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• 作者：frank78 发布时间：2017-05-05 08:13:16

  初步了解心理咨询

• 作者：土耳其蓝 发布时间：2022-01-26 11:57:11

  多抓鱼处入

• 作者：黎遠遠 发布时间：2019-10-01 19:07:42

  看的牛津通识里写得最好的一本。虽然篇幅有限，但并不适合作为电影史和电影学的入门读物。相反，应当推荐给那些对书中提到的电影包括附录上列出的片单看过70%以上，并对世界电影史有基本了解的读者。说太浅了的，要么是没认真看，要么是你对深浅有什么误解。

• 作者：雨眠 发布时间：2024-04-24 23:19:03

  各种胡萝卜汁起码占了1/3吧…

• 作者：龍龠 发布时间：2010-03-29 22:44:03

  初日桃蹊，三端继任，琴台旧曲，一调新声。

• 作者：rewolfnus1991 发布时间：2021-03-13 15:41:26

  副标题贴切。战略到执行，有方法论有实践。求真务实。

• 权力与影响力

  作者：sensor 发布时间：2020-03-22 11:35:46

  要做好管理，成为优秀的企业家和管理者，除了我们经常挂在嘴边的许多素质和技能外，我认为最重要的是管理的热情，即首先要热爱管理，将管理视为自己生存和生活不可分割的一部分，去体验管理和享受管理。其次，管理永远与问题和挑战相伴。没有一个企业没有问题，管理问题就像海边的礁石，企业运行状况良好时，问题被掩盖了；企业运行状况恶化时，所有的问题就都暴露出来了。实际上，涨潮时最容易解决问题，但此时也容易忽略问题，等退潮时问题都出来了，解决问题的最好时机也过去了。面对管理问题，高手似乎总能抓住少数几个关键问题，显得举重若轻，大量小问题也会随着大问题的解决而消失。而低手却经常认认真真的面对所有问题，深陷于问题网中，结果耽误了大事。人生的价值在于不断战胜自我，征服一次管理难题，实际上不仅是人生的一种体验，更是对自己能力的一次检验。若能这样看问题，迎接管理挑战就不再是一种痛苦，而成为一种愉悦的人生享受。

  即使是绩效很差的公司也不乏好点子。而有好点子是一回事，实施是另一回事。之所以有好点子的公司仍然业绩很差，就是因为有点子的员工不能将其实施，官僚主义和公司政治扼杀了这些员工的创造力和创新精神。

  幼稚者是戴着红色眼镜乐观的看待世界，而玩世不恭者则是戴着黑色墨镜看待世界，他们看到的都不是社会的真实情况。

  真正高校的经理人和专业人员在26岁的时候也是非常幼稚的，但在职业生涯的初期，他们对社会实际情况有了更复杂、更成熟和更现实的认识，于是他们放弃了原有的幼稚想法。而能力不强的大龄经理则用“玩世不恭”取代了原来的“幼稚”看法。

  玩世不恭者和幼稚者一样（这一点颇具讽刺意味），把组织的种种结果归因于个人内在因素的作用，玩世不恭者认为人的本性是邪恶的，幼稚者则认为善良乃人性之常态。同时，二者几乎都忽视了人们周围的组织内部小环境，以及这种环境对个人行为、人们之间的相互矛盾和权力斗争的重要影响。

  如果牵涉的人很少（互赖性很低）并且人们之间的差异较小（多样性很低），迅速有效的解决意见冲突就相对容易了。如果牵涉的人很多（互赖性较高）并且人们之间的差异很大（多样性较高），要想迅速有效的解决冲突就困难和复杂多了。

  多样性和互赖性高到一定程度时，这些策略都会失效，从而导致旷日持久的权力斗争，主要表现就是官僚式的勾心斗角和本位主义的相互倾轧。这与当事人本性的善恶没有多少关系。在所有这些情况以及无数的类似情况下，社会环境的复杂性是关键性决定因素，而不是人的本性。

  人们越来越依赖政府官员、技术专家、核心下属、公司其他部门、关键客户、重要供应商、大的工会组织和商业媒体等，但是人们对这些依赖对象却没有多少控制权。结果就是：个体性工作和管理性工作变成了领导性工作——在领导性工作中，你所拥有的权利远远不足以命令其他人为你完成任务。

  自我控制能力的降低使人们不得不把越来越多的时间耗费在寻求他人的帮助与合作或者说服别人同意自己的决策上，而员工多样性的提高又使这变得越来越难。

  

  大多数从事专业、管理和技术工作的人必须要能够熟练的处理工作中十分复杂的相互依赖关系，而他们也必须把这当做自己的一项重要工作内容。对于工程师、会计师、营销人员或其他类似人员而言，胜任技术性工作是绝对必要的，但只有这一点还不够。

  今天，很多人都不重视这种关系网络的管理。他们喜欢（学校也一直这样教育他们）只关注工作中的技术问题。当别人不主动与他们合作时，他们往往把问题完全归罪于他人。当别人要求他们帮忙时，他们常常不满的抱怨自己无法安心做“本职工作”。

  对于员工而言，这意味着我们不再需要大批独裁式的“专家”，而是需要那些能够在技术领域进行领导的人，最好他们还能够领导自己管辖范围之外的人员。

  对于中下层管理人员而言，我们需要的是那些能够在职责范围内积极带动下属、同事、上司和外部人员实现优秀业绩的。

  对于企业的高级管理人员而言，我们需要愿意并且能够维护全部利害相关方之利益的人。

  成功的创业家往往善于处理与顾客、供应商和金融机构的关系，也很善于管理下属。但是，传统的创业家往往不善于管理自己管辖范围之外的员工，他们与上司的关系往往也不算好，并且本能的把其他部门的员工和上司看作自己的敌人。这就是他们愿意承担很高的职业风险和财务风险去努力创办自营公司的一个关键原因。

  领导100名有着相同目标、价值观和理念的人是一回事，领导100名内部有20个对立派别的人则完全是另外一回事了。

  相关的领导技能既包括认知能力，也包括人际关系，技巧具体有：准确评估人们在目标、价值观、理念和利益上的差异大小的能力；洞察人们之间微妙的相互依赖关系的能力；判断上述两项之未来影响的能力。

  一个领导人的权利基础有所不同，包括信息和知识、良好的工作关系、个人能力、正确的行动计划、资源网络和良好的工作履历等。

  你必须了解所有相关群体，也许有数千个利益相关者；必须了解所有相关群体的不同看法：知道他们想要什么、如何看待这个世界及其利益所在；必须了解各种观点在什么地方会发生冲突——通常是存在重大分歧的地方；必须了解各个群体用何种权利来追求他们的利益，以及他们准备如何利用这种权利。

  有效的建立和维持与上司的关系包括4个基本步骤。第一，尽可能多的搜集有关上司的详细信息，包括其目标、长处、短处和喜欢的工作方式以及他工作上有哪些压力。第二，需要进行一次实事求是的自我评价，如自己的需求、目标、长处、短处和个性。第三，在上述基础上，主动建立一种满足双方关键需求、适应双方工作作风、以双向期望为特征的良性关系。最后，在维持这种关系时，管理者应当及时向上司汇报、做事诚实可靠并且有选择的利用上司的时间和其他资源。

  幼稚者和玩世不恭者都认为人们建立和维持与上司的关系的唯一原因是为了自己的“政治”利益。他们没有看到在复杂的组织中，没有上司的支持是无法进行有效领导的；除了积极主动地与上司搞好关系之外，这种支持不会自己送上门。

  对于上司来说，要管好下属这个关系网，不仅需要了解每位员工的个人信息，而且需要了解他们之间的各种关系。

  管理者不仅要在直接下属中树立自己的声誉，还要在尽可能多的其他下属中，尤其是那些关键岗位上的员工（不管他们的级别是高是低），建立自己的声望。

  确认哪些是重要的横向关系，包括那些微妙的、难以察觉的横向关系（换言之，就是要弄清楚要领导谁）。对这些人中谁有可能抵制合作、原因所在以及抵制的程度要有一个预估（即对何处需要加强领导做到心中有数）。尽可能的和这些人建立良好关系，通过采取沟通、教育和谈判等方式来减少或者克服大部分阻力（即运用领导工具）。在做不到第三条时，就要精心选择和采取更加巧妙、更强有力的方法来对付抵制行为（在领导时要勇于面对困难）。

  一个人对未来局势发展不可能有全面准确的预测，所以解决这些横向关系问题需要十分慎重，不要在不经意间得罪那些将来你可能要与之合作的人。

  需要你能够经常思考下列问题：在每一项任务中，与谁的合作是必不可少的？可能会用到与谁的合作？谁的服从是绝对必须的？换句话说，谁有可能阻碍或者耽误这些任务的完成？还可能需要谁的服从？政府官员对这些问题特别敏感，因为他们需要处理大量的横向关系。但是除此之外的大部分人在这方面还亟待提高。

  在现代组织中，领导职位本身（一个人在企业层级中的位置）不过是权力的基础之一，其他重要的权力基础还包括重要信息和对信息渠道的控制；对有形的资源（如资金和人力）的控制；能体现个人某方面特长的工作履历；个人的品质，例如精力旺盛、才智过人和处理人际关系的圆熟技巧；以及和重要人物保持良好的关系。在具体管理情境中，任意一个权利基础都可能很重要，它们可能成为一个人强烈抵制合作的诱因。

  消除这些问题最常用的策略就是建立关系，也就是说，与相关各方建立私人关系，而后利用这种关系进行沟通、教育或谈判，以便减少或克服大部分的合作阻力。最常用的一种方法就是设身处地的替对方着想，满足对方的部分愿望和要求。当你这样做了一段时间之后，对方自然会开始信任你，更加认真的听听听你的观点和建议，通常愿意用满足你的要求来作为回报。

  医药销售员发现自己的主要时间都花在从一个客户赶往另一个客户的路上。在奔波与等待之间，他们也许有5~10分钟时间来说服客户使用公司的产品，这些客户可能每个月只会给他们区区几分钟的接待时间，而且客户常常对“推销员”怀有戒心。

  强硬的策略无疑是有风险的，因为这会招致对方的报复。但在有的时候必须把它作为最后的杀手锏。纵观整个历史，在实现重要目标的唯一手段是战争时，伟大的领导人几乎总是会挑起一场大战。虽然并非经常，强权有时候是你的唯一选择。

  下属对上司也有一定的影响力，最常见的包括：他们掌握的技能难以被迅速或轻易替代；他们掌握着其他人不知道的、重要的专有信息或知识；他们有着良好的人际关系，责备或替换他们会招致其他人的不满；某位下属的工作对于上司至关重要，因此他的绩效对于上司的绩效影响甚大；某位下属的工作与其他重要工作或其他重要员工密切相关，这使得上司间接的依赖于这位下属。上述这些因素可能使上司处于相对不利的位置，这就会产生权力倒挂的现象。

  即使是像总经理这样经验丰富的管理者，依然有可能高估自己的控制权和低估权力倒挂问题。他之所以遇到这些困难，部分原因是因为他没有足以抵消权力倒挂现象的资源，同时在职业生涯初期他又没有建立必要的其他资源。

  施乐公司的事业部总经理雷恩从事业部成立起就没有离开过，并且他一直都在相关行业工作，因此他掌握着丰富的行业信息，这也是其权力的一个来源。当然，他对技术、产品和市场了如指掌。但同样重要的是，他也非常了解他的员工及其工作，知道有哪些重要的互赖关系，清楚哪些分歧可能引发冲突。此外，他的众多私人关系让他能够及时掌握最新的重要性消息，大大扩充了他的信息渠道。

  大多数受过教育的人更愿意接受“请求”而非“命令”。而且长期来看，命令的方式会伤害员工的自尊心，降低他们的工作效率。

  你的权利越小，就越应该采取缓慢的、强调参与的战略。

  

  由于上司拥有合法的权利和地位，他们在以下几个方面发挥着极为重要的作用：加强下属与组织其他成员的联系；确保下属能够获得必要的关键资源；保证下属的工作安排与组织的要求协调一致；确保根据员工的绩效给予公平的激励等。如果上司在这些方面做的不够好，下属就很难有效的发挥领导作用。

  吉本斯是业内公认的制造业天才，而且无论以何种盈利标准衡量，他都是一个卓有成效的管理者。他因能力出众被提升为负责生产的副总裁。然而，吉本斯却不擅长管理下属。他清楚这一点，其他人也知道。公司总裁知道他的这个缺陷。就专门安排了一些善于交际的人做他的副手，以便弥补他的不足，这种安排的效果非常好。

  处理上下级关系的重任不能也不应当仅落在上司身上。上司也是人，他们不可能永远比下属聪明和成熟。要想协调好上下级关系，既能够适应各自的风格、特点和期望，又能满足双方的重要需求，你就必须投入必要的时间和精力。有不少人能够积极有效的管理下属、产品、市场、技术，然而他们对自己的上司却幼稚的采取消极被动的态度。这种做法对于企业和他们自身而言都是有害的。

  你需要伺机请教上司及其周围的人们来检验自己的推断是否正确，同时也需要注意观察上司行为所透露的各种信号。即便是已经合作过了一段时间，也要坚持这样做，因为上司优先关注的问题和难题有可能发生变化。

  过分依赖行为和反依赖行为都会使人们对上司只有一种不切实际的认识。这两种观点都忽略了一个事实：与其他人一样，上司也是人，他们不是完美无缺的，也会犯错。

  参与性强的上司总喜欢以某种方式参与相关工作，因此，最好的做法就是让他一开始就参与决策。另外一些上司则喜欢授权——他们不喜欢过多参与。他们希望部下只有在遇到棘手问题或出现重大变故时才去找他们。

  与上司建立一套可行的共同期望还需要下属向上司主要介绍自己的期望，确认他们是否现实，并且设法让上司接受那些对自己特别重要的期望。

  在大多数情况下，上司对信息的需求量都要大于下属对信息的实际供给量，换言之，部下认为上司应该已经掌握的很多情况其实上司并不清楚。

  年轻的部下特别容易天真的认为“业绩说明一切”，这种观点常常导致他们不重视与上司的交流。

  上下级之间必须在以下重要方面达成完全一致：部下的具体任务内容，这些任务的重要性排序评价，工作绩效的明确标准等。

  虽然大部分上司不承认，可实际上他们确实经常表现出只对好消息感兴趣。当有人向他们汇报工作中出现了问题时，他们的表情会极为不悦。他们甚至对不向他们报告问题的部下评价更高一些，哪怕他的绩效并不突出。

  对于上下级关系而言，破坏性最强的莫过于部下为人不可靠、工作不负责了。

  对于部下而言，不诚信可能是最容易引发问题的个人特质，因为它会严重影响一个人的可信度。

  在狄夫上任后的第一周里，总裁顺道去他那里看了一下，与他聊了几分钟。这让迪夫的部下一下子对他肃然起敬。在此之前，总裁从未来过这个部门。迪夫又顺势向大家宣布他们的办公室面积即将扩大，部下们一片欢欣鼓舞。

  跳槽通常不利于权力基础的建立，因为你很难带走它。

  只要不是在非常小的公司，要从头开始建立这些权利基础通常要花相当长一段时间，实际上这也是公司高级管理人员极少横向流动的主要原因之一。

  几乎所有企业的每一位经理都把企业稳步发展作为他们的核心工作目标之一。他们这样做的原因是：随着企业的发展，可控资源将不断增加，这将使他们能够更容易地处理众多的复杂关系。企业发展意味着更多的就业机会，处理员工关系就会变得容易。企业发展意味着分红增加或股价上涨，处理股东关系就会变得容易。企业发展还意味着向更多的供应商采购或租赁，处理与供应商和银行的关系就会变得容易。

  多元化经营会提高人员之间的多样性和互赖性，使高层管理变得更加复杂。

  当你为同一家公司工作了30、40甚至50年后，通常会强烈的认同该组织，并且对他有一种深深的感情，由于自我与感情的高度融合，退休的想法就好比抛弃自己的一个孩子，甚至就像把身体的一部分器官移入他人体中。也就是说，主动退休是很难做到的。

  对于那些生活重心就是工作或者个人满足感主要来源于工作的人来说，退休也非常困难。

  有些人不愿意交出权力的另外一个原因是他们的经济状况与公司业绩紧密相连，他们又找不到一个自己信任的人来帮助他们管理企业。

  在这些玩世不恭的观点的影响下，人们要么争夺权力，控制他人；要么独来独往，不愿受任何人控制。在现代企业里，这两种做法都行不通，这样做不仅白费力气，而且会处处受挫。当这些人对青少年有一定影响时，他们又会把这套不正确的观点和做法传给下一代。

  如果大人在孩子面前不注意影响和有意识控制自己，他们的幼稚或玩世不恭观点很容易就会传染给孩子。

• 很好很强大

  作者：wolfmei 发布时间：2009-02-20 09:05:31

  讲得详细易懂，非常好的一本书。值得推荐。虽然名字跟技术好像有点不相符，但是这位仁兄在确实是我当时是我刚玩Linux时第一位启蒙老师。