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稻盛和夫，能赤手空拳创建京瓷和KDDI两家世界五百强企业，又以惊人的速度挽救了也曾是世界五百强之一的日航，就源于他始终以“作为人，何谓正确”为判断基准来不断认知、思考和践行。

孙桐编著的这本《稻盛哲学（稻盛和夫经营与人生本源）》解读稻盛哲学思想，探寻人生成功本源。

特别附录：稻盛和夫大事记、松下幸之助与稻盛和夫、马云对话稻盛和夫。

第一章人生哲学：心的结构与心的磨炼

改变心态，人生会出现转机

勇敢地克服你内心的恐惧

人生是每一个今天的积累

活着，就要感恩

满怀自信，人生之路一定光明

人生是磨炼灵魂的道场

利他即利己

同情他人，为他人多做好事

替他人着想就是为自己着想

真诚相待，彼此互信

不可无“才”，更不能无“德”

诚信，人格的“金字招牌”

第二章经营哲学：探索企业成功的方程式

经营者的定价策略

追求合理利润，企业才能长久发展

以“利他”之心去经营企业

全体员工共同参与经营

经营企业就是经营人心

企业经营的核心就是经营人才

善待老员工，保障他们的利益

对待员工要有“仁爱之心”

要当“客户的仆人”

将力下放，实现轻松经营

激励员工士气，激发其工作积极性

用最小成本去经营

经营要多元化

第三章领导哲学：阿米巴管理模式

使命感是企业领导者具备的最基本资质

唯有谦卑的领导者才能走向长远的成功

时刻将下属的利益和幸福放在心问

敢于挑战，敢于拼搏

身居一线，增强企业凝聚力

打造充满活力的企业文化

领导身体力行，做表率

创建“阿米巴”管理模式

第四章危机哲学：克服危机，战胜困难

应当把萧条当作成长的机会

萧条时期，全体员工都应成为推销员

通过开发新产品来扭转局势

努力彻底削减经营成本

构建良好的内部人际关系

萧条期，保持高生产率

真正的危机才是转机

危机会让企业更成熟

第五章成败哲学：不以得失来做判断

明确事业的目的和意义

无论何时都要保持心情舒畅

要有成功的强烈愿望

在失败面前不低头，不气馁

只要你不放弃，就不算失败

凡事尽力而为，更要竭尽全力

真的做不到的话，不必装作很行

付出比别人更多的努力

认真过好每一天

财富是社会托管之物

附录

稻盛和夫大事记

松下幸之助与稻盛和夫

马云对话稻盛和夫

孙桐，青年学者，毕业于中国传媒大学，留学日本，爱好写作。作为一名不知名广告公司的合伙人，热衷东方文学与禅意生活，尤其推崇稻盛和夫的经营、工作、人生理念，并将其总结运用到公司管理、职业规划与写意人生中，备感受益匪浅。

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书籍介绍

稻盛和夫，能赤手空拳创建京瓷和KDDI两家世界五百强企业，又以惊人的速度挽救了也曾是世界五百强之一的日航，就源于他始终以“作为人，何谓正确”为判断基准来不断认知、思考和践行。

孙桐编著的这本《稻盛哲学（稻盛和夫经营与人生本源）》解读稻盛哲学思想，探寻人生成功本源。

特别附录：稻盛和夫大事记、松下幸之助与稻盛和夫、马云对话稻盛和夫。

• 作者：提提利尔 发布时间：2018-02-21 02:26:01

  几乎只说了一件事：要为孩子朗读，声情并茂，固定时间环境，持续不断，气氛融洽，越早越好（1000个故事计划）

• 作者：PatronneUnique 发布时间：2020-01-08 21:17:54

  于本人可取不过百字。

• 作者：颍原真吾 发布时间：2017-01-24 17:39:42

  从1989年下半年开始，东欧各国风云突变。在一年之内，执政四十多年的各国党，纷纷丧失政权。由于各国执政党的改变，社会制度也随之发生了变化。东欧剧变以后，南斯拉夫一分为五；捷克斯洛伐克一分为二；民主德国与联邦德国合并，实现了统一。

• 作者：青台居追梦人 发布时间：2023-03-28 12:24:38

  非常好的管理书籍，发现我司的制度设计也借鉴了海尔，老板很多观念也学习了张瑞敏。

  内容要是不那么重复累赘就更好了。

  学习的话，见的是核心理念。海尔十几年的思想放在现在还是先进的，可见走在前列。

• 作者：[已注销] 发布时间：2018-10-05 16:45:54

  非常后悔浪费宝贵的生命读了这本书。我决定再多浪费一点点生命建立这本书的条目，是希望不要有更多的人浪费更多的生命，这样我的这部分生命也算没白白浪费。

• 作者：dbg 发布时间：2019-05-03 19:23:50

  贼无聊，全是水货，而且日本人真变态

• Cucumber读后感

  作者：梁亮 发布时间：2015-06-24 19:54:42

  这是一本半技术书籍，虽然是测试使用，但阅读它实在也需要一定的代码基础，所以可见，测试的技术含量越来越高了：D

  由于本人使用Java，所以忽略了12章以后的内容，由于它所使用到的那些框架都是基于Ruby。

  本书分为3部分：

  1. 基础

  2. 进阶

  3. 应用

  在第一部分，基础篇中，介绍了Gherkin语法，Cucumber的产生背景与适用范围，以及常见问题与解答。

  Cucumber是一种系统行为的描述文件，它是活文档，应该时刻描述当前系统的正确行为，并且能够自动测试。

  这一特性事实上也要求在写Cu..ber文件时，务必做到用户精准，不要重复场景，用书上的话来讲，就是同一句话，对且只对应系统中的唯一的一个行为。

  Cu..ber主要用于在团队中进行沟通，语言必须能通用，要通用就要求隐藏技术细节，以自然语言去描述系统的行为，最经典的场景如：

  Given ...

  When ...

  Then ...

  给定一定场景，当做什么操作时，会产生什么样的结果。

  表格的使用，Backgroud关键字都是为了让特性文件能更简洁，也更易懂和富有表现力。

  第二部分进阶篇中，介绍了一些高级的功能，比如：

  钩子和标签

  钩子是指 @Before @After

  这种加上实现方法之前，在测试开始时和结束后执行一些特定的操作。Cu...ber的步骤是全局的，同理，@Be..这类钩子也是全局的，Cu...ber的全局是大有深意的，因为它认为，特性中的所有有用步骤，只能对应一种系统的行为。若需要让其支持单个场景，则需要对在钩子后面加上标签的方式。

  标签同钩子形式相同，可以在场景和特性关键词上加标签。

  对于特性（Feature）的标签，会加在每个场景上。

  Cu...ber可以对一组标签进行测试。

  Cu...ber测试中（可以推而广之到任何测试中），凡是有数据库参与，需要在测试之前保证数据库是干净的，并且当前测试不会遗留下数据影响到下一个测试。可以使用事务和Truncate的方式来保证这点，实际上，只要测试环节所需要的数据都由Given中提供，则不会有问题。

  第三部分讲应用 ，基本上都是基于Ruby的一些库，但11章的命令行使用方式还是很有意义的， Cu...ber本身就是一个命令行工具，通过命令行，可以对特性文件进行一些过滤，对输出格式进行定制，以及集成到持续集成中。

  命令行命令可以使用帮助：--help

  一些重要的命令：

  --tags 过滤标签

  --lines 指定行执行

  xxx.feature:45 指定行的另一种形式

  --format 格式化输出

  如果真能把 Cucumber 用起来，用严肃的态度对待每一个步骤，以测试驱动开发，做出来的项目质量应该能大上一个台阶的，是个很好的工具。

• 从零开始学项目管理

  作者：Ying. 发布时间：2022-03-31 07:17:25

  9大知识体系：整体管理、范围管理、成本管理-物资清单、人力资源管理、沟通管理、风险管理、进度/时间管理、质量管理、采购管理

  一些默背知识点：

  质量管理在管理层-质量标准、落实到人

  沟通管理与不同干系人需要有不同的沟通，要有沟通计划，可以采取不同的方式，该鼓励的鼓励、该严肃的严肃

  成本管理要不确定风险的成本考虑进去

  一、理论

  项目管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。特性：一次性、普遍性、独特性、冲突性、目的性、制约性。

  ●有限的资源（需要时升级）

  ●系统的观点

  ●有效的管理

  从项目的投资决策者开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

  信息同步

  ●遇到了什么

  ●做了什么

  ●下次如何规避-应对方案

  项目管理中的

  危机管理

  ——抢占先机（在别人提出疑问之前先把信息同步出去）

  二、项目管理包含的要素

  5大阶段：启动、计划、实施、控制、收尾

  9大知识体系：

  (1)项目整体管理。项目整体管理是为了正确地协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成，是一个综合工程。其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间做出权衡，以便满足项目利害关系者的要求。

  (2)项目范围管理。项目范围管理就是确保项目不但完成全部规定要做的，而且也是完成规定要做的工作，最终成功地达到项目的目的。基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项。

  

  决定项目管理的因素

  (3)项目时间管理。其作用是保证在规定时间内完成项目。要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目偏离规划时，如何让它重回规划。

  (4)项目费用管理。项目费用管理，是为了保证在批准的预算内成项目所必需的诸过程的全体。要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事名。

  项目成本的构成：项目决策成本、项目设计成本、项目获取成本、项目实施成本（人工费、材料费、设备费用、管理费以及不可预见成本-10%）

  (5)项目采购管理。项目采购管理，需要进行的过程都是为了从项目组织外部获取货物或服务。项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如，应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险，应了解签约中关键的法律原则。

  (6)项目风险管理。项目风险管理，需要识别、分析不确定的因素，并对这些因素采取应对措施。项目风险管理要把有利事件的积极结果尽量扩大，而把不利事件的消极后果降到最低程度。风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。风险管理的实质在于责任到人，具体来说就是要指定风险状态由谁跟踪、风险责任人由谁指定、风险方案由谁授权执行以及风险内部沟通由谁负责实施。

  (7)项目人力资源管理。项目人力资源管理，是为了保证最有效地使用参加项目者的个别能力。着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。

  (8)项目沟通管理。项目沟通管理，是在人、思想和信息之间建立联系，这些联系对于取得成功是必不可少的。参与项目的每一一个 人都必须准确用项目“语言”进行沟通，并且要明白，他们个人所参与的沟通将会影响到项目的整体。项目沟通管理是保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播、存贮以及最终进行处理。

  A:项目沟通的基本原则：（1）“WIIFM”原则：利益相关原则（与对方沟通的时候要与选择与他利益相关的去说）；（2）沟通要有主动性；（3）沟通要简洁高效；（4）沟通要有始有终；（4）沟通要区别对待（紧急程度、不同沟通习惯、重要性、多样性——正式的、非正式的、书面的、电子的、口头的等

  B:

  项目沟通计划：5W

  

  

  (9)项目质量管理。项目质量管理，是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。例如：制作和说明质量控制图、实施80 : 20规则、尽力达到零缺陷等。

  质量管理在管理层

  。85 %的质量管理来自管理者，项目经理需要积极作为以确保团队成员遵守项目管理相关的各种规章制度以及流程，并以此为契机建立起“追求质量”的工作氛围。具体而言，可以从以下几个方面着手：

  （1）明确质量标准；（2）把个人讥笑引入质量考核；（3）提供资源和制度保证

  三、项目经理的责任与权力

  1、项目经理作为项目的负责人，其责任总的来说，就是在规定的范围、时间、成本和质量等约束条件下完成项目可交付成果。项目经理是项目团队对外的唯一责 任点。项目经理的具体职责取决于项目经理与项目执行组织所签订的服务合同。一般来说，项目经理的职责应该包括。

  (1)参与项目启动，给高级管理层提供关于启动项目的专业协助。

  (2)组建、建设和管理项目团队。

  (3)领导项目计划编制工作。

  (4)指导项目按计划执行。

  (5)按照项目计划，监督项目执行工作，发现实际执行情况与计划的偏离。并基于所发现的执行与计划的偏离，开展必要的变更，如采取纠偏措施或调整计划。

  (6)预测和控制项目风险。

  (7)与项目干系人保持密切沟通，做好干系人管理工作。

  (8)组织项目收尾工作，把项目产品、服务或成果移交给客户。

  (9)收集项目资料，开展项目后评价，更新组织过程资产。

  (10)释放项目剩余财物资源，解散项目团队。

  权责对等是管理的一个原则，权大于责可能导致乱拍板，没有人承担相应的后果，而责大于权又会使管理者保守，不敢放开手脚开展工作。因此，要承担完成项目可交付成果的责任，项目经理就必须需要相应的权力。

  2、在项目的实施中，凡是需要项目经理负责管理的地方，就应该授予相应的权力。具体来讲，应该授子项目经理以下的权力。

  (1)项目团队的组建权。一是项目经理班 子和管理班 子的组建。项目经理需要组建一个制定政策、执行决策的机构来负责项目各个阶段的工作。所以，项目班子是项目经理的重要助手，其组建包括经理班子人员的选择、考核、聘用，奖励、监督等。二是项目团队队员的选拔权。建立一支高效、协同的项目团队是项目成功的保障。团队组建则包括专业技术人员的选拔、培训和调入，管理人员的配备，后勤人员的配备，团队的考核等。

  (2)财务决策权。实践告诉我们，拥有财权并使得其个人的得失和项目的盈亏联系在一起的人，能够全面地、负责任地顾及自己的行为后果，因此，项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以开展。

  (3)项目实施控制权。由于资源的配置，如物质的供应及人力、财力的配备在项目的实际实施中，可能与项目计划书有出入。有时候因为外部环境的变化，是项目进度无法与预期同步，这时候，项目经理就要做出调整，对整个项目进行有效的控制。

  当项目经理有了这些正式权力之后，项目开展起来就顺风顺水了。但是，在临时性的项目上，项目经理的岗位是临时的，而且是在组织正常的权力结构阶梯之外的，项目团队的许多成员也是从职能部门借来的，这就有可能使得项目经理的正式权力不足。

  正式权力不足就需要其他权力的补充。除了正式的职位权力，还有许多其他权力，比如作为技术或管理专家的权力，即专家权力：由于你的个人性格魅力和沟通能力，别人愿意以你为参照物，愿意向你看齐，愿意以你为榜样，即参照权力;项目经理有权对项目工作发出指示，通知和要求，即项目权力。