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此书讲解的主要内容是公司在面对某些类型的市场和技术上变化时，无法保持它们在各自行业中的领先地位的原因，这里讲的并不是任何一般的公司，而是那些以精于管理著称的公司。

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引言

1.本书主要探讨的是企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时为什么无法继续保持它们的行业领先地位。这里的企业值得是那些锐意提高竞争力、认真倾听消费者意见、积极投资新技术研发、但却仍然丧失了市场主导地位的管理良好的企业。

2.本书中，“技术”一词值得是一个组织将劳动力、资本、原材料和技术转化为价值更高的产品和服务的过程。创新指的是其中某项技术发生的变化。

3.你最好的时候也是你最坏的时候，所有失败案例都具备的一个共同点，那就是导致企业失败的决策恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业时作出的。

4.为什么良好的管理可能会导致失败：1）延续性技术和破坏性技术之间存在重大战略性差异2）技术进步的步伐可能会而且经常会超出市场的实际需求，这意味着不同技术方法的相关性和竞争性会随着市场的不同和时间的推移而发生改变。3）相比某些类型的新兴企业，成熟企业的消费者和财务结构更加倾向于看上去对他们具有吸引力的投资。

1）延续性技术与破坏性技术：大多数新技术都会推动产品性能的改善，这些技术称为"延续性技术”，其共同特点是：它们都是根据主要市场的主流消费者一直以来所看重的产品性能层面来提高成熟产品的性能。但有时会出现破坏性技术：至少会短期导致产品性能降低的创新。破坏性技术给市场带了与以往截然不同的价值主张。一般来说，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一些边缘消费者（通常是新消费者）所看重的其他特性。基于破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小等，而且通常更方便消费者使用。

2）市场需求轨道与技术改善轨道：在开发比竞争对手更好的产品以获取更高的售价和更大的利润率的过程中，供应商通常“过度满足”了市场的需求：他们为消费者提供的产品超出了消费者的实际需求或消费者最终愿意支付的价格。这意味着：尽管目前破坏性技术的性能可能低于市场用户的需求（可能低于用户的，但确定低于...

在开发比竞争对手更好的产品以获得更高的售价和港大的利润率的过程中，供应商通常“过度满足”了市场的需求：他们为消费者提供的产品超出了消费者的实际需求或消费者最终愿意支付的价格。

在单纯追求利润和增长率的过程中，一些优秀企业的优秀管理者因为使用了最佳管理技巧而导致了企业的失败。但企业并不应该仅因为这些管理技巧无力应对破坏性技术所带来的威胁，而放弃这些曾使它们在主流市场大放异彩的能力、组织结构和决策流程。

本书所阐述的这项研究最让人称道的一个结果就是，它发现管理得更好，工作得更努力，同时不要犯那么多愚蠢的错误，这对于创新者的窘境而言其实并不是解药。这一发现之所以令人称道，是因为我从未遇到过比我认识的这些管理者更加聪明，更努力，或做出更多正确决策的人。如果说找到比他们更优秀的人才，就是应对破坏性技术问题的解决之道，那么这个窘境实际上是一盘无解的棋局。

我们已从本书了解到，在单纯追求利润和增长率的过程中，一些优秀企业的优秀管理者因为使用了最佳管理技巧而导致了企业的失败。但企业并不应该仅因为这些管理技巧无力应对破坏性技术所带来的威胁，而放弃这些曾使它们在主流市场大放异彩的能力、组织结构和决策流程。企业面对的绝大多数创新挑战在本质上都属于延续性创新，而应对此类创新挑战正是企业培育这些能力的初衷。企业的管理者仅仅需要认识到，这些能力、文化和方法只是在某些特定的条件下才具有价值。

我已经发现，生命中许多最具价值的洞见通常都十分简单。回想起来，本书的许多发现也都适用于这一模式，起初，这些洞见似乎都有些不合常理，但随着理解的深入，最后我发现这些洞见简单而睿智。在这里，我将梳理这些洞见，希望能给那些可能身陷创新者的窘境的读者以启发。

第一，市场要求的或者能够消化的发展速度，可能会与技术能够达到的发展速度存在差异。这就意味着，今天似乎对客户来说不太有实用价值的产品（即破坏性技术）日后可能足以满足他们的需求。认识到这种可能性，我们就不能指望客户会引导我们发展他们当前并不需要的创新。因此，尽管密切关注我们的客户是应对延续性创新的一个重要管理范式，但它可能会在我们应对破坏性创新...

一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。破坏性创新并不能为主流市场的消费者提供更好的产品，因此这种创新首先发生在主流市场的可能性很小。相反，破坏性创新提供的是一种完全不的同的产品组合，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场才会重视这些产品组合的属性。

破坏性技术的其他两项重要特征可能会对产品生命周期和竞争态势产生长期影响：首先，破坏性产品在主流市场几乎没有价值的属性通常成为它们在新兴市场最大的卖点；其次，相比成熟产品，破坏性产品一般更简单、更便宜，也更可靠、更便捷。

……

面临破坏性技术变革的管理者应该遵守这一原则，这一点至关重要。如果历史可以提供任何指导，相比从一开始就积极发展破坏性技术特性的企业，那些只在实验室里研究破坏性技术，等到符合主流市场的需求之后才对这种技术进行改善的企业，将无法复制前者的成功。相对于将破坏性技术看做是一种实验室挑战（指技术挑战），而非市场营销挑战的企业，积极发展破坏性技术的企业通过建立商业基础，然后进军髙端市场，最终将更加有效地解决主流市场的需求。

《创新者的窘境》：阅读分类指南

本篇指南总结概要和提出问题的目的，是为了启发和鼓励读者对《创新者的窘境》一书进行思考与讨论，进而反思本书的发现是如何在今天的许多行业内得到体现，以及这些发现对未来发展具有什么意义。

本书的主题

在《创新者的窘境》一书中，克莱顿·克里斯坦森教授提出了这样一个问题：为什么管理良好的企业会遭遇失败？他的结论是，这些管理良好的企业之所以经常遭遇失败，是因为推动它们发展为行业龙头企业的管理方法，同时也严重阻碍了它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术则最终吞噬了它们的市场。

管理良好的企业都善于发展延续性技术，也就是说善于以客户所认可的方式来提高产品的性能。这是因为，他们的管理方法都基于以下几点：

听取客户的意见；

大力投资客户表示希望得到进一步改善的技术；

争取更高的利润率；

以更大的市场——而不是更小的市场——为目标。

但破坏性技术与延续性技术存在显著的差别，破坏性技术改变了市场的价值主张。就主流客户所关心的产品属性来说，当破坏性技术刚开始出现时，它几乎总是提供更低的产品性能。例如，在硬盘行业中，破坏性技术所提供的容量总是低于原有的技术所提供的容量。但破坏性技术拥有某些边缘客户（通常也是新客户）所看重的其他属性，例如，这类产品一般价格更低、体积更小、结构更简单，而且经常是更加便于使用。因此，破坏性技术打开了新市场。此外，由于积累了相关经验并得到了足够的投资，破坏性技术的开发者总是能够提高其产品的性能，并最终能够占领原来的市场。这是因为，它们不但能够在原有属性的基础上提供完善的性能，还能增加一些新性能。

《创新者的窘境》一书阐述了破坏性技术取代原有技术的过程，以及管理良好的企业内部所蕴含的强大力量是如何阻碍它们开发破坏性技术的。克里斯坦森教授构建了一个包含四项破坏性技术原则的框架，并以此来解释为什么在开发成熟技术时最为有效的管理方法，反而会阻碍对破坏性技...

书籍介绍

此书讲解的主要内容是公司在面对某些类型的市场和技术上变化时，无法保持它们在各自行业中的领先地位的原因，这里讲的并不是任何一般的公司，而是那些以精于管理著称的公司。

• 作者：谈小一 发布时间：2013-11-28 22:27:16

  好书，翻译太烂，果然得选中信出版的

• 作者：蝉 发布时间：2013-12-25 19:38:37

  :

  F273.1/4264

• 作者：Top♛Ace 发布时间：2011-09-16 16:54:33

  说的这些在互联网面前都是浮云，都是渣，看看企鹅就知道！

• 作者：老纪在路上 发布时间：2022-03-19 23:47:24

  读了这么差的一个翻译，不过还是大概搞定了故事内容

• 作者：Elact 发布时间：2010-06-18 20:13:21

  负责公司战略、资源分配人士、证券研究员才需要看，普通人看了是屠龙术。

• 作者：Frankel 发布时间：2010-10-24 05:29:58

  观点新颖，就是废话太多

• 屠龙术

  作者：Elact 发布时间：2010-06-29 23:36:55

  假设现在是上世纪70年代，你是硬盘制造业界排名第1的S公司高层，公司主打产品8寸硬盘，产品利润率高，也不愁销路，下游客户都是数一数二的业界巨头，比如生产微型计算机的DEC公司；在充沛资源的保障下，公司科研能力强，也愿意投资于创新。这个时候，你手下市场营销主管和工程部门主管分别来见你，向你提交了两种截然不同的新产品提案。营销主管提议开发一种容量更大、速度更快的8寸硬盘，他的理由是现有的大客户喜欢越来越大容量的8寸硬盘，新产品可以用技术优势侵蚀竞争对手的份额，而且利润率高达40%；工程部主管提议推出一种新产品，5寸硬盘，体积更小，但是存储量较小、速度较慢、总体价格较低，用户定位也不明确，销量、盈利前景均不明确，利润率最多25%。

   

  A公司是一个有良好管理流程、同时以客户需求为导向的公司，因此你通过客户调研得知，DEC等大客户他们对硬盘体积缩小，硬盘单价降低并不感兴趣，他们要求的是更快的速度、更大的容量、更好的性价比。同时，根据公司内部新产品开发流程中对利润率规定，5寸硬盘25%的利润率也不能满足研发新项目的门槛。

   

  大部分参加测试的人都会认为，无论从满足客户角度，还是从公司利益的角度，你都应该接受接受营销主管的提案，公司集中力量开发更强大的8寸硬盘，放弃开发工程主管提出的那个前景不明、低利润率5寸硬盘方案。

   

  结局呢？进入80年代后，硬盘业界已经进入5寸时代，8寸产品无影无踪，S公司这个字号也消失了，而你，曾经的高管，也加入了求职者的行列。你百思不得其解，无论从哪个方面看，你都作出了正确的选择，可为什么市场却给出了相反的结果呢？

   

  这个沿着最优路径创新却惨遭失败的例子并不是个案，数十年间类型的情况在工程机械、摩托车、计算机、零售商业等领域也在不停上演。大众一般会认为，市场老大的衰败，比如上个案例中的S公司，是因为官僚主义盛行、管理流程才会在创新中落后，最后被勇于创新的小公司击败。而实际情况恰恰相反，这些大公司的管理太好了，对各种创新方案的成本收益比的计算太精确了,所以才会在下一代创新产品竞争中失败。这听起来像个悖论，为什么精明的决策反而适得其反？我们不妨看看《创新者的窘境》的解释。

  1 新技术往往是在大公司中研发成功，或者大公司有能力开发 新技术

  　　2 大公司会尝试推销新技术给目前的重量级客户,但不会成功，同时大公司也在担忧新技术一旦投产市场不接受，投入的资金会打了水漂，同时新产品市场小，外界大公司的增长压力逼迫大公司放弃前景不明的利基市场。。

  　　3 大公司转而根据现有大客户的要求，将资源持续把上一代技术做的更高、更快、更强，满足于现有的高利润率和竞争态势

  4 专注新技术的小公司在夹缝中求生存,开辟新市场,新客户。

  　　5 新技术技术逐步成熟，性价比超越上一代技术，大公司的客户纷纷流失。

  　　6 大公司慌忙拿出尘封已久的新技术、或者临时开发新技术，或者收购拥有新技术的公司,但为时已晚，小公司已经成为大公司，并且建立了防御门槛，于是原来的大公司崩溃或者退居二线。

   

  如果我们听到上面的解释，我们不禁会怀疑，难道倾听顾客的声音反而成了创新过程中的绊脚石了么？也不尽然，作为公司的管理者，我们要做的就是学会平衡，何时需要倾听顾客的声音、同时注重成本效益分析，何时又需要独断专行、放弃短期利益。具体的方法由于篇幅所限，这里就不再谈到了。

   

  如果读者是公司高层，或者负责企业战略制定，或者是证券分析行业，不妨读一读这本书，读后思维范式会得到一个很大的飞跃。

• 破坏性创新让红海受精

  作者：cat or tree 发布时间：2013-08-08 11:37:46

  克莱顿.克里斯坦森(Clayton.M.Christensen) 在《创新者窘境》里描绘了上世纪末的“硬盘驱动器大战”，在这场广泛、快速、残酷的技术变革和市场刷新中，新兴企业不断淘汰成熟的顶级企业，成就了创新颠覆的经典一幕。

  任何行业都存在两种类型的创新变革，第一种是以对产品性能改善为核心的延续性创新，当时硬盘读写磁头经历了从铁氧体磁头发展到薄膜磁头，再到磁阻磁头，就是通过不断提升磁录密度以实现更好性能。这类创新是主流企业维持领先的方法，成熟的市场和企业发展总是相互缠绕，就像DNA双螺旋结构，企业经营发展主要受市场消费者牵引。

  第二种叫作破坏性创新，算是实实在在的“搅局者”，它在成熟市场下创造蓝海，总能导致行业领先企业失败出局，如同受精卵结合后的遗传重组，成型的DNA双螺旋结构被解开，并与新的核糖核酸重新组合，从而创造更令人期待的“生命蓝海”，在硬盘驱动器行业，最里程碑的破坏型创新是缩小硬盘驱动器尺寸——这些创新技术将硬盘驱动器直径从14英寸缩小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸，最后又缩小到1.8英寸，在这“浓缩”过程中，实际是服务的市场从微型计算机到台式计算机最后到便携式计算机行业的转变，成熟企业只看重主流市场带来的稳定增长，完全没有预见和重视即将到来的个人电脑时代，一次次忽略市场的刷新，最终被清出局。

  奇虎360

  2008年前，电脑安全市场被卡巴斯基、金山、瑞星、江民等企业瓜分，各家企业都拥有强劲的科研水平和市场份额，当时安全杀毒软件是按防护时长收费，基础功能收费在200元左右/年，高级功能可高达1000元/年，这种商业模式看起来清晰和可持续，同时安全领域技术门槛较高，成熟企业拥有较深护城河，市场视乎进入红海阶段。就在各家企业全力提升杀毒防护能力研发(持续性创新）、绞尽脑汁研究付费产品时，奇虎360在当年7月宣布推出永久免费杀毒，以这种破坏性创新姿态切入市场，但是那时的安全领域，免费是非主流市场（安全是马斯洛需求层次第二层，用户当时有较高付费习惯)，上面提到的几家公司不愿意在这个小而“钱”景不明的市场花精力，于是三五结群嘲笑甚至诽谤奇虎的永久免费计划。可笑的是这之前各大厂商都多少尝试过免费模式，大部分新装产品都可以享受三五个月的免费试用，但免费在当时还没有盈利模式，迫于股东和公司利润压力，又将精力和资源放在了付费市场。最后的结局大家都知道了，免费迅速变成了主流市场，奇虎360独领风骚，江民、瑞星、卡巴斯基几乎被挤出了主流安全市场，留得金山苟延残喘。当然，奇虎360能够首创地以免费杀毒面世，一方面由于它不像其它既得利益企业有较大的盈利压力和惯性，另一方面是企业基因所致，这类基因驱使他们去服务“屌丝”。

  自从谷歌退出中国后，搜索市场可谓百度一家独大，Sogou、SoSo、有道等“富二代”在夹缝中生存得很艰难。没有人有信心进入搜索市场，和杀毒一样，搜索有极高的技术门槛和渠道垄断，很长时间里，百度股价在美国屡创新高，春风得意。这个时候“搅局者”奇虎又出现了，号称不做医药广告的360搜索算的上是一次破坏性创新，医药广告一直是搜索市场利润最大的一块，抛弃最重要客户意味着盈利前景以及行业压力恶化，不过有过“逆袭”经验的360显得信心十足，据最新的数据显示360搜索市场占有率已经达到了18%，远远超过sougou、soso、google、有道等的总和，而这些企业在搜索领域深耕数载，却被几个月生命的360搜索彻底打败，算得上是妙哉奇哉。近期360搜索已经和有道整合，渠道和市场份额前景进一步提升，同时盛传的奇虎收购Sogou也让市场对360搜索未来更加期待。

  破坏性创新往往是从一个利润极低的非主流市场开始，这是成熟企业不愿踏进的领域，管理层为了保证自己优良稳定的业绩，很难眼光长远去暂时割肉，为了维持所谓20%或30%的利润率和增长率，企业一切战略都要围绕现有市场和客户来打造，而当市场刷新时往往十分被动。这就像公募基金因为定期的排名，基金经理不得不做出很多明显眼光短浅的投资，以获得短期收益最佳，保住排名，却经常捡了芝麻丢了西瓜。所以反过来看，一流的管理、稳定的业绩增长、成熟的市场看似很完美，可能背后酝酿着危机。

  特斯拉tesla

  汽车行业发展百年，成就了通用、丰田、宝马、戴姆勒-克莱斯勒、大众等顶尖成熟的企业，它们经历数次经济周期而不倒，成为区域经济支柱，在全球范围内有广阔的市场和合作经销商。而这几年，一家叫特斯拉的汽车公司进入公众视野，它的破坏性创新——清洁能源技术(电动车)，经过十年的发展已经开始让各大汽车商紧张。其实电动汽车并不是一个新概念，它和内燃车在18世纪同时开始商业化进程，只是由于成本过高和技术不成熟，很快就淡出商用视野，之后，随着石油的日益枯竭、环境恶化以及清洁能源技术的逐步成熟，电动车商用又开始拿上议程。但是这毕竟是一个还很不成熟的非主流市场，各大厂商也就仪式性研发概念车，根本没有把其商业化放上议程。而随着特斯拉第一款名为Roadster的商用及第二款Model S的成功，大企业们才猛然一惊，后视镜里看到不起眼的特斯拉已经追赶过来，并且有超过自己的姿态。

  汽车行业涉及的利益链很长，传统经销商在汽车发展中扮演极为重要的作用，而互联网点对点理念以及电子商务的逐步普及与渗透，早晚会让汽车行业“脱媒”。特斯拉汽车采取直接销售给终极客户的策略，又是一个破坏性创新，不仅缩短了企业到顾客的距离，保证了体验可控，也节省了很多成本，降低电动车准入门槛。很显然，这一销售策略惹怒了经销商，它们联合起来促使很多州出台革新技术政策，以阻挠特斯拉绕过经销商。所以之后才有了白宫请愿事件，我当然也参与了投票。

  电能是人类运用很成熟的能源，而电动汽车从发明至今已有一个多世纪，特斯拉通过稳定的技术保障和精明的商业策略，在红海的汽车市场找到了蓝海，并用这片蓝海侵蚀红海的领地。破坏性创新并不是一个完全革命性的新技术，往往它是经过检验或一定范围试验过的技术，通过这种创新技术进入低端、不成熟的市场，并慢慢撬动并刷新主流市场。克莱顿.克里斯坦森曾经做过一个创新研究，研究创新技术对企业成功的影响，他把因子分为两个象限、四个维度，分别是切入主流市场、切入非主流市场，使用革新技术、使用经过检验的技术。发现非主流市场&经过检验的技术组合的成功率是最高度，所以一定程度上来说，破坏性创新并不是打鸡血的搅屎棒，而是有保障的催化剂。

  近日，宝马推出了电动车宝马 i3，计划通过互联网直销给用户，虽然在各项参数指标还未能与特斯拉相提并论，但是我们看到一家伟大企业反应速度和变革决心，这当中会有很多市场阻力，经销商已经开始竭斯底里，不过不久后，将换成对清洁能源无动于衷的车企们哭泣。我不确定电动汽车是不是会彻底革了传统汽车的命，但我确定特斯拉是在破坏性创新，七分已注定，三分靠打拼。

  小米

  手机是当下最热门的消费电子，自从苹果推出iPhone后，手机已经不仅是一个电子产品，苹果的颠覆创新大家有目共睹，这里不谈苹果，来看小米。小米之前，国内手机格局清晰，高端的iPhone、三星，中端的HTC、Moto、诺基亚，中低端的魅族，华为、中兴，低端的各类山寨机。这些企业在手机、通讯行业经营多年，积累了雄厚的技术资源和客户市场，通过不断的迭代创新为相应层次消费者提供“还算满意”的产品。直到一天，小米用一种破坏性创新方式切入手机市场，中低端的价格即可“享受”中高端的配置，并以小众市场——发烧友市场为根基，刚推出就引起了不小的轰动，没有人知道这家毫无行业经验的人要做什么，能做成什么样子。现在回过头来看，仅3年时间，它依靠几代小米产品打败了大多数中端、中低端厂商，创造了一个不小的奇迹。

  国内手机行业有一个奇葩的市场——山寨手机，这个市场鱼龙混杂、服务良莠不齐、用户基数大，由于市场的利润空间不大、用户忠诚度低、品牌难以下行，所以大厂商都不愿意投入资源和精力在这个市场，认为时间会让山寨市场消失，用户最终将流入主流市场。可就在几天前，小米公司联合QQ空间推出了一款叫做红米的手机，拥有看似高富帅的山寨的配置和绝对山寨的价格，剑指山寨市场，4天时间预定超过500万，账面预订额达到40亿元，当然最终销售肯定会打折扣，但是从这里能够看到山寨市场对破坏性创新已期待很久了。

  小米的的市值已经快迈入百亿美元俱乐部，超过了黑莓，而它还没上市，有足够的空间和时间去做破坏性创新，在可以摒弃短暂利润和增长压力时(不一定真正摒弃了，至少有这个空间)，能够以较低姿态进入非主流和低利润市场，塑造市场和企业的耦合关系，待市场和企业一同走向成熟和高端后，其他企业就很难进入竞争。

  新创企业以破坏性创新进入一个不成熟的市场时，往往为了生存会暂时忍受低利润、不清晰前景、大企业的挤压。一旦新创企业和非主流市场得到充分发展和释放，企业就会开始依赖市场，重视利润、增长、客户关系，并进入高速发展期，企业利用渐进性创新不断满足市场和客户的更高要求，积累了充足的资本、技术、人才、客户。然后企业上市了，以前年利润400万时，增长20%，只需要80万的新增利润，而现在利润4亿元，增长20%就竟需要8000万新增利润，为了保证增长率、维持股东信心，企业想尽办法拓展高端市场(其实市场本身也会朝更高端发展)、削减成本、收缩破坏性创新意识，这种背景下市场又会出现一个不成熟的低利润市场，新一批新创企业将会用破坏性创新抓住市场利基，成为新的明星企业。事实就是这样，企业和市场是周期性的，大多数企业并不能基业长青。

  吉姆.柯林斯曾在一个长达6年的研究项目中(项目收录进《基业长青》)，从上百家公司中筛选出基业长青的企业，通过大量数据分析和访谈，总结出了这些公司的“秘方”和规律，而与基业长青对照的公司，都是曾经风靡一时但最终没落的企业。他发现成功企业要实现经久不衰，不仅需要一个杰出的创始人(他称作“造钟人”)，还需要一个凌驾于利润之上的远大使命，在此之下构建价值观和经营流程，此外还需要时常拥有“胆大包天”的创新，这即是前面所述的破坏性创新，这能保证大企业在市场刷新时提前做好准备。但是在大企业里尝试破坏性创新是很不现实的，企业价值观、经营流程、资源分配已经注定了它只能在当前市场运转，所以很多企业选择成立独立机构或投资新创企业(并不合并)，以创造破坏性创新的温床，由它们进入非主流、不成熟的市场，最终提升企业壁垒。

  这不，在安全市场毫无起色的百度，深畏360的威胁，于是投资了一家独立的安全公司(由腾讯研究院前院长steve掌舵)，这家公司低调地进入国内市场，大力开发不成熟的海外安全市场(现阶段集中在东南亚，准备农村包围城市？)。百度的策略用到了点上，保持子公司独立并倾注资源，近期也在筹备上海和深圳的分中心，同时从金山、腾讯挖了很多“不得志”的行业牛人，欲厚积薄发，接下来似乎又有好看的了。

  其实市场红海是一个伪命题，红海只是特定阶段的需求短暂饱和，从历史上来看，随着企业的产品服务难以产生溢价时，也就是市场从对产品功能、可靠性过渡到价格敏感性时，红海市场将会出现局部蓝海，由那些通过破坏性创新提供便捷、好体验、便宜的新创企业刷新主流市场。所以企业也不能过分依赖市场和受客户牵引(客户永远不知道自己将要什么)，护城河挖太深了、壁垒堆太高了，终究会把自己困在一亩三分田中，最后一不小心就被外面的“起义军”围剿了。

  借鲁迅的一句话，真正的勇士，敢于直面惨淡的人生(非主流市场)，敢于正视淋漓的鲜血(红海)。

  原文配图，发在我博客

  http://treewan.com/archives/2770