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《问题就是机会》告诉我们如何看待和认识工作中的问题，从而把问题变成机会。职场人士经常遇到的问题主要来自公司、客户、自己、同事、老板和竞争对手六个方面，《问题就是机会》以案例和故事的形式，告诉我们如何主动发现问题，并全力以赴解决问题，从而抓住属于自己的晋升机会、销售机会和成长机会等。把问题变成机会，我们就能从平凡到优秀，从优秀到卓越。职场上，我们几乎每天都要被各种各样的问题困扰，而面对问题，很多人最本能的反应就是抱怨、逃避，但这只会导致我们碌碌无为，平庸一生。

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职场上，我们几乎每天都要被各种各样的问题困扰，而面对问题，很多人最本能的反应就是抱怨、逃避，但这只会导致我们碌碌无为，平庸一生。本书告诉我们如何看待和认识工作中的问题，从而把问题变成机会。

职场人士经常遇到的问题主要来自公司、客户、自己、同事、老板和竞争对手六个方面，本书以案例和故事的形式，告诉我们如何主动发现问题，并全力以赴解决问题，从而抓住属于自己的晋升机会、销售机会和成长机会等。把问题变成机会，我们就能从平凡到优秀，从优秀到卓越。

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编辑推荐

薪酬等于能力，能力等于解决问题的能力。

　　没有问题就是的问题，只有倒闭的公司是没有问题的公司，一切的问题都不是问题。

　　职场输赢的关键在于对待问题的态度，薪酬倍增的秘诀在于解决问题的能力。

　　一流员工解决问题，二流员工发现问题，三流员工抱怨问题，你的员工是几流？一流老板教育员工对待问题的态度，二流老板培养员工解决问题的能力，三流老板帮助员工解决具体的问题，你是几流老板？做一流的老板，培养一流的员工，读这本职场人士的书吧！

书籍介绍

《问题就是机会》告诉我们如何看待和认识工作中的问题，从而把问题变成机会。职场人士经常遇到的问题主要来自公司、客户、自己、同事、老板和竞争对手六个方面，《问题就是机会》以案例和故事的形式，告诉我们如何主动发现问题，并全力以赴解决问题，从而抓住属于自己的晋升机会、销售机会和成长机会等。把问题变成机会，我们就能从平凡到优秀，从优秀到卓越。职场上，我们几乎每天都要被各种各样的问题困扰，而面对问题，很多人最本能的反应就是抱怨、逃避，但这只会导致我们碌碌无为，平庸一生。

• 作者：擗踊临水 发布时间：2013-11-01 00:20:36

  六经津涉，治学枢要。详读前四章，略读剩余内容。觉得这本具有工具性质的经典，要做到观其大略以备后续需要，不是很难；但要真正使这本书发挥它该有的作用，非下一番功夫不可。且要参照其他训诂类的书学习，比如《说文》。对于牵强附会之处，也不妨参照近人罗振玉、郭沫若乃至唐汉这样的民间甲骨金文学者的考究成果。真正的想了解自己的民族文化，这份工夫是必要的！

• 作者：右耳猫 发布时间：2010-05-25 09:05:29

  诙谐严谨的语言 从比较客观的角度幽默的描写再现了一个NSA的历史

• 作者：Lynn 发布时间：2009-09-25 08:58:57

  朋友只让我看其中一小段，说其他方面我做的很好，在不久前的旅行里，也顺手带上了它，我也觉得我做的很好，呵呵，还是值得一看

• 作者：靈 发布时间：2019-09-23 08:30:17

  千年前的人相比我们有更多的文化

• 作者：smallman 发布时间：2024-02-07 08:40:38

  看得是隗静秋老师翻译的版本，很不错，很丝滑，很过瘾

• 作者：Yuyii 发布时间：2021-09-27 13:55:10

  这本书真是妙～啊～作者好厉害！在漫画格子间创造了一个无敌英雄，空间运用得太巧妙了，脑洞巨大，感慨漫画还能这么画这么玩儿，这得要画的多欢乐！可以在自己的世界为所欲为，别问无敌是多么寂寞，问就是这么的任性！书中能力者们的能力都太有创意了，漫画界战无不胜联盟天花板！

• 成为优秀领导者必须要克服的3个问题

  作者：黄科 发布时间：2018-06-12 09:57:57

  

  本书中文版大约有17万字，本文内容比较长，我将用6300多字的文章，为你讲述本书的精髓内容——

  学习如何提升个人领导力，成为杰出的领导者。

  说到提升个人领导力，成为杰出的领导者，很多人觉得这是难以学会的事情，认为优秀的领导者生来就具备领导天赋，有敏锐的直觉，懂得避开种种险阻，他们不论身处何种情况都知道该怎么做。但事实真的如此吗？本书作者认为，领导者的能力并非天生，具备优秀领导能力的人，不是因为什么都懂，而是在他们面临困惑与不确定时，知道如何先退后一步，诊断当下情势，提出关键性问题。

  本书作者罗伯特·史蒂文·卡普兰，曾担任过高盛集团副总裁，现为慈善创投公司联合主席，同时他也是哈佛商学院管理实务课教授，并为数量众多的资深领导人教授过多门领导力课程。《哈佛商学院最受欢迎的领导课》一书就是他十几年关于领导力课程教学与实践的精华总结。

  在这本书中，卡普兰提供了一个极有价值且切实可行的领导力框架。这个领导力框架主要由愿景与要务、管理时间、反馈、接班规划与工作授权、团队把脉、团队典范、个人潜能7个关键问题构成。高盛公司前总裁亨利·怕尔森说道，领导者想要达到目标，充分发挥自身潜能，这些问题非问自己不可。

  接下来我就从3个核心问题展开，为你解读这个领导力框架：

  第一、优秀领导者应该如何为公司设立愿景，以及如何制定实现愿景的路线图？

  第二、优秀领导者实现目标愿景的过程中，如何激励员工一起实现公司愿景？

  第三、优秀领导者需要具备哪些个人素质？

  我们先来看第一部分，学习优秀的领导者是如何为公司设立愿景，并为此制定实现愿景路线图的方法。

  

  1.如何为公司设立愿景，以及如何制定实现愿景的路线图？

  如果你是一名领导者，身边肯定不乏这样的员工 ，他们总是抱怨工资太低，企业福利太差，公司制度不完善、工作缺乏热情。这些问题很普遍也很常见，但作为领导者，你是否有深刻思考过，员工发出这些抱怨的根本原因是什么吗？作为领导者，你又要如何从本质上解决这些员工的抱怨呢？

  本书作者卡普兰解释到，员工有这些抱怨，是因为你没有向员工传达公司的愿景是什么，员工根本不清晰企业未来的发展景象是怎样的。

  清晰美好的愿景，可以成为员工努力工作的源动力。例如起初和马云一起创业的团队成员，当时他们的工作环境好吗？很多人当时连工资都没有，甚至还要自掏腰包跟着马云干。这就是因为马云给他们描绘了一幅美好的未来愿景，告诉他们企业未来会怎样，以及他们是为什么而奋斗的。也正是这些驱使着他们即便在如此恶劣的工作环境下，也能焕发出工作热情，团结一致，拼命努力地工作。

  再举个例子，被誉为四大经营之圣的稻盛和夫，就是一个擅长设计愿景的杰出领导者。80岁的稻盛和夫临危受命，接手拯救即将倒闭的日本航空公司，他仅仅运用了1年时间，就将面临破产的日本航空公司扭亏为盈，实现盈利，并且让整个公司的员工都焕发出了新的战斗力，充满工作热情。

  记者问到稻盛和夫的成功秘诀时，稻盛说道，“日本航空公司衰败的主要原因，是日航员工思想意识涣散、不统一，企业缺乏清晰的奋斗目标。我任职日航的一年时间，主要做的就一件事，就是重新为日航树立企业的经营哲学，以及企业的奋斗愿景。”

  这就是企业愿景的力量了，一个濒临破产的企业，稻盛和夫仅仅是为它树立了清晰的企业愿景，在一年之内，就让企业业绩实现扭亏为盈，并重新实现了上市。由此可见，作为一名优秀的领导者，能够为企业设立一个清晰明确的企业愿景，这是非常重要的能力。

  我们都知道企业愿景是企业发展的重要基石。那作为领导者，要如何设定企业愿景呢？本书作者曾帮助很多大型企业领导者构建他们企业的愿景。他的方法很简单，就是把企业领导者召集起来，问他们几个问题，然后由企业领导者来回答。这些问题包括：

  你在这家企业工作的原因是什么？你如何向你的孩子，描述你在这家企业工作30年的原因？

  10年以后，你希望看到这家的企业景象是什么样的？你希望这家企业能创造什么样的成就？

  这家企业的特色是什么？如果这家企业不存在，这个世界会有什么损失？

  

  作者指出，问这些问题的目的，就是帮助企业领导者探询内心的声音，找到潜藏在心中的梦想，而这些梦想，往往是驱使你努力工作的动力。但不同的人，关于这些问题的答案也会不一样。因为每个人价值观不同，对于成功的定义也不一样。这也正是企业员工内部发生矛盾的根本原因。

  这时候领导者如果没有设立共同的一个愿景，企业员工会就很难团结一致地共同往一个方向发力前进。企业的愿景，一定程度上来说，就是员工行为准则的判断标准，一家企业只有在明确自身愿景后，员工才会清楚应该往哪个方向走，才会知道做哪些工作是对的，哪些是错的。

  例如前面所提到的稻盛和夫，他为日本航空公司设立的企业愿景，就是敬天爱人的哲学思想，要求员工以创业心态打工，以“一切成交都是因为爱”的理念服务客户。正是在这种企业愿景的感召和影响下，日航员工学会主动反思改进服务，提高送餐送水效率，观察并满足乘客需求。并致力于提升飞机准点率，做好起飞前各项准备工作，如今，日本航空公司准点率排名世界第一。

  愿景固然是重要，但只有愿景还是不够的，优秀的领导者还需要制定实现愿景的路线图，明确自己的关键任务有哪些。

  我们都知道，领导者要处理的事情很多，要参加各种会议，做各种决策。但领导者也是人， 一天只有24小时，手边能运用的人力和物力资源也有限。因此这就要求领导者务必慎重选择，挑出真正与实现愿景相关的重要事务，并把它列入要务清单。而这份清单上的内容，就是你要集中80%的精力和时间来完成的关键任务。

  制定关键任务，就是要求领导者列出3-5项最重要的事情。如果你列出十几项任务，那就等于没有关键任务，这样做事的时候，你也会发现自己总是分身乏术忙不过来，工作也很难得到推进。

  但如果你不明确哪3-5项才是你的关键任务，可以试着思考这个问题，“如果我要实现愿景，哪些关键任务是我必须做到最好的？”将问题的答案一一列出来，然后依据愿景做出取舍，分成不同优先等级，判断哪些是为了实现你的愿景，你务必要做好的，哪些是做到刚刚好就可以的。作者卡普拉指出，能够为实现愿景的相关任务制定优先级，这也是优秀领导必须具备的能力。

  一旦你确定了企业愿景，知道实现愿景的路线图，剩下的就是要向员工不断传达这些信息，通过各种渠道将你所描绘的愿景深值于员工心中。只有这样，你才能确保全公司上下以特定愿景为中心，齐心协力朝共同目标前进。

  例如稻盛和夫在给日航员工传递企业愿景时，就是想尽一切办法向员工传达企业愿景，开会上讲公司的企业愿景还不够，还要把它写成小册子发给员工人手一份，并且在公司各处墙壁，贴上企业愿景的标语，目的就是为了将企业愿景真正深入于员工内心。

  

  2、优秀的领导者应该如何激励员工一起实现公司愿景？

  但想要实现公司愿景，仅靠领导层的力量是不够的。作为优秀的领导者，必须具备激励员工一起努力实现公司愿景的能力。

  这也是本书第二部分主要内容：优秀的领导者应该如何激励员工一起实现公司愿景。

  作者卡普兰给我们分享了两个实用有效的方法，

  第一个是建立教练管理式的反馈机制，第二个是做好接班人规划和工作授权。

  所谓教练管理式的反馈机制，就是找到两到三个指导对象，分析他们的优势和缺点，并制定能帮助指导对象改进不足、加强优势的练习、行动步骤以及后续活动。教练式反馈机制，是驱动员工执行关键任务最有力的一种管理方法，它能有效提升员工工作效率，发挥员工优势，以最佳的方式团结员工的力量，实现公司愿景。

  可能你会说，我们公司也有相应的人才评估机制，我们每个季度、每年也会对员工工作能力进行评估并给出改进建议。但这和教练式反馈机制，是有本质区别的。作者卡普兰指出，运用好教练式反馈机制的关键，在于平时就能及时指出员工的问题所在，而不是等到年终评估时，才告诉员工哪些做得好哪些需要改进的。教练式管理的及时作出反馈，就是要求领导者要经常观察你的指导对象，一旦他们出现问题，就及时给出指导建议，帮助他们更好的成长。

  这就像学校的单元考试和专题测试一样，就是为了能够及时把握学生的学习情况，根据考试结果，分析学生对各个知识点的掌握情况，然后老师在根据结果做出反馈，制定接下的教学方向，哪些知识点是学生已经掌握了的，哪些知识点需要重新重点强调的，并以此来提高老师的教学质量以及学生的学习成绩。但如果老师等到最后的期末考试结果出来了，才给学生的学习给出建议的话，那就已经太迟了。

  在企业也是如此，如果领导者等到年终时才给予员工评估反馈，员工已经不可能对过去的事情做出改变了。相反，如果你能在平时就经常给予员工反馈，指导他们如何进步的话，不仅员工可以在年终时获得良好的评估结果，而且他也会觉得自己被领导重视，能够从中得到进步，找到更多的成就感和满足感，从而激发出更高的工作积极性。

  那教练式反馈机制如此重要，我们该如何在公司在实行呢？

  首先，你可以挑选2-3位员工作为指导对象，分析他们的优缺点，然后有针对性的分配任务，帮助他们改进缺点、加强优势的训练。最重要的是，你要每隔一段时间，和他们交谈，给予他们反馈，帮助他们设立短期内具体的进步目标是什么。

  作为领导者自身，也需要给自己找到一个教练，可以是你的上司，也可以是你的下属，你可以隔一段时间和他们进行谈话，询问他们的建议，找到自己的不足与需要改进的地方，以此来帮助自己实现成长。这就是教练式管理的反馈机制，不管是员工，还是领导者，都要找到自己的教练得到及时反馈，才能实现不断的进步成长。

  说完教练式反馈机制，我们再来看第二个方法，做好接班人规划和工作授权

  。作者指出，优秀的领导人所肩负的重要职责之一，就是培养公司重要位置的潜在接班人，并且给予充分授权。说到接班人规划和工作授权，很多领导者都认同这样的观点，但实际上他们做的却并不好。这主要是因为他们没有意识到接班人规划和工作授权，对于实现企业愿景的真正重要意义。

  企业愿景的实现，不仅需要有优秀领导者指引方向，更需要很多优秀员工的执行落实。一家企业能否取得成功，很大程度上取决有它能够凝聚多少优秀的员工共同奋斗。

  

  作者卡普兰指出，优秀员工的去留，往往是取决于企业能否给予他们足够的上升空间，以及能否在一系列的任务中给予他们有效的建议和授权。而这两点，其实正是接班人规划和工作授权主所要做的主要内容。因此，作为优秀的领导者，对你的员工实行接班人规划并充分授权，不仅能使你的员工获得进步，更重要的是你能吸引更多优秀的员工为你的愿景一起努力奋斗。

  那如何做好接班人规划和工作授权呢？首先，你要从公司整体人员架构思考，画出每个部门的接班人阵容图，在这幅图中，找到可以接替领导者职位的2-3个潜在员工，同时列出每位潜在员工需要培养的能力，以及培养的方案。

  然后，你要根据手上的关键任务，对潜在接班人进行合适的任务分配，在分配任务的时候，要明确指出要求：哪些任务必须要做到最好，哪些任务做到刚刚好就行。

  最后，在员工执行任务的过程中，你要能充分授权，不能直接参与任务，更不能去干预下属的决策。而是利用前面所说的教练式管理方法，对他们的工作结果给予及时反馈，做出必要的指导，帮助他们如何成长改进就可以了。

  其实领导者为企业制定接班人规划，是发现和培养优秀人才不可或缺的一环。领导者通过充分授权，可以让自己从杂事中抽身出来，让自己拥有更多的时间，来完成企业面临的更重要的关键任务。同时，作为接受接班人培训计划的员工，他们也会更加感受到领导者的重视，因此会更愿意为工作付出更多的努力。

  所以，拥有良好的接班人规划，能对员工充分授权，不仅能让领导者有更多的时间和精力来做好更重要的任务，而且还有利于打造一个优秀团队，吸引更多优秀员工一起帮你实现公司的愿景。如果你也正在为寻找优秀人才而苦恼，那就不妨按照上面的方法，为自己制定接班人规划。

  这就是本书第二部分的核心内容，主要跟你讲了两个能有效激励员工一起实现公司愿景的方法，分别是建立教练式管理机制；以及制定接班人规划，对员工工作充分授权的方法。

  

  3、优秀的领导者需要具备哪些内在的个人素质？

  但作为一名优秀的领导者，除了具备这些外在的工作准则和方法之外，还需要具备哪些内容的品质呢？

  这就涉及到本书的第三部分内容：优秀的领导者需要具备哪些内在的个人素质？

  作为优秀领导者，需要具备的个人素质可能有很多，比如自我管理能力、亲和力、积极主动的心态、时间管理、强大的个人魄力等等。

  但书中的作者为我们指出，成为一名优秀的领导者，有两点品质是必须具备的，第一是言行一致的品行，第二是不断学习的能力。

  什么是言行一致？简单理解就是你的行为与言谈是一致的。当一个领导者，能做到言行一致，说话算话，本身有塑造团队典范的效果，能潜移默化地影响员工。而且相比说话不算话的领导，员工会更喜欢与言行一致的领导共事，并愿意为之提供支持与帮助。

  很多得不到下属的信任的领导，往往就是犯了言行不一致的错误。例如本来答应了要给员工加薪，但到了年底，却以公司业绩不好为由推脱了，或者是本来答应员工周末可以放假休息，却又临时告知员工周末必须加班。

  越是优秀的领导者，越是能够以身作则，在言谈和行为上做到一致。比如联想公司的董事长柳传志，在创业初期，规定开会时谁要是迟到了，就要在外面罚站1分钟。全体公司员工，上至领导下至员工，无一例外都要遵守这个规则。

  第一个被罚站的是柳传志的老领导，在罚站的时候，老领导非常紧张、满头是汗，柳传志也很紧张，对老领导说，您在这罚站一分钟，回头，我到您家里罚站一分钟。即使是柳传志本人，也先后被罚站过3次。

  试问，有多少企业领导者能像柳传志那样，为做到言行一致、树立公司榜样，肯放下领导者尊严，当着众人面罚站一分钟的呢？其实每个公司都有自己的制度，领导者若能以身作则，言行一致，遵守公司的制度，自然在员工面前树立威信，影响员工也共同遵守公司制度。相反，领导者言行不一，就会严重影响领导者与员工之间信任关系的建立。

  言行一致，说起来简单，做起来难。但作者指出，那些优秀的领导者，都会以此来要求自己的言谈举止。因为他们知道，与那些说一套做一套的领导者相比，言行一致，更容易得到员工的信任与支持，也更能团队员工一起实现公司的愿景目标。

  言行一致是从品行上对优秀领导者所做出的要求，除此之外，优秀的领导者在思想上，必须要有不断学习的心态。世界上唯一不变的东西就是永远在变，尤其是在如今快速变化的市场环境下，竞争激烈，领导者稍微的松懈，很可能就会陷企业于危难之中。所以作为一个优秀的领导者，具备不断更新、不断学习的能力，是让企业得以可持续发展的重要因素。

  举个例子，曾经风靡手机市场的诺基亚手机，正是因为领导者缺乏不断学习的心态，沉迷于当下的成功，过于迷恋自己在硬件设施领域的优势，失去了不断学习的心态，停止了进步的脚步，最终被设计更加人性化、更注重用户体验的苹果公司超越了。至今，诺基亚手机也难以重振旗鼓，东山再起。

  正如作者说的，停止学习，便不在成长。作为一名优秀的领导者，尤其是大企业的领导者，拥有不断更新自己、不断学习的思想意识，决定着这家企业能否走得更长久、走得更成功。

  4、总结

  到这里，本书的主要内容已经讲完，我再简单总结下本书的重点内容。

  1、作为领导者，为企业设立愿景的重要意义，你要学会通过提问，找到实现愿景的3-5项关键任务。

  2、激励员工共同实现企业愿景的两个方法，分别是建立教练式管理的反馈机制，以及做好接班人规划和工作授权。

  3、作者认为优秀领导者必须具备的两个品质，第一是领导者要做到言行一致，因为言行一致的领导者更能树立领袖典范，建立与员工之间的信任感；第二是领导者要做一个终生学习者，要具备不断学习的能力，因为世界时时在变，你的工作要求、你的企业生存环境，都会随着时间发生变化，作为领导者，不断与时俱进、不断更新自己，是让企业实现长期发展的重要因素。

  更多详细内容，请翻阅《哈佛商学院最受欢迎的领导课》

• 逃避式的自我实现

  作者：Annalynna 发布时间：2007-01-06 18:33:15

  在海明威深刻细腻的文字描写背后，常感受到一颗空虚寂寞，渴望被认同并自我实现的心灵。在自己经验的意识里，跳动却始终无法从自我解脱的絮念的思想。

  在《老人与海》一书中，老人竭尽全力要证实自己的力量，并不肯屈服于自己的命运，最后，他钓到了一条大鱼，虽然鱼肉被鲨鱼吃光，那巨大的骨架令人惊叹，而他已精疲力尽……他是否因此而满足呢？在面对一条优美的生命时，他要以钓鱼者的身份征服，其实是一种自我实现的冲动在驱使。当他在试图对抗自己的命运同时，自我受到挑战，最终也难逃挫折的痛苦，并被击败，在绝望的同时，老人开始惋惜那条被他征服又被鲨鱼攻击的大鱼的生命……

  老人的内心反映了我们很多人心里的矛盾，冲突，与寂寞……我们终生都在寻求力量的实现，成就的到达，想从这种自我证实与他人的认同中得到满足与快乐，可是，欲望是无止尽的，而生命很短暂，最终我们可能都像老人一样精疲力尽，而依然在最终回到自己简陋的小屋，面对自己的空虚与孤独。

  我们能证实什么呢？在不甘示弱的心灵背后，我们是渺小的，也是孤独的。如果无法面对自己的空虚，去发现它背后的意义，和它带来的种种冲突，灾难和悲伤，终将在无尽又越行遥远的自我寻求中迷失，使生命陷于无止尽的挣扎与矛盾和冲突中。

  读海明威，就像在读一个寂寞又顽强的自己，这是一种非常自我的状态，而我们不该只是在自己的意识和思想里，和任何由思想驱动的行动中寻找答案，因为这一切都来自经验的限制，而寻求自我表现的欲望是无止尽的，生命却是有限的，在这种循环中，将是无尽的空虚与哀伤。

  有时候，试着安静地坐着，面对自己。生命本是孤单的，如果心里没有爱，一切将毫无意义，而使自己陷于空虚。没有人可以陪伴自己一生，爱不是依赖，不是征服，不是占有，也不是感官的快乐，或者记忆的片断，和任何形式的思想占据……当我们不再寻求自我，而能真实地去体验自己的孤单与悲伤与其背后蕴藏的无尽的美，并在体验中解脱，爱会降临，没有任何依赖与恐惧，而生命的意义将不同。

  海明威真实而深刻的描写，和巧妙的故事命运安排背后，始终在反映一个真相——一种生命的孤独感，和任何一种形式的自我实现的逃避行为最终的徒然。不要待伤害发生，才去惋惜，我们是自己心灵的承载者，和能量的保有者，如果没有爱，任何一种自我都将导致悲剧的发生。在这看似平凡的一生里，一切似乎都很微不足道，我们的问题不是如何在孤独时寻求慰藉，而是如何面对自己的真相，明白自己真实的存在，那样将不致迷失，在一切背后，空无蕴藏了无尽的奥妙与美感，那是最单纯而富足的生命。

  比上眼睛，联想宇宙爆开的刹那，那火花，细碎的星光，是生的伟大！

  你就是奇迹，带着爱的祝福。