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《平台革命》一书从网络效应、平台的体系结构、颠覆市场、平台上线、盈利模式、平台开放的标准、平台治理、平台的衡量指标、平台战略、平台监管的10个视角，清晰地为读者提供了平台模式最权威的指导。

硅谷著名投资人马克·安德森曾经说过：“软件正在吞食整个世界。”而《平台革命》进一步指出：“平台正在吞食整个世界”。以平台为导向的经济变革为社会和商业机构创造了巨大的价值，包括创造财富、增长、满足人类的需求，同时，成功和失败的标准被重新定义。

本书将帮助新进入市场的创业者、传统企业的管理者、互联网行业的资深从业者驾驭这个充满挑战的新世界，让每个人成为平台赢家。

目录

赞誉

推荐序（方军）

前言

第1章　今天：欢迎来到平台革命 …… 001

平台革命和变革的趋势 …… 006

平台革命：你将如何应对 …… 012

本章小结 …… 014

第2章　网络效应：平台的力量 …… 015

需求规模经济 …… 018

双边网络效应 …… 020

网络效应VS.其他促进增长的工具 …… 021

扩大网络效应：无缝进入及其扩展工具 …… 023

消极的网络效应：原因及解决方法 …… 026

四种类型的网络效应 …… 028

结构性的变革：网络效应使公司关注点由内部转移到外部 …… 031

本章小结 …… 033

第3章　体系结构：设计成功平台的原则 …… 035

核心交互：平台设计的根本原因 …… 039

吸引、促进、匹配：平台设计的方式 …… 043

核心交互之外的其他交互 …… 048

在平台设计上使用端到端原则 …… 050

模块化的力量 …… 053

为平台重建体系结构 …… 056

反复改进：反设计原则 …… 056

本章小结 …… 057

第4章　颠覆市场：平台如何征服、改变传统行业 …… 059

数字化颠覆简史 …… 062

平台如何吞食传统管道 …… 063

平台带来的颠覆对价值创造、价值消费以及质量控制

三大环节的影响 …… 065

平台颠覆的结构性影响 …… 068

现有企业的反击：管道变为平台 …… 073

本章小结 …… 077

第5章　平台上线：先有鸡还是先有蛋？

平台成功上线的八种方式 …… 079

平台营销的核心：寻求病毒式增长的设计 …… 085

现有企业的优势：现实还是幻觉 …… 086

推广平台的方式众多 …… 087

八种策略破除“鸡与蛋”式的困境 …… 089

病毒式增长：用户对用户的推介机制 …… 099

本章小结 …… 104

第6章　盈利化：获取由网络效应所创造的价值 …… 105

价值创造以及将网络效应盈利化所带来的挑战 …… 108

仅仅数字还不够：找到网络效应中的价值所在 …… 112

盈利化方式一：收取交易费 …… 116

盈利化方式二：收取准入费 …… 119

盈利化方式三：收取增强型接入费用 …… 121

盈利化方式四：收取增强型内容管理服务费用 …… 123

应该向谁收取费用 …… 124

从免费到收费：设计方案是如何影响盈利化转变的 …… 127

本章小结 …… 129

第7章　开放性：界定平台用户和合作伙伴

能做什么、不能做什么 …… 131

开放到什么程度？封闭到什么程度？在钢丝上行走 …… 133

平台生态系统和开放的多种形式 …… 136

管理者和赞助商的参与 …… 137

开发者参与 …… 143

哪些开放？哪些拥有 …… 148

用户参与 …… 150

相似的平台可以通过不同程度的开放展开竞争 …… 153

随着时间逐步开放：好处与风险 …… 155

本章小结 …… 156

第8章　治理：提升价值和促进增长的策略 …… 159

治理缘何重要：平台治理如同国家治理 …… 161

市场失灵及其原因 …… 164

治理工具：法律、规范、体系结构和市场 …… 166

平台智能自我治理原则 …… 178

本章小结 …… 184

第9章　衡量指标：平台管理者如何衡量真正重要的事项 …… 185

从管道到平台：新的衡量挑战 …… 187

设计跟踪平台生命周期的衡量指标 …… 189

第1阶段：初创阶段的衡量指标 …… 191

第2阶段：发展阶段的衡量指标 …… 196

第3阶段：成熟阶段的衡量指标 …… 200

明智的衡量指标的设计要素 …… 202

本章小结 …… 203

第10章　战略：平台如何改变竞争 …… 205

20世纪的战略：简史 …… 209

三维国际象棋：平台领域中竞争的新复杂性 …… 212

平台如何竞争（1）：通过限制平台访问预防多归属 …… 214

平台如何竞争（2）：培养创新，然后抓住其价值 …… 217

平台如何竞争（3）：利用数据的价值 …… 218

平台如何竞争（4）：重新定义合并和收购 …… 220

平台如何竞争（5）：平台包融 …… 222

平台如何竞争（6）：增强平台设计 …… 224

在优势可持续的时代：赢者通吃市场 …… 224

本章小结 …… 227

第11章　政策：应该（和不应该）如何监管平台 …… 229

监管挑战：改革旧有规则以适应新的世界 …… 230

平台革命的阴暗面 …… 231

反对监管的理由 …… 234

平台企业的增长导致的监管问题 …… 239

2.0版全新法规时机已到 …… 252

我们对于监管者的建议 …… 255

本章小结 …… 258

第12章　明天：平台革命的未来 …… 261

行业具备哪些条件才能引发平台革命 …… 262

教育：作为全球教室的平台 …… 265

医疗卫生：连接难以驾驭的系统各部 …… 268

能源：从智能电网到多向平台 …… 272

金融：货币走向数字化 …… 274

物流与运输 …… 276

劳动和专业服务：平台重新定义工作的性质 …… 277

政府即平台 …… 279

物联网：平台的全球平台 …… 281

一个具有挑战的未来 …… 284

本章小结 …… 286

词汇表 …… 287

参考文献 …… 291

杰奥夫雷 G. 帕克（Geoffrey G. Parker）

现任达特茅斯大学工程学教授，麻省理工学院高级访问学者兼数字经济创办人，平台战略峰会主席。他与马歇尔共同提出“双边市场理论”，对产业组织学具有划时代的意义，该理论已成为互联网行业课程中最受欢迎的理论之一，已被纳入多所知名高校的MBA课程。他的研究工作得到了美国国家科学基金会、美国能源部和许多公司的支持，主要研究方向有：信息经济学、平台战略等。他曾获得普林斯顿大学学士学位、麻省理工学院硕士及博士学位。

马歇尔 W. 范·埃尔斯泰恩（Marshall W. Van Alstyne）

波士顿大学信息经济学教授兼信息系统部主任，平台战略峰会联合主席。他有6篇论文获得美国国家科学基金会IOC、SGER、iGORPS、SBIR、Career Awards奖项，曾获得耶鲁大学学士学位、麻省理工学院硕士及博士学位。

桑基特·保罗·邱达利（Sangeet Paul Choudary）

平台思维（Platform Thinking）实验室创始人兼CEO，麻省理工学院媒体实验室的平台战略组织联合主席、欧洲工商管理学院EIR，担任硅谷多家《财富》500强创业公司的顾问。2014年，他在澳大利亚举行的二十国集团（G20）领导人峰会上发表了演讲。

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平台是一种基于外部供应商和顾客之间的价值创造互动的商业模式。平台为这些互动赋予了开放的参与式的架构，并为它们设定了治理规则。平台的首要目标是：匹配用户，通过商品、服务或社会货币的交换为所有参与者创造价值。

平台是促进生产者和消费者进行价值互动的结构。平合可以说是一个市场，其中有两种角色:生产者和消贵者，这是它通常被称为双边市场的原因。在其中，生产者和消费者进行信息、商品与服务、金钱的交换。这三种交换被称为“核心互动”( core interaction)。通常而言，平台自己不介入生产，它的角色是构建一个有着活跃核心互动的双边市场。

回顾商业历史，我们发现美国企业在钢铁和重型机械行业用了几十年的时间才战胜英国和德国曾经主宰这些行业的竞争对手。第二次世界大战之后，日本新兴企业用了30年的时间才从美国的行业领导者手中夺取了汽车制造和电子设备行业的领导地位但是，如今阿里巴巴有可能在卷入平台战之后，在10年左右的时间里超越像eBay和亚马逊这样的公司，夺得市场领导权。

平台公司与传统的管道型业务的区别之一在于：在平台的世界

里，旨在实现病毒式增长的前拉策略比传统营销使用的推动策

略（比如广告和公关）更加重要

viole

成功的平台使用8种久经考验的策略之一解决“鸡与蛋”的问

诗其

题：“追踪兔子”策略、背负式策略、播种策略、精英策略、单边

策略、生产商传播策略、果用“大爆炸”策略以及微型市场策略。可以通过病毒式增长加快平合扩张速度，这取决于四个关键要素：发送者、价值单元、外部网络以及接受者。

从这个事例中我们能学到什么教训吗？那就是单单以访问量来衡量网络效应并不一定会反映出一个平台的盈利性价值。经过促进的交互必须能够产生大量的超额价值，而这些超额价值又能够被平台在不对网络效应产生消极影响的前提下所获取。如果不能做到这一点，盈利化就不可能实现

美团有超额价值，点评较少

一家管理良好的平台能够从以下四个方面创造附加值：提供价值创造、提供市场、提供工具以及内容管理。盈利化指的是从创造出的附加值中获取一部分收益。

将一个平台进行盈利化的技巧包括收取交易费、收取用户增强型接入费用、向第三方供应商收取社区准入费以及收取增强型内容管理的订阅费。盈利化最关键的选择就是决定该向谁收费，因为五花八门的平台用户所扮演的角色具有差异性，这意味着向这些用户收费会利产生异的网络效应。考虑到盈利化挑战的复杂性，平合经理入在做有关平台设计的每一个决定时要将可能的盈利策略考虑进去。沿的转变

书籍介绍

《平台革命》一书从网络效应、平台的体系结构、颠覆市场、平台上线、盈利模式、平台开放的标准、平台治理、平台的衡量指标、平台战略、平台监管的10个视角，清晰地为读者提供了平台模式最权威的指导。

硅谷著名投资人马克·安德森曾经说过：“软件正在吞食整个世界。”而《平台革命》进一步指出：“平台正在吞食整个世界”。以平台为导向的经济变革为社会和商业机构创造了巨大的价值，包括创造财富、增长、满足人类的需求，同时，成功和失败的标准被重新定义。

本书将帮助新进入市场的创业者、传统企业的管理者、互联网行业的资深从业者驾驭这个充满挑战的新世界，让每个人成为平台赢家。

• 作者：玄子 发布时间：2019-10-10 23:45:16

  太难找了。

• 作者：Xiaofeng 发布时间：2018-04-22 17:58:15

  学术作者写的商业模式理论书籍，属事后诸葛、过于强调分类、架构、方法论，缺乏创新观点，没有启发意义。

• 作者：Moon 发布时间：2017-11-06 18:29:51

  关于平台商业一本综述类的作品，内容很全面，如果想比较全面了解该领域可以选择阅读。虽然书中有些内容有些启发，但整体缺乏亮点，没有超越几年前的《平台战略》，案例大都是国外的且不够新颖，而且翻译文字有点生涩。

• 作者：自在生长李小曼 发布时间：2017-12-27 17:30:06

  额...翻译得真的不太好，太晦涩了...然后感觉针对要创业的读者

• 作者：废柴小姐 发布时间：2018-03-21 14:28:13

  从平台的成因、体系结构、运行机制到平台的治理、战略、监管，完成了相对系统性的介绍，举例颇多，逻辑清晰，对创业者具备一定借鉴意义。

• 作者：无用斋 发布时间：2018-01-14 21:14:09

  对自己来说，这本是全新的开始。碰撞。跌宕。

• 3星|《平台革命》：美国平台型公司的成败案例

  作者：左其盛 发布时间：2017-11-23 19:34:53

  本书尝试总结平台型公司的成败规律。这些规律我感觉都是事后诸葛亮，作者也经常说尺度难以把握之类的话。但是书中举了许多美国的平台的例子，比较有价值有意思。

  总体评价3星，有一定参考价值。

  以下是书中一些内容的摘抄，【】中是我补充的上下文信息：

  1：同样地，当一个平台上相互竞争的商家发布大量信息带来乱七八糟的广告时，增加生产商多样性的积极影响可能会转变为消极的交叉效应，从而让顾客反感，也破坏了平台原本的价值。#677

  2：有些平台的功能更加复杂，但是基本结构都是一样的：参与者+价值单元+过滤器→核心交互#799

  3：为了拥有更多有价值的核心交互，平台必须发挥三个关键功能：吸引（pull）、促进（faciliate）、匹配（match）。#841

  4：正如我们所见，平台无法被完全规划，即便如此，它们也会涌现出来。记住一个平台区别于传统商业的关键特质：其大多数活动都是由用户控制，而非由平台的拥有者或管理者控制。用户以你从未预计的方式使用平台是不可避免的。#1030

  5：平台设计师应该始终为偶然的发现留有余地，因为是用户经常指明了设计应该发展的方向。在平台上密切监视用户的行为几乎一定会发现意想不到的行为模式——其中说不定存在能为有价值的创造提供富有成效的新领域。#1035

  6：在名为Waterfind的私人公司的帮助下，澳大利亚建立了一个交易用水的平台，其极大地提高了用水的经济效率。庄稼价值低的农民可以停止耕作，将他的用水出售给庄稼价值高的农民，或者给有一定运输距离的市水务局。#1205

  7：我们可以期待，银行、教育以及医疗行业将很快感受到这种影响。这些信息高度密集化的行业，之所以能抵御住迄今平台所推动的颠覆，很大程度上要多亏了保护性的监管机制，以及由更高的风险敏感度驱动的消费保守主义。#1303

  8：在网络平台的世界里，传统的“推”的策略仍有着一定的意义。例如，Instagram因为在苹果软件商店（Apple’siTunesstore）的首页Banner推荐，在发行当天就获得了几万次的下载量。#1414

  9：YouTube是第一个获取主要引力的大众化视频的主平台（所有人都能进行下载）。它实现这点完全靠内容创造者。在成立早期，YouTube开展了一系列比赛，旨在鼓励内容创造者上传视频。#1435

  10：第三家竞争公司Vimeo，是另一个较晚入市者，它成立于2004年11月。但凭借生产者第一的策略大获成功，直接对战YouTube。这一策略的关键在于创造一系列更高质量的工具，来吸引那些在YouTube上感到被忽视的特定用户群体。#1450

  11：由于拥有惊人的客户体量，亚马逊只是将系统开放给外部生产者，就转型成为了一个平台业务，结果成就了亚马逊市场。在该平台上，成千上万的商家可以把商品卖给数百万名消费者，亚马逊从每一单交易收入中分得一杯羹。#1467

  12：所以，Facebook决定在哈佛大学封闭的社区内发布绝不仅仅是因为便利的问题。此举乃神来之笔巧妙地使Facebook解决了“鸡与蛋”的问题。在哈佛大学社群最集中的地方吸引了500名用户，确保发布时创造一个活跃的社群。#1597

  13：网景公司作为互联网时代的先驱之一，免费将其浏览器提供给用户使用，而其意图则在于能够出售网络服务器。不幸的是，在浏览器与服务器之间不存在网景公司能够有效控制的专有连接。#1759

  14：Sittercity这一平台主要是向父母收取平台准入费。为了保证保姆的质量和选择，该平台有一套严格的内容管理机制，对加入到这一平台上的保姆会进行层层筛选，从而向那些关心自己孩子安危的父母提供重要的额外价值。#1947

  15：维基百科面临的问题在于，在保持高品质的同时最大限度地提高其对希望为百科网站的内容做出贡献的所有用户的访问权，这也体现出了管理开放平台模式固有的挑战。#2053

  16：Facebook没有犯同样的错误。和聚友一样，它最初也不对外部的创新者开放。但是，2006年，它面向互联网用户开放了。这帮助Facebook开始缓慢地提升自己的竞争力，与聚友竞争。#2084

  17：索尼选择专有平台模式，保留对Betamax标准的控制，按理说，就是从长远来看，高的质量会在市场上胜出。但事实不是这样的。JVC遵循授权模式，授权许多厂家生产的VHS录像机和播放器。由于制造量增加，产品价格降低了，从而使VHS设备对消费者更具吸引力。#2163

  18：2000年年中，当录像带让位给数字视频光盘（DVD）时，索尼的蓝光高清视频标准与东芝开创的HDDVD标准展开了较量。索尼决定追寻它曾经为Betamax所选择的专有模式。在这场战争中，因得益于PlayStation3游戏机的成功引入，索尼取得了胜利。#2170

  19：正是依靠这些不懈的努力，布鲁斯建立了一整套能够对iStockphoto社群进行有效治理的强有力的规范。这些规范包括反馈、高质量的内容、开放式参与，以及达到权威水平所要经历的过程。应用这些规范之后，社群产生了大量可圈可点的图片。#2588

  20：而最终，这两家公司都意识到，这种“拒绝”都阻碍了各自平台的发展。如今，正如我们所注意到的一样，爱彼迎推出了最高金额可达100万美元的房东责任险，优步与保险公司合作，为司机提供保险。#2713

  21：这些努力得到了回报。康柏、DEC、IBM、英特尔、微软、NEC、北电七家公司组成的联合体联合为USB背书，这一标准成功应用了许多年。#2770

  22：绿山咖啡、苹果、Facebook及其他公司都曾经怠慢它们的合作伙伴，但财富增长迅速。但从长远来看，生态系统的公平参与会比平台拥有者没有约束一人说了算的机制创造出更多的财富。#2790

  23：这个战略【禁止百度抓取信息】凑效了。随着阿里巴巴用户群日益扩大，它逐渐取代百度成为中国最有价值的在线广告平台。#3262

  24：Facebook没有收购Zynga并揽下创造新的火爆游戏的责任，而是让数百家游戏公司相互竞争，诞生出下一个火爆游戏，然后从这种飞速发展中分一杯羹。#3338

  25：最近的证据表明，欧盟的这种数据隐私制度已经产生显著的经济影响。例如，广告公司主要依赖于大数据提供的洞察力来优化其决策，因此这些公司在欧洲的运营机构效率明显低于美国等没有限制性数据管理规则的其他同等富裕的地区。#3709

  26：类似【Uber】这样的案例表明，炙手可热的平台可以利用其市场能量和获取海量数据的能力来误导并操控公众行为，且不让公众察觉或经过其同意。平台管理者面临巨大的诱惑来参与这类活动以获得潜在的经济收益。#3787

  27：实际上，平台革命为整治问题成堆的美国医疗卫生系统提供了巨大的机会。通过一个超高效率的平台把所有的供应商，同时也是医疗卫生的消费者联系在一起，这很有可能彻底改变现有的体系。#4004

  28：能源行业变革中缺失的一环是一个允许大规模能源交易的平台。这一状况正在改变。加利福尼亚州正在允许捆绑分布式能源，然后在批发能源市场上交易，同时，正如我们在第4章中讨论过的，纽约州正考虑开发一个专门管理分布式能源资源的平台。#4068

  29：然而尽管有这些困难，本土的、地区性的甚至国家级的政府正开始吸收一些平台模式的优点以纳入其日常的运作。不足为奇，领跑的案例之一是坐落在硅谷北端的旧金山市。#4166

• 书评《平台革命：改变世界的商业模式》

  作者：爱吃西瓜 发布时间：2018-08-31 17:53:46

  首先需要吐槽的是，如豆瓣其他的评论所说，这本书的翻译实在是糟糕，基本上比机翻好不了多少，糟糕且外行的翻译让这本书的价值大打折扣。

  虽然有评论指出，这本书基本上就是事后诸葛亮式的总结，确实没错。

  但这个说法也有点苛刻，互联网行业瞬息万变，能洞察所有趋势并作出预言的只能是神，所以针对过往能有效总结，并分享出来也算是善莫大焉。

  平台型企业需要面对的问题很多，而作者所写的每一章节都只能简单谈谈，其实扩写起来都能成为厚厚的一本大部头。

  所以感兴趣的同学、或者是从业者的同学，可以把这本书当成一个知识框架，然后草蛇灰线，顺着去找寻和填补更多的知识点，让自己能够更加有所提高。

  整本书的每一章的最后，作者都总结出了相应的结论供大家精准接收。

  但在我个人认知上，也分章节总结出了如下重要的知识点供参考：

  1、【网络效应】什么是网络效应，是平台互联网需要拥抱的新生态。

  （1）这是在互联网平台时代才会产生的商业新生态，积极正反馈的网络效应是平台价值、以及商业价值成功的基础。

  （2）规模演化的过程中，网络效应并不一定总是会带来正向的效果，所以长期动态的产品和运营策略调节极其重要。

  （3）单边的、双边的（当然现实中还会有多边的）网络规模效应都会有相应的存在，同时也具备有积极和消极的可能性。

  2、【体系结构】平台的体系结构应该如何去做设计

  （1）参与者+价值单元+过滤器 -> 核心交互：这大概是整本书最高屋建瓴，最有价值的公式了。

  （2）有效的平台设计必须发挥三个关键作用：吸引、促进和匹配，这三个关键词某种程度上类似于国内互联网所说的拉新+激活、运营策略制定、算法推荐。

  （3）在基础的商业模式上创造另外一种商业模式，很难但很值得（比如美团从团购转向外卖等，书中叫核心交互）

  （4）不断的去强化主干，而次要多变的功能以外挂的形式出现是合理的产品架构（书中叫端到端原则，以及模块化原则）

  3、【颠覆市场】平台经济如何颠覆渠道经济（书中叫管道）

  （1）颠覆的方式：价值不变但用新的方式创造、用新的消费方式替代旧消费方式、用社区方式管控质量（书中叫价值创造、价值消费、质量控制，但第三点其实鲜有成功）

  （2）颠覆的影响：轻资产化、填平信息鸿沟、市场整合（书中叫资产与价值的脱钩、中介重构、市场集合）

  4、【拉新激活】平台如何成功实现冷启动

  （1）书中提到了8个方法：

  （1.1）追踪兔子策略：创造榜样的力量

  （1.2）背负式策略：寄生到其他成规模的供给或需求端上

  （1.3）播种策略：创造种子用户或种子服务

  （1.4）精英策略：吸引有价值用户（如大KOL）或优质服务先行加入

  （1.5）单边策略：多边市场上，首先在未来可产生驱动的重要一边发力

  （1.6）生产商传播策略：某些平台可以只发展供给端，就可以实现初始增长（比如游戏平台）

  （1.7）大爆炸策略：事件营销、活动营销

  （1.8）微型市场策略：首先深耕闭环的小市场（比如Facebook的校内策略，这个校内网一开始也在模仿）

  （2）善用病毒营销，注意形成闭环（书中所说的发送者、价值单元、外网、接受者四个重要要素）

  5、【盈利方式】重要的收费方式问题，虽然书中提到的比较宽泛

  （1）四种方式：交易佣金、付费信息、广告展示、增值服务（书中叫交易费、准入费、增强型接入费用、增强型内容管理服务费用）

  （2）收费方也有几种：向所有用户收费（如婚恋产品）、向多边市场中需求迫切的一方收费（如招聘产品中向企业收费）、重要的拉动型明星用户需要免费（说起来我觉得这是营销策略，不能算盈利方式）、像价格敏感用户免费（我觉得这也算是营销策略，不能算盈利方式）

  （3）免费到收费怎么做：避免免费到收费，避免收费后免费的价值减少，最好对增值服务收费、初期就需要规划好收费策略和实现路径。

  6、【开放策略】平台应该如何把握开放和封闭的平衡点。

  （1）开放能够激发活力，封闭能够确保控制，根据战略及时调整开放策略的运营细节和合理时间十分重要。

  （2）开放策略有三种（这其实是三种维度关系，而不是并行关系）：

  （2.1）战略级别为公司掌控：书里提到了四种排列组合（现在最风光的当然是一家公司掌控平台，其他公司提供服务，比如微软的windows、谷歌的安卓）。

  （2.2）产品级别为开发者参与：即创建一个产品开放平台，由掌控的公司来维护平台核心功能，其他开发者来提供应用或服务（比如苹果应用商店）。

  （2.3）运营级别为用户参与：平台的针对用户的运营规则就相当于是“立法”，一定要深思熟虑其带来的变化，确保实施的可行性；另外算法的使用也要不断的去观察和优化。

  本章其实引出来了一个很深刻的问题，相当于集权和民权的二元性辩题，极端污名化一方都是不可取的，而是需要动态调节，合理实施。

  7、【平台运营】平台必须做什么措施来保障运营，避免市场失灵

  （1）市场失灵的主要原因有：信息不对称、隐私侵害（？）、垄断、风险（这点不是很认同，觉得谈的太宽泛了，另外书中把第二点叫外部效应，也不是很理解）

  （2）平台治理工具：立法、运营策略、算法设计、虚拟货币（同样也觉得太宽泛了，书中分别叫法律、规范、体系结构、市场）

  （3）平台自我治理原则：中后台化、建立联盟（书中叫内部透明化、参与度）

  本章有点水，问题本身还是很难的，论证过程不是很严密。

  8、【KPI设置】衡量指标不要太多，找到平台真正重要的问题之所在

  （1）初创阶段，关注核心交互体验：信息或交易流动性表现、用户筛选成本、可信任度（书中叫流动性、匹配质量、信任度）

  （2）增长阶段，关注增长指标：多边市场的多边平衡性、用户生命周期分析、核心转化率变化。

  （3）成熟阶段，关注企业生态的内外部表现：核心是创新

  9、【平台竞争】平台上的竞争诸多问题的分析

  （1）波特五力模型正在渐渐过时，模型中角色之间的界限正在越来越模糊。

  （2）控制关系比控制资源重要，“轻资产”是主流，公司重要的是整合资源而不是占有资源。

  （3）平台会存在的三种竞争方式：平台之间的竞争（例如京东和天猫）、平台和合作伙伴之间的竞争（例如京东直营和京东加盟）、合作伙伴之间的竞争（例如天猫上同时卖手机的N个店铺）都会存在。（个人认为最暗黑的当然还是第二种竞争）

  （4）平台型业务特别容易赢家通吃，所以平台竞争有如下几点重要问题：

  （4.1）避免多归属（如司机在滴滴和易道同时接单）、避免绕过平台（如OS上的flash、以及曾鸣教授主导的避免百度抓取淘宝信息的案例）

  （4.2）关注平台上出现的创新，然后收归为平台的一部分（真TM黑，当然微软和苹果都曾这么做过）

  （4.3）利用好大数据，数据是新型石油

  （4.4）培养合作关系，而不是收购（个人觉得后者成本更贵，而且容易造成被收购者的僵化）

  （4.5）平台之间的竞争中，平台的兼容性更强的一方容易成功

  （4.6）平台的设计（如用户体验等）的不断打磨

  本章内容不错，在竞争关系的总结上都比较到位，我感觉应该这部分应该是本书作者所擅长的领域。

  另外有一点比较感动的是，作为一个前半调子闪客，这本书是我见过的为数不多的公正指出了flash死亡原因——避免绕过平台的掌控。挺遗憾的，flash本身作为超越时代的架构设计，被不负责的大公司Adobe疏于管理，再被苹果为首的各大公司联手绞杀，污名化实在太久了。

  10、【政策监管】如何应对

  本章参考度不高，欧美市场和国内市场的政策监管完全不同，某些方面极其严格，某些方面又极其宽松。

  但可以肯定的是，对旧市场的冲击所带来的影响是需要重要考虑，这会带来一定的社会问题。

  未来，在隐私数据安全等公共领域，国内和国外市场的差异性会逐步缩小；但舆情等领域，国内的压力可能还会更大，所以在国内做平台型创业，尤其是做大做强，真不是一件容易的事情啊！