2008年考研政治理论课常考知识点 在线下载 pdf mobi 2025 epub 电子版

全书各章均包括四个部分的内容：一是“本章概述”，用凝练的语言概括本章的中心内容、考试重点与复习难点。二是“知识点结构图”，以图的形式将本章的结构清晰展现。三是“常考知识点”，对该章常考的知识点进行整理、概括，以考生能够应对各种题型的解答为限度，同时为了帮助考生了解知识点在历年真题中的考查情况，在这部分对历年考题中出现过的知识点进行了随文注释说明，重点、考点一目了然。四是“单元过关”，帮助考生从实战出发进行全真模拟训练，复习更有针对性。历年考题中一些相关的分析题以练习的形式出现在各章的这部分内容中。

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书籍介绍

全书各章均包括四个部分的内容：一是“本章概述”，用凝练的语言概括本章的中心内容、考试重点与复习难点。二是“知识点结构图”，以图的形式将本章的结构清晰展现。三是“常考知识点”，对该章常考的知识点进行整理、概括，以考生能够应对各种题型的解答为限度，同时为了帮助考生了解知识点在历年真题中的考查情况，在这部分对历年考题中出现过的知识点进行了随文注释说明，重点、考点一目了然。四是“单元过关”，帮助考生从实战出发进行全真模拟训练，复习更有针对性。历年考题中一些相关的分析题以练习的形式出现在各章的这部分内容中。

• 作者：非静止 发布时间：2015-12-26 18:49:27

  坑爹，除了《窦娥冤》和《救风尘》其他全都不是全本的，不做评价了。

• 作者：黑暗之刺 发布时间：2017-04-12 00:13:58

  译本靠谱，作品节奏掌握的好，杀时间的好物

• 作者：阿甘 发布时间：2022-10-15 11:07:18

  好玩～以后带着蔬果一起玩。

• 作者：小银酱 发布时间：2017-03-16 10:29:57

  小山薰堂真是个乐观积极的人呐，到处给别人建议然后就做成了顾问。另外把公司前台做成面包房的想法真不错。

• 作者：己注销 发布时间：2020-06-22 21:05:45

  大部分文章业已发表；前3篇新出；一些观点值得深思。

• 作者：草色 发布时间：2022-09-16 16:06:19

  退而归隐怎么不去真正的山林而要在宅府中造一座园林？因为舍不得吧，这里才是那红尘里数一数二的富贵地呀。

• 战略地图

  作者：何金水 发布时间：2020-07-12 11:13:46

  战略的成功执行需要三个要素：描述战略、衡量战略、管理战略。

  如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。

  突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织

  战略地图描述组织如何创造价值

  

  每一类内部流程在不同时点带来益处。运营流程的改善，常常通过节约成本和提高质量带来短期成果。来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后的6~12个月内逐步显现出来。创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润。加强法规与社会流程的益处，可能要发生在未来，那时企业将免遭诉讼并且社会声望也得以提高。

  战略应该是平衡的，在室内内部流程中，每类至少有一个战略主题被包含进来。

  第二章 战略地图

  

  

  使命

  说明了企业存在的原因，指引企业行动的基本目标和指导员工行动的价值。使命也应该描述企业希望如何完成并向客户传送价值。

  愿景

  愿景界定了企业的中长期（3~10年）目标。愿景应该是外部的和市场导向的，也应该表达企业想如何被世界感知。

  战略

  战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续差异。差异化源于行动方案及其实现方式的选择。

  第三章 运营管理流程

  运营管理包括4个重要流程：

  1.开发并保持供应商关系

  2.生产产品和服务

  3.向客户分销和提供产品和服务

  4.管理风险

  

  第四章 客户管理流程

  

  1.客户选择

  客户选择流程死于市场细分和目标客户选择。

  2.客户获得

  3.客户保留

  4.客户增长

  

  

  第五章 创新流程

  

  1.识别新产品和服务机会

  2.管理研发组合

  3.设计、开发新产品和服务

  4.新产品和服务上市

  第六章 法规与社会流程

  1.环境：能源和资源消耗；污水和废气排放；固体废物处理；产品环境影响

  2.安全和健康

  3.员工雇用

  4.社区投资

  第七章 使无形资产与公司战略保持一致

  

  第八章 人力资本准备度

  人力资本（HC）准备度反映了员工用来执行对战略成功至关重要的内部流程的技能、知识和诀窍的有效性。

  第一步：确定战略工作组群

  第二步：构建能力图解

  第三步：评估人力资本准备度

  第四步：人力资本开发计划

  第九章 信息资本准备度

  信息资本（IC）是新经济时代创造价值的原材料。

  

  第十章 组织资本准备度

  1.文化：执行战略所需要的使命、愿景和核心价值的意识和内在化。

  2.领导力：各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性。

  3.协调一致：个人、团队和部门目标和激励与战略目标的实现相结合。

  4.团队工作：整个组织共享的具有战略潜力的知识。

  第十一章 为你的战略制定战略地图

  我们能确定创造的价值=客户愿意支付的最高价格-供应商（包括员工）提供的产品和服务的成本。

  整个价值创造可以分为三个部分：

  1.供应商获取的价值：付给员工和供应商的价格减去为公司提供产品和服务的机会成本（销售给其他客户的实际费用加上被忽略的利润）。

  2.公司获取的价值：从客户收到的净价减去付给员工和供应商销售产品和服务的费用。

  3.客户获取的价值：客户愿意为产品和服务支付的价格和他们实际支付价格的差额。

  

  整个价值链创造的价值在这三个参与者之间分配，每个参与者分配多少取决于他们的相对实力和讲价能力。这种动态性反映在波特五力模型中。

  低成本、产品领先、客户解决方案、系统锁定或产品和服务特征的组合灯价值创造战略，都是公司在价值链中定位的备选方案，这种定位可以帮助公司从客户接受的价格和供应商提供产品和服务所花的成本之间获得可观的利润。无差别的公司在微利状态下经营，是因为它们只能从客户接受的净价和支付给供应商和员工的成本中获得较低的利润。如果公司的产品相对于竞争对手并不独特，可以把力量转向能创造更多价值的客户那里。

  一个成功的业务单位战略决定了公司在竞争环境中的定位，从而使其能获取大量的利润。一旦找到了定位，公司就能把战略转化为战略地图和平衡计分卡。

  构造良好的战略地图，应该明示组织内部流程和创造持续竞争优势的无形资产之间的内部联系。当集成和协调一致的作业集合可以使公司提供优于竞争者的价值主张时，战略是最成功的。

  总成本最低战略

  案例：西南航空、丰田汽车、戴尔计算机、先锋共同基金、麦当劳、沃尔玛。

  它们提供的高竞争性价格与稳定的质量、快速购买和虽不全面但极好的产品选择相结合。

  

  总成本最低战略的关键内部流程发生在运营管理部分。该战略要求客户管理流程为客户提供便利。它们是产品的追随者而非领导者，它们不会在产品和服务创新上投入大量的资金。公司为了不使产品和服务过时，必须能复制产品领导者的创新。法规与社会流程业绩至关重要，不仅能减少员工和社区的危险，而且可以防止引起公司成本提高的事故和环境问题。高层管理者常常把事故率作为未来运营业绩的引领性指标，他们相信“如果员工不关心自己，他们就不会关心公司的装备和流程”。

  学习与成长流程为流程改善而强调员工能力。

  公司信息技术目标：1）设计加强客户购买体验、降低公司和客户订购及获得产品与服务的成本。供应商和客户的电子化关系对于减低成本相当重要。2）为员工提供关于成本、质量、流程周期和客户的准确、及时的数据，在持续改善活动中，把这些数据授权给员工。信息系统也执行流程的内部标杆，这样经理们就可以确定最好的实践经验，并在组织内部共享这些经验和流程创新。

  组织资本应该放在局部流程学习和共享整个组织的最佳实践上，其目的不应该是使公司中最有效率单位的成功经验成为秘密，而应该是引入最优的流程创新，并使其他单位获得对创新的最大利用。

  公司文化应该强调“更好、更快、更便宜”的战略主题。

  产品领先战略

  案例：索尼、奔驰、英特尔。

  它们强调产品创新和产品领先，它们的价值主张强调前卫客户看重并愿意支付更高价格的特征和功能。这个价值主张的战略目标包括突出的表现，以及比竞争对手产品优越的速度、精确、尺寸或能耗等特征。公司的关键内部流程在创新部分，公司必须在预测客户需要和为优秀产品与服务发现新机会方面表现优秀。

  

  产品领先公司的运营管理流程不是成本最低，而应该坚定对新产品持续开发。运营流程必须灵活，允许基于市场反馈对产品特性进行较小变动。一旦产品特征稳固，才进行试验来减少生产成本。

  客户管理目标主要流程，是与有价值的前卫客户保持紧密联系，捕捉客户变化的目标。

  全面客户解决方案

  案例：IBM、高盛、美孚。

  强调建立与客户长期关系的价值主张，客户感觉公司会理解他们的业务或个人事务，相信公司会开发适合于他们的客户化解决方案。此类公司的目标关联到解决方案的全面性（销售多种捆绑在一起的产品和服务）、额外服务（售前和售后）和客户关系质量。

  关键内部流程在于客户管理。员工能力强调员工具有为目标客户群提供不同产品与服务的技能和知识。员工也必须对目标客户及其偏好有高度的敏感性，他们应该有宽泛的技术基础，保证客户能通过一个业务代表而不是通过许多业务代表获得服务。组织资本目标反映了在客户之间培育客户中心型气氛和文化。

  锁定战略

  案例：Windows、Cisco、eBay、Visa、吉列、

  在锁定（Lock-in）战略下，公司通过为客户创造更高的转换成本而产生长期的可持续价值。

  锁定战略要求竞争者不能模仿其核心产品。成为一个主流交易平台的关键因素是通过抢在竞争对手之前与大批买卖双方签订协议来利用先入为主的优势。

  锁定战略要求强有力的创新流程。

  第十二章 规划战役

  为了表达战略的动态性，战略地图必须增加三个要素。

  1.量化：在战略地图中建立目标值和确定因果关系。

  2.确定时间线：确定战略主题如何创造短、中、长期价值，以维持平衡的、持续的价值创造。

  3.选择行动方案：选择能够帮助公司在一定的时间内实现目标业绩的战略投资和行动。

  战略主题是战略的构造模块，创造了战略某一维度的微观经济模型。运用一个军队的比喻，每个战略主题相当于一次战斗，但是如果这些战斗没有用一定的逻辑组织（执行或协调多个战略主题），一个人可能赢得几次战斗，却失去战役。

  公司战略地图为规划整个战役提供了宏观经济模型。愿景勾画了未来的宏图，战略确定了愿景如何实现的逻辑。战略地图为公司战略作了静态的描述。量化目标值、为业绩设立时间线、计划和批准行动方案帮助战略地图在整个期间成为价值创造的动态代表。

  规划战役有六个步骤：

  1.确定股东/利益相关者的价值差距：设定挑战性目标值和必须缩小的价值差距

  2.调整客户价值主张：确定能提供客户价值新来源的目标客户群和价值主张

  3.为持续性结果规划时间表：在规划范围内说明如何缩小价值差距

  4.确定战略主题（少数关键流程）：把价值差距分配到各战略主题

  5.确定和协调无形资产：确定在人力资源、信息和组织资本方面的准备度差距

  6.确定执行战略所要求的战略行动方案并安排预算

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