易掌控，“天下才俊尽入吾彀中”取代了“门生故吏遍天下”，这时红队队员的一切成了黄队给的，没有了自给自足的底气，于是别想家族了，要先想想天恩浩荡，要“先天下之忧而忧”，这样看起来红队向黄队服软了，但黄队一直以天下共主自居，红队给黄队打工似乎也不是那么不可接受，毕竟之前红队总要把给家族打工放在第一位，现在对说要看黄队脸色行事，但黄队大体上还是知道以天下为己任的，毕竟天下是他家的。

  这又有点像你养了一条狗，你当然希望自己的宠物听话，但不代表你希望自己的狗是条又蠢又懒的狗，如果它能给你看门打酱油，你自然更开心，要是它不仅会摇尾巴，还是有特殊技能的狗，比如导盲犬，警犬等，那么你赚到了，不管怎么说听话也并不是错。