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我们是如何看待金钱的？是什么让华尔街的银行家们对经济看走了眼？是什么让人们超出自己的经济能力去借贷？非理性是如何驱使我们作出决策的？我们如何才能摆脱经济危机的困扰？传统经济学认为，我们都是理性的“经济人”，所作出的一切决策都是明智和*的。然而现实中，我们的种种匪夷所思的行为却远非传统经济学家所说的那样完美。

本书是《怪诞行为学》的升级版。书中，杜克大学行为经济学家丹·艾瑞里将心理学引经济学的研究中，用实验的方法彻底颠覆了主流经济学的“经济人”观，告诉我们非理性是人类的本能，是主宰人类行为和决策的隐形力量；非理性不是杂乱无章的，而是可以预测和把握的。在增订部分中，针对非理性如何影响我们的日常生活和公共政策，并导致2008年金融危机，作者从行为经济学的角度出发，提出了自己独到的见解。并告诉我们如何运用“可预测的非理性”提高日常生活的幸福指数，制定出摆脱当前经济危机的*政策。学会驾驭非理性，才是理性的始！

专家推荐序 梁小民

作者序

引言 飞来横祸让我与行为经济学结下不解之缘

第一章 相对论的真相：为什么我们喜欢比较和攀比？

我们生活中的价格“诱饵” 9

巴黎和罗马，你选择去哪里度蜜月？ 9

3个人中，你想跟哪一个约会？ 13

富人嫉妒比自己更富有的人 18

打破相 对论的怪圈 22

第二章 供求关系的失衡：为什么珍珠无价？ 27

黑珍珠如何从无人问津变为稀世珍宝？ 29

“幼鹅效应”与“锚定” 31

“羊群效应”与星巴克咖啡 42

“任意的一致”与消费习惯 45

自由市场与宏观调控 52

第三章 免费的代价：为什么赠品反而让我们花费更多？ 55

“零”的历史与传奇 57

免费的诱惑不可抵挡 58

我们为什么疯抢根本不需要的东西？ 62

买书免运费与免费换机油 64

政府可以尝试推出免费的政策 70

是什么导致结果大相径庭？ 72

第四章 社会规范的价值：为什么钱不是激励员工最有效的方法？75

你需要为了晚餐付费给你的岳母吗？ 77

社会规范Vs. 市场规范 78

不要向你的约会伴侣提钱 85

罚款对杜绝迟到有效吗？ 86

极易被打破的微妙平衡 87

涨工资可以解决“血汗工厂”的痼疾吗？ 89

金钱买不来优质的教育 95

“火人节”：纯社会规范的回归 96

第五章 性兴奋的代价：为什么世界上没有“完人”？

两个“我”：杰基尔博士与海德先生 101

“你只需说不” Vs.“没问题” 111

预防青少年发生驾驶事故的干预措施 112

了解情绪的两面性——冷静与激情 114

性兴奋实验的问题清单 116

第六章 拖沓的恶习与自我控制：为什么我们信誓旦旦的事情却总是做不到？ 119

过度消费是明智之举吗？ 121

设定自我控制的底线 123

第七章 所有权的个性：为什么我们会依恋自己拥有的一切？ 139

为什么卖主的估价总比买主高？ 141

人类本性中的三大非理性怪癖 147

宜家效应与虚拟所有权 149

如何治疗所有权依恋症？ 150

第八章 多种选择的困境：为什么我们希望所有的门都开着？ 156

留有余地的“傻瓜游戏” 157

新欢与旧爱，应该选择哪一个？ 158

让每个人都疲于奔命的“三扇门” 160

果断地关上该关的门 166

饿死在谷堆间的驴子 169

第九章 预期的效应：为什么我们可以心想事成？ 173

添加香醋的百威啤酒 177

特质咖啡味道如何？ 180

赝品也可以卖出名画的价钱 181

美食不如美器，预期改变品位 184

你更喜欢百事可乐还是可口可乐？ 187

偏见与第三方 190

第十章 价格的魔力：为什么我们喜欢买贵的东西？ 195

神奇的安慰疗法 197

价格越贵的药越有效吗？ 204

安慰疗法的去与留 212

应该让烧伤病人穿紧身衣吗？ 216

第十一章 人性的弱点：为什么我们不诚实？ 221

考试中你会作弊吗？ 223

政府法令能杜绝不诚实吗？ 229

道德准则和就职誓言的力量 233

各行各业中的“灰色地带” 236

谁是世界上最诚实的国家？ 239

第十二章 企业的特权：为什么现金可以阻止我们作弊？ 245

可乐不见了，现金还在 247

非现金引发的作弊现象 249

城市与不诚实的临界点 253

最终解释权也是一种不诚实的表现吗？ 257

现金时代的终结与舞弊行为的泛滥 259

第十三章 可预测的非理性：为什么我们要研究行为经济学？ 261

个人需求与群体属性的矛盾 263

“免费午餐”是可以实现的 269

附录1： 关于正文各章的补充说明及趣闻轶事 277

附录2： 用行为经济学解读美国的次贷危机 295

致谢 322

丹·艾瑞里（Dan Ariely）

美国杜克大学心理和行为经济学教授，著有畅销书《怪诞行为学》《怪诞行为学2》《不诚实的诚实真相》等。他的文章经常发表在《纽约时报》《华尔街日报》《华盛顿邮报》《波士顿环球报》等知名媒体上。

18岁的一场意外，让艾瑞利全身皮肤70%遭灼伤，住在烧烫伤病房达三年之久。身穿黑色特制弹性紧身衣、头戴面罩的他，活像个 “蜘蛛侠”。但恰恰是在这段漫长、无聊、而又痛苦不堪的岁月里，他产生了从心理学的角度探索人类行为和决策的兴趣，痊愈后的他最终成为一名著名的行为经济学大师，“蜘蛛侠经济学家”闻名世界。

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免费到底为什么如此诱人？为什么我们有一种非理性的冲动，见到免费的东西就勇往直前，即使这些东西我们并不真的需要？

我认为答案是这样的。多数交易都有有利的一面和不利的一面，但免费使我们忘记了不利的一面。免费给我们造成的一种情绪冲动，让我们误认为免费物品大大高于它的真正价值。为什么？我认为是由于人类本能地惧怕损失。免费的真正诱惑力是与这种惧怕心理联系在一起的。我们选择某一免费的物品不会有显而易见的损失。但是假如我们选择的物品是不免费的，那就会有风险，可能作出错误决定，可能蒙受损失。于是，如果让我们选择，我们就尽量朝免费的方向去找。

我们所有人，不管有多＂善良＂，都会低估激情对我们的影响。

要懂得相对论无处不在，我们对一切事物的观察都必然通过它的镜头，玫瑰色也好，其他色也罢。如果你在其他国家，其他城市遇到某人，他（她）似乎对你有一种神秘的吸引力，你要明白这种魅力可能仅限于特定的环境。有了这样的认识，即使日后魅力消失你也不会感到失望。

我们付款时——无论多少——会感受到某种程度的心理痛苦，社会学家称之为“付款痛苦”。这就是说我们挣钱不容易，付钱时就会有一种非快感（负快感），任何情况下都是如此。事实证明，“付款痛苦”有两个有趣的特点。第一，付款为零时（例如别人付了账单），我们感觉不到付款的痛苦；第二，这一点不那么明显，“付款痛苦”的敏感程度随付款金额增加而相对下降。也就是说，付款越多，我们感到的痛苦越大，但是随着金额增加，账单上新增的每一美元带给我们的痛苦感逐步减弱。

我们都喜欢免费就餐，如果我们能轮流做东，就能享受到若干次免费就餐，并且大家都能从朋友之间的友好交往中得到更多好处。

这就是说，从金钱角度来看礼品的效能很低，但它却是一种非常重要的社会润滑剂。它可以帮助我们结交朋友，建立长远的关系，帮我们度过人生的风风雨雨。有时候，这种金钱上的浪费，后来却证明了有不可估量的实际价值。

如果某一特定的与其行为导致即时的负面结果（惩罚），这一行为将很难促动，即使最终结果（在我这一案例中，增进健康）的预期价值很高也不例外。

我猜测再过几十年，正在能够提高我们平均寿命预期和生活质量的，与其说是医疗技术的进步，不如说是人们生活方式决策的改善。既然不注重长远利益是人类的自然倾向，我们也应该特别仔细地研究一再重复出错的案例，尽力找出矫正补救这些问题的措施。

把我们喜欢的事物与不喜欢的，但对我们有好处的事物关联匹配，我们有可能用最终结果来控制欲望——从而克服我们日常生活中面临的自我控制问题。

书籍介绍

我们是如何看待金钱的？是什么让华尔街的银行家们对经济看走了眼？是什么让人们超出自己的经济能力去借贷？非理性是如何驱使我们作出决策的？我们如何才能摆脱经济危机的困扰？传统经济学认为，我们都是理性的“经济人”，所作出的一切决策都是明智和*的。然而现实中，我们的种种匪夷所思的行为却远非传统经济学家所说的那样完美。

本书是《怪诞行为学》的升级版。书中，杜克大学行为经济学家丹·艾瑞里将心理学引经济学的研究中，用实验的方法彻底颠覆了主流经济学的“经济人”观，告诉我们非理性是人类的本能，是主宰人类行为和决策的隐形力量；非理性不是杂乱无章的，而是可以预测和把握的。在增订部分中，针对非理性如何影响我们的日常生活和公共政策，并导致2008年金融危机，作者从行为经济学的角度出发，提出了自己独到的见解。并告诉我们如何运用“可预测的非理性”提高日常生活的幸福指数，制定出摆脱当前经济危机的*政策。学会驾驭非理性，才是理性的始！

• 作者：whig 发布时间：2013-01-31 02:04:49

  实验很有意思，思想也很重要，但Ariely对其理论的适用限度过于自信，而视野又不够宽，以至演绎过度，到了得意忘形和夸夸其谈的程度

• 作者：Jonko 发布时间：2015-06-20 18:57:31

  举例很多，原因却似乎没探讨清楚

• 作者：北纬 发布时间：2016-05-23 22:47:37

  不好看，描述实验太啰嗦，对实验结果和结论的相关度也有点怀疑

• 作者：.腌菜 发布时间：2013-04-10 18:48:33

  其实在某种意义上来说消费的非理性在客观上促进了广告业的发展~

• 作者：Brenda 发布时间：2012-07-14 13:48:43

  冲他全是自己亲身经历和自己设计的试验而非二手口水数据，更值得推荐

• 作者：西尔辛克 发布时间：2017-11-06 23:09:17

  同下

• Amazon 成功的秘密，逆向客户至上和长期利益

  作者：白色的蓝 发布时间：2023-11-02 15:20:19

  看标题还以为是一本流行书，实际读完收获还蛮大的。

  作者是两位在 Amazon 工作加起来超过 27 年的高管，见证了 Amazon 公司发展初期和创新阶段，催生了 Kindle 电子书阅读器、金牌会员服务 Amazon Prime 等里程碑式的产品和服务。

  关于 Amazon 的成功最简单、最精华的总结来自公司的创建者杰夫·贝佐斯 Jeff Bezos：“

  我们毫不动摇地坚信，股东的长期利益同客户的利益是完全一致的

  。”换言之，股东的利益确实源于利润的增长，但亚马逊认为，获得利润长期增长的最佳方式是始终坚持“客户至上”。

  目标就是

  客户至上

  和

  长期利益。

  Amazon 具体实现的方法是：

  逆向

  。

  关于客户至上的逆向：从客户出发，然后逆向工作——听起来容易，做到很难，但这是创新和取悦客户的坦途。高效的“逆向工作”工具：

  先写“新闻稿”和“常见问题”，再建造产品

  。

  关于长期利益的逆向：从员工绩效出发，绑定客户利益、公司长期利益和个人薪酬的关系，对应到个人收入：低现金收入，几乎无奖金，激励大多数给于长期的股权激励。

  下半部分的创新实践故事很精彩，但是我印象更深刻还是上半部分关于亚马逊工作法的总结，摘抄一些有趣的亚马逊工作实践案例：

  管理投入类而非产出类指标

  最初，亚马逊的零售、运营和财务团队建设业务回顾周会时，他们会借助著名的“六西格玛”（Six Sigma）流程改进工具：DMAIC（定义—测量—分析—改进—控制）

  选择正确而可控的投入类指标。

  举了一个选品指标经历了如下发展过程：

  “页面”产品数量；

  “页面”产品的客户访问量（产品页面没有客户浏览，就没有绩效分）；

  库存产品占客户浏览“页面”产品之比（只添加新品，但没有库存，就没有绩效分）；

  两天内可配送的库存产品与客户浏览“页面”产品之比，也叫“快速通道库存”（Fast Track In Stock）。

  一方面体现了叫指标的试错和迭代，另一方面通过指标体现了对于业务更深入的认知迭代。也会通过指标来牵引具体执行得工作重心。

  Combo Chart

  

  本表测量的是某个业务的页面访问量，图表虽小，但包含大量数据：

  灰色线条是上年度数据，黑色线条是本年度数据。图表左方（前6个数据点）是过去6周的数据。图表右方（12个数据点）是过去整年的月度数据。这种内置的“放大”功能可以放大最新数据，并将上年度的数据用作背景，从而可以提高清晰度。

  亚马逊云服务副总裁、运营大师查理·贝尔（Charlie Bell）说得很好：“碰到某个问题，最初24小时内寻找问题的真正的根本原因的可能性几乎等于零，因为每个问题背后都有一个非常有趣的故事。”

  年度计划的流程

  亚马逊的年度计划始于夏季。制订该计划的过程十分艰辛，每个团队的管理者和员工需要紧张工作4~8周方能完成。然而，这种艰辛是值得的，因为缺乏计划或制定糟糕的计划所带来的下游成本将远高于此。

  S-Team 团队首先为整个公司设定最高层级的期望或目标。例如，早些年，亚马逊CEO和CFO（首席财务官）会提出这样的目标：“营收从100亿美元增至150亿美元”，或者“固定成本降低5%”。后来，亚马逊将这种方向性目标予以细化，形成更长的、愈加具体的目标清单。比如，划区域和事业部门的营收增长目标；经营杠杆目标；提高生产力，通过节省成本以更低价格的形式回馈客户；产生强健的自由现金流；清楚新业务、新产品和新服务的投资水平。这些最高层级的目标一旦设定，各团队就开始制订自己更为细化的运营计划（OP1），提出“自下而上”的团队方案。

  OP1 叙述体方案的组成部分主要包括：

  过往业绩评价，包括已达成的目标、未达成的目标以及总结的经验教训

  来年的关键举措

  详细的财务报表

  资源需求（及理由），包括招聘新人、营销支出、设备、其他固定资产等

  各团队同财务和人力资源部门合作制订出详细的计划，然后呈交给公司的领导小组。

  接着，领导小组会调整自下而上的团队目标与该团队需要达成的自上而下的目标之间的差距。

  OP1 流程会贯穿整个秋季，在第四季度的休假高峰期到来前完成。1月，休假高峰结束后，OP1会进行必要的调整，以反映第四季度的业绩状况、更新业务发展轨迹。

  这个较短的计划流程被称为“OP2”，它会形成该自然年度的记录计划。

  OP2 会使每个团队都对标公司目标，每个人都知道自己的总体目标，包括营收目标、成本目标和业绩目标。这些指标达成一致后，将被纳入每个团队应完成的业绩目标。OP2 清楚地表明：每个团队必须完成什么目标，打算如何达成这些目标，需要哪些资源才能达成这些目标。

  改动是不可避免的，但OP2的任何改动都必须得到S-Team的正式批准。

  亚马逊的薪酬制度：强化长期思维

  亚马逊认为，绩效薪酬中的“绩效”必须是指公司的整体绩效，也就是股东的最大利益，而这反过来也最符合客户的最大利益。因此，亚马逊S-Team成员和所有高管的薪酬都重在几年内获得的股权。最高薪资的标准定得比美国同行业低得多。

  一项错误的薪酬制度可能会导致目标偏离，其原因在于两个方面：一是奖励短期目标而牺牲长期价值创造；二是奖励局部的、部门的目标，而不管它们是否对整个公司有利。这两种情况都可能强烈驱使员工采取与公司根本目标相对立的行为。

  相比之下，长期性的股权激励薪酬可以消除这些自私的、代价高昂的行为，使它们失去意义。

  肯定会有人不理解以及不支持这样的收入设计，但是这样也是公司和个人的双向选择。

  亚马逊一直在落实机制，确保领导力准则变为行动。它有三大基础机制：年度计划流程；S-Team 目标流程；薪酬制度。

  VOC 客户之声和 Customer Connection 客户连接的故事

  亚马逊采用多种方法，确保客户故事能“通达”某个服务的所有者和运营者。“客户之声”（VOC）就是这样一个例子。客服部门会定期收集和整理客户的反馈，并在业务回顾周会上做陈述——尽管不必每周都这样做。被选中的客户反馈，往往不是最常见的那些投诉意见。对于陈述的内容，客服部门也拥有广泛的自由。客户故事在业务回顾周会上被读出来的时候，听上去往往让人心痛，因为它们说明了我们让他们多么失望。不过，它们也为我们提供了学习和改进的机会。

  数据与客户故事如果同步，就会产生强大的作用。如果不同步，就是宝贵的相互核查的机会。

  亚马逊有一个叫作“客户连接”（Customer Connection）的培训计划，达到一定层级的公司员工都必须参加。虽然计划细节逐年变化，但其理念从未改变。每两年，公司的员工都必须担任几天客服代理。他要接受客服代理的基本培训，接听电话，查看电子邮件／聊天记录，然后直接处理客户问题。

  这个培训计划，杰夫也不例外。担任他的“影子”期间，等到他的“客户连接”计划应该重新认证时，我俩就老老实实地每天驱车一个小时，赶到位于华盛顿州塔科马市的亚马逊客服中心。在电话里，杰夫对待客户特别友善，尽管有时候过于慷慨——他给了一个客户全额退款，而根据政策只能退运费。培训第一天，我们倾听客服代理如何处理客户电话。有一个电话，客户投诉他收到的草坪家具受损。客服代理询问他的产品编号。客户寻找产品编号期间，客服代理将通话设置为静音，指着亚马逊网站对我们说：“我敢打赌，他说的是这个草坪躺椅。”没错，客户读出产品包装上的编号时，就是客服代理预料的那件产品。我和杰夫都感到很惊奇，但不想打断这通电话。

  问题得到解决，通话结束后，杰夫问道：“你怎么知道那个客户说的是这个东西？”客服代理回答说，这个新上架的产品经常出现这种情况。由于包装不当，这件家具在运输过程中经常会受到撞击和擦伤。那段时间，杰夫一直在了解丰田的质量控制和持续改进方法。他们在汽车装配线上采用的，是一种叫作“按灯”（Andon Cord）的管理制度。装配中的汽车沿着装配线向前移动，每个员工都会添加一个零件或完成某项任务。只要发现有质量问题，任何员工都有权“按灯”，停止整个装配线。技术专家团队会聚集在“按灯”者的工位，排除故障，找到解决办法，不让这个问题再次出现。

  问题得到解决，通话结束后，杰夫问道：“你怎么知道那个客户说的是这个东西？”客服代理回答说，这个新上架的产品经常出现这种情况。由于包装不当，这件家具在运输过程中经常会受到撞击和擦伤。那段时间，杰夫一直在了解丰田的质量控制和持续改进方法。他们在汽车装配线上采用的，是一种叫作“按灯”（Andon Cord）的管理制度。装配中的汽车沿着装配线向前移动，每个员工都会添加一个零件或完成某项任务。只要发现有质量问题，任何员工都有权“按灯”，停止整个装配线。技术专家团队会聚集在“按灯”者的工位，排除故障，找到解决办法，不让这个问题再次出现。

  亚马逊当时的情况也是如此，只不过还没有“按灯”制度。那个客服代理知道问题存在，却没有办法改进流程。客服代理所做的，就是让步、道歉、寄送一件新产品。我们确实有一个流程，各品类经理都会查看月度绩效情况，包括退货率和客户投诉率较高的产品。因此，这个问题最终会被发现和解决。但在此之前，很可能几个星期过去了，还增加了很多不满意的客户。

  下一通电话打进来之前，我们都在思考草坪家具的受损问题。杰夫脱口而出：“我们需要客服‘按灯’制度。”我们不用停止“装配线”，但客服代理有权点击控制屏上的我们所称的“红色按钮”。该按钮一旦被点击，就会发生两件事情：“添加到购物车”和“一键下单”按钮会从产品页面消失，因而客户就无法购买该产品了。产品经理马上会注意到，调查和解决问题之前，他们无法再采购该产品。

  杰夫的想法，过了一段时间才被付诸实施。我们必须建造清除“立即下单”和“添加到购物车”按钮以及提醒相关内部团队的工具，装配必要的报告基础架构，培训客服代理何时及如何按下“红色按钮”。有人担心，“红色按钮”会被频繁按下。毕竟，对于公司的健康发展而言，正常销售产品是非常重要的。

  事实证明，这种担心毫无必要——客服代理并没有热衷于按下“红色按钮”。亚马逊版的“按灯”制度将权力赋予了正确的人——直接和客户交谈的一线人员。重大问题一经发现，就会浮出水面。它再次证明：赋予员工解决问题的正确工具，依赖员工的正确判断，这两者结合在一起具有强大的作用。现在，“按灯”制度已在亚马逊全面推广。

  这个故事经常被提及，证明客户故事可以“照亮”数据，使人牢记数据。

  附-亚马逊领导力准则

  1．客户至上（Customer Obsession）。领导者从客户的角度出发，再逆向工作。领导者要努力赢得并维系客户的信任。领导者会关注竞争对手，但更注重客户。

  2．主人翁意识（Ownership）。领导者是主人翁。领导者会考虑长远，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。领导者代表整个公司行事，而不仅仅代表自己的团队。领导者绝不会说“这不是我的工作”。

  3．创新和简化（Invent and Simplify）。领导者期望并要求自己的团队进行发明和创新，随时寻求简化的方法。领导者关注外部环境，从各处寻找新的创意，不会受“非我发明”的局限。领导者愿意为创新而可能被长期误解。

  4．决策正确（Are Right，A Lot）。领导者在大多数情况下能做出正确的决策。领导者拥有卓越的判断力和敏锐的直觉。领导者寻求多种角度，努力证明自己的想法是错误的。

  5．好学好奇（Learn and Be Curious）。领导者从不停止学习，永远寻求自我提升。领导者对新的可能性充满好奇，并付诸行动加以探索。

  6．选贤育能（Hire And Develop the Best）。领导者要不断地提高员工招聘和晋升的门槛

  7．坚持最高标准（Insist on the Highest Standards）。领导者要坚持严苛的标准——哪怕很多人都认为这些标准高得离谱。领导者要不断地提高标准，激励自己的团队提供优质的产品、服务和流程。领导者要确保问题不会蔓延，彻底解决问题并确保不再发生。

  8．远见卓识（Think Big）。目光短浅会自我应验。领导者要提出并传递能产生结果的大胆方向。领导者要换个角度思考，广泛寻求服务客户的方式。

  9．崇尚行动（Bias for Action）。速度对业务至关重要。决策和行动很多都是可逆的，不需要过度研究。领导者要注重有计划地冒险。

  10．勤俭节约（Frugality）。力求少投入、多产出。条件限制可以让人开动脑筋、自给自足、不断创新。增加人力、预算和固定开支并不能带来额外加分。

  11．赢得信任（Earn Trust）。领导者要用心倾听，坦诚交流，尊重他人。领导者要敢于自我批评，即使这样做会让自己尴尬或难堪。领导者要不迷恋自己或团队身上的香水味。领导者要以最优标准要求自己和团队。

  12．刨根问底（Dive Deep）。领导者要深入各个环节，随时掌控细节，经常进行数据审核，在数据和客户故事（客户体验）不一致时要提出质疑。领导者要不遗漏任何工作。

  13．敢于谏言、服从大局（Have Backbone；Disagree and Commit）。领导者有责任质疑自己不认可的决策，即使这样做会感到为难和精疲力竭。领导者要信念坚定，矢志不移。领导者不会为了保持团队和气而选择妥协。一旦做出决策，领导者就要全力以赴。

  14．达成业绩（Deliver Results）。领导者要关注业务的核心投入类指标，并按时保质达成业绩。即使遭遇挫折，也要迎难而上，绝不妥协。

• 标题党的一本书，虽然内容还不错

  作者：孤松傲雪 发布时间：2016-08-12 14:23:02

  #读书#48《希特勒的纳粹德国-第三帝国社会生活史》：有点标题党，书的封底写的是：透过平凡德国士兵与平民的亲身体验……事实上写的还都是宏观上的东西，纳粹的历史，政策等等，偶尔参杂一两个故事而已，整体上算不错，可以对那段历史有个全面描写，但是我是奔着了解德国士兵和平民的生活买的……作者好评，出版社差评！