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• 作者：HeyJude 发布时间：2010-04-08 10:25:27

  有点小小的，压抑，不大气。读起来不爽～

• 作者：dmach 发布时间：2012-10-28 14:48:44

  扯淡

• 作者：♣阿卡珐♣ 发布时间：2009-09-11 17:09:40

  “买包子的时候变成女生可以多得几个呢”

• 作者：Arch-Murder 发布时间：2009-04-13 18:48:17

  简洁实用！

• 作者：Martin-CJ 发布时间：2021-10-24 02:27:59

  傅里叶级数，傅里叶变换，大学时最折磨自己的部分，也是最玄妙的部分，连接了周期和非周期，无限和有限，连续和离散。有点后悔当初没认真学。

• 作者：Pack_Up_Sorrow 发布时间：2022-03-07 20:03:38

  希望自己能有娴熟的驾驶技术，或者有一个强健的身体，再加上一个去西藏的机会。

• 经典看一遍是不够的

  作者：香蕉爱上帝 发布时间：2012-06-05 19:24:08

          ps：读书报告作业，开头结尾稍显恭维，请忽略之。

  1.图书简介

  [美]彼得•德鲁克.《有效的管理者》. 机械工业出版社.2005

  2.内容概要

      这是一本畅销书。但是它有别于其他畅销书流于华丽的文字和激昂的语调引起别人的注意。这是一本管理经典节目，但是它有别于其他管理经典用晦涩难懂的语言和绵绵不绝的理论来讲述“人与人”之间微妙的“管理”。朴实的文字，生动的事例，恰到好处的理论分析，再注入鲜活的思想，这就是P•德鲁克的《卓有成效的管理者》。以下是各章节主题：

  全书除去《前言》和末尾的《德鲁克小传》，共有八个章节，每个章节都有非常明确的主题。各章节的主题如下：

  第一章 卓有成效是可以学会的

  第二章 掌握自己的时间

  第三章 我能贡献什么

  第四章 如何发挥人的长处

  第五章 要事优先

  第六章 决策的要素

  第七章 有效的决策

  3.读后感，启示与反思

      通读全书，作者的主线就是先摆出两个前提：

  一.管理者的工作必须是卓有成效的。

  二.卓有成效是可以学会的。

      然后从个人的卓有成效引申到组织团队的卓有成效。P•德鲁克感情最大的功劳，就是将“管理”这个“高端”的词汇拉近到我们生活中的每一个普通人，管理不再仅仅是对他人的管理，上级对下级的管理，也可以是自己对自己的管理，甚至是下级对上级的管理。人人都是 管理者，只有管理好自己，才有可能管理好别人。全书字里行间讲述的是如何使“个人卓有成效”，但自己一向，通篇也映射着如何使“组织卓有成效”，有效简答，深入浅出，可以说又是本书的又一大特点。

  3.1“第二章 掌握自己的时间”内容的一些看法

      说到这里一直都在说书上的优点，那么如果一定要找一些不足的话，我觉得首当其冲的应该是第二章——“掌握自己的时间”不是说他不好，只是它不符合中国的民情。西方人把时间视为私有财产，自己的时间完全自己安排，群体性活动（如聚餐）参加与否自己是可以控制的。而在中国，时间就如它的社会体系——公有制一样，随时供他人任意分配的。就比如远方朋友过来聚餐，不来下次不知道什么时候才能见面了“友谊第一，必须去。”；领导邀请你晚上陪客人共进晚餐“这是个晋升职位的好机会，必须去。”；下午去打麻将吧，三缺一呢，快来！“盛情难却，必须去。”……身边许许多多不可预见的事情，如果学P•德鲁克那套“记录时间、管理实践、统一安排时间”，那么我可以很确切地说，你很难在中国社会上进步，因为的时间表不可能跟周围的人完全吻合使得你们不能够同时进行群体活动，导致的后果就是人际关系疏远，最后就是过着一个人的生活。这就是中西文化差异，目前的中国学者大量学习西方的知识方法，以期对中国有一定的借鉴作用，但到了中国颇有“南橘北枳”的感觉。西方人理解必须尊重别人的时间安排，对于某些拒绝表示理解。而在中国你的某一次拒绝就可能是一次人际危机的导火索。其实对于这种水土不服的现象，西方人已经有了自己很好的答案——预约，时间管理的辅助神器，在中国却被摒弃了，认为那是某些明星、政要甩大牌的代言词。因此，在中国，如果你一定要坚持P•德鲁克的时间管理理论，那么只有两个办法,要么尝试坚持预约的办法，要么改变自己的时间表留一点弹性空间。

      当然撤了时间管理的内容，第三章至第七章的内容对我来说都是了不起的创新，甚至是震撼的。在阅读了第三章和第四章的时候，我随性写了一小段读书笔记，在这里也放出来参考一下，题为《论短板效应之谬》，也是继承作者颠覆常规的思维而出的，或许当时第一时间的观点比现在看完全书整理明确得多。

  3.2“第三章 我能贡献什么”和“第四章 如何发挥人的长处”及时读书笔记

                        “短板效应”之谬

      人人皆说，“短板效应”是衡量一个人能达到什么高度的重要标准，即短处制约着发展。那么，那些没有严重短板的人就一定是栋梁之才吗？并非如此。

      在组织管理的过程中，管理者总是理所当然地认为，招聘员工就一定要招聘各方面能力都非常优秀的员工，如果不能达到优秀，至少必须没有明显缺陷才好。但是，往往这样的新员工都不能有效地完成自己的任务。且看下面一则三国故事。

      话说刘备带着军事庞统进军西川，无奈出师未捷身先死，庞统不慎在落凤坡遇难。远在荆州的诸葛亮不得不帅部入川。但考虑到西川山势险峻，分兵两路入川。于是他决定，自己亲自率领一路兵马，而另一路交给张飞率领，当时大部分的谋臣对此表示疑惑，张飞嗜酒成性，性格暴躁，不堪大用。但诸葛亮坚持自己的决定，并认为张飞是一个可以独当一面的“将才”。最终张飞不负诸葛亮重托，智擒老将严颜，一路兵不血刃，与诸葛亮会师西川，成为一段千古佳话。

      正如故事所说，张飞性格鲁莽世人皆知，但诸葛亮为什么仍选择他呢？因为张飞英勇善战，再结合当时刘备入川是想在那里长期安一个“家”，张飞“识英雄，重英雄”的草莽情结，使得严颜顺利归降，才有一路平安入川免去无数干戈，为后来刘备的统治赢得了宝贵的民心。如此可以看出，招聘员工不一定要十项全能，毫无缺点（其实这类人物是不可能有的，以人类如此庞大的知识体系，人类是不可能样样精通的），只要他能在自己的岗位发挥自己的作用就可以了。

  那么，如果这么说“短板效应”失去了它的价值了？不是的。作为组织，员工存在“短板”是可以接受的，因为只要出色完成任务即可。而对于员工不擅长的地方，可以通过团队合作取长补短，相互合作从而达到组织目的的。

  3.3关于“第五章 要事优先”，“第六章 决策的要素”，“第七章 有效的决策”一些大胆地想法

      最后我把第五章至第七章又归为一个模块，所谓“决策”，通俗点讲就是选择。普通人的决策都是带有强烈的主官意味的。但是在P•德鲁克的体系下，决策是有章可循的。不仅适用于组织决策，也适用于个人决策，具体的体系是这样的，有以下五点特征：（原书P124）

  1.要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

  2.要确实找到解决问题时必要满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

  3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适度及让步事项，以期该决策能被接受。

  4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

  5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

  在这五点决策的要素中，有理解起来比较简单的，如第一个“经常性决策建立规则”，起床之后刷牙洗脸，饭前要洗手，这些就是经常性决策的代表，只要建立规则或养成习惯即可。而后面四条，经过一番思考，我有自己的想法。第二三条讲的是思维层面上的决策，边界条件的考虑和满足木匾的条件就好像法律生活中的义务和权利（可能具体深究比喻不太确切），看似处处受限制，实际跟着目标条件的“脚印”，处处都是柳暗花明。说到底，这些只是一个理想模式，思考的过程能否“处处柳暗花明”还要看决策者的经验、学识、阅历等等。而第四五条则是行为层面上的决策。执行，决策的最终目的，这是这五条要素中最难以解决的问题。因为能够出色完成执行任务的人，远比懂的思考的人少得多得多。正如虽然你不是苏格拉底，但是你可以学习他，模仿他，甚至在思想上很接近他，但是，你可以模仿毛泽东建立新中国吗？显然不行，这就是理论派和实战派的区别。正因如此，我想到现代企业的人才招聘。简历环节、面试会话环节、人格测评环节等都是太过于沉溺应聘者对“理想我”的陶醉，理论知识很多，但对于实际操作的测试却很少。这样企业也就仅仅能够看到音频这理论知识的一面，非常光鲜亮丽、就好像初次见面的婆婆媳妇之间的对话“会做饭吗？”“会洗碗吗？”……媳妇理直气壮地说“会”，然后把步骤说得头头是道，但等到真正娶过门的时候却把家务搞得一团糟。所以，我认为真正的企业招聘人才，使用才是最重要的。“你会市场营销吗？三天内拉十万元订单试试。”“你懂得策划，搞个活动给我看。”这样的测试才可能找到真才实干的人。但是，你想考虑成本的话，对不起，你还是继续以前“沙里淘金”的游戏吧。在第五条中提到了一个关键词——重视反馈。反馈在我认为就是又一个调整循环的开始。那么么，反馈的内容就显得特别关键了。有效的管理者认为，不是说生产产品的合格率达到99.9%就好了，反馈的内容就是造成那0.1%的不合格产品的原因。所以，反馈就在细节，这些也是进一步发展的指南针。

  4.结语

  最后，我想用书背面的一句话来作为结尾，这句话印证了我对P•德鲁克的态度：“只要一提到彼得•德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听！”没错，就是这么一位有着东方人细腻地观察能力，西方人慎密地推断能力的管理大师，他的思想是如此的具有前瞻性以致于时至今日依然可以通过他的著作启发人们解决时下棘手的问题。希望日后可以继续读他的作品，获得更多的启示。

• 在阴影中一心前进

  作者：叶扬 | 独眼 发布时间：2011-06-29 10:01:17

  　　

  1995年，安藤忠雄获得了有建筑界“诺贝尔奖”之称的普利兹克建筑奖（Pritzker Prize），他是第3个获奖的日本建筑师，也是当时世界上第17个获奖者。大概正是这个奖项将他带入了中国建筑界的视野。不久之后，我开始学建筑设计，很长时间里，脑子里只有两个建筑师是可以放心脱口而出的，一个是现代建筑的创始人勒•柯布西耶，另一个就是安藤忠雄，我清楚地知道他成为建筑师的过程，熟悉他那时在大部分项目，看过几乎所有有关他的书。

  　　

  这么多年过去了，现在再看《建筑家安藤忠雄》这本自传，所有关于他的记忆都重新被翻出来。

  　　

  双胞胎之一的安藤忠雄，从小被放在外公家长大，学习并不是他的长项，倒是17岁拿到了职业拳击手的执照，可最终他看到了更强大的拳击手，放弃了拳击梦。差不多同时，他开始涉足室内设计，有一天在旧书店里看到的勒•柯布西耶的作品集，他被里面充满灵性的建筑草图深深吸引。安藤忠雄反复临摹书里的图画和设计图，渴望成为那样的大师。不能正式上大学，他就去旁听、上夜校，尽可能接触参加设计实践。为了体验广阔的建筑世界，1965年，日本海外旅游开禁的第一年，早已游遍本国著名建筑的安藤忠雄，辞了好不容易稳定下来的工作，以自己所有的积蓄为赌注，开始了漫长的旅行。他从横滨乘船到纳霍德卡（俄罗斯的远东港口城市），又经由西伯利亚铁路，前往莫斯科，再到芬兰、法国、瑞士、意大利、希腊、西班牙，绕到开普敦，又去了马达加斯加、印度、菲律宾，这一行花了七个月，成了他“此后的人生中无可取代的财产”。在这个过程中，他成为建筑师的心意越发坚定。1969年，安藤忠雄开设了他自己的事务所。事情却并非那么简单，有好长时间，他也只是躺在地板上打滚幻想，或是画没有委托方、看似毫无意义的设计图……直到让他在日本声名鹊起的“住吉长屋”建成。

  　　

  　　这段事，看过好多遍，到今天已经不再新鲜，我把这当作建筑界一个“理想主义者必胜”的励志故事，就像在《读者》上经常出现的心灵鸡汤。但这对我来说，完全无效，包括后来的研究生阶段，我一共在正经的大学里学了七年建筑，时至今日，我一栋现实的房子也没设计出来。简直是安藤忠雄的反面，他所有赖以成为建筑师的知识都来自于凭借梦一般的理想支撑艰苦地边工作边自学的七年，我花费了同样的时间，有着更好的条件，却像捉弄命运般虚晃一枪就掉头逃跑还躲起来了。

  　　

  《建筑家安藤忠雄》里，他只将鸡汤故事草草带过，重点讲了自己后面作为建筑师的生活。人生绝非“有理想就去实现”那么简单，他对建筑设计的坚持和全情投入，简直是极端。安藤忠雄毫无愧色地描述自己对事务所工作人员的“残暴”，用上了“拳打脚踢”一词，想想看，他以前可是拳击选手啊！连他自己都说，“他们除了恐怖害怕，大概没有别的感受了”。他对待掌握建筑师收支的业主、审批项目的政府机关也毫不屈服，不惧压力，不顾反对，绝不听取无理的意见，甚至可以在业主入住前完全不让他们看设计图、不透露任何建造的进展。无论哪一个项目，即使没有回报，安藤忠雄都像打仗一样，不惜项目被中止，不在乎耗费几年的时间，拼尽全力去说服去搏斗让事情完全按照自己的设想推进，最终像他设计的那样建起来。

  　　

  世界上有这种“拼了”的人存在，真是非常可怕。难怪安藤忠雄那么喜欢清水混凝土，在自己的项目中反复使用，他简直就是个混凝土块嘛。对比之下，我真是渺小可笑，是名副其实的软蛋、废柴，放弃设计最主要的原因是害怕，怕辛苦、怕麻烦、怕与人打交道、怕被人否定，这些令我想想就头皮发麻的事情在安藤眼里简直都不值一提，他会花四年乃至十年完成一栋建筑，这期间要有多少让我惧怕的事情反复发生，不敢想。在这部自传里，他没有一丁点的自我解嘲，极少有疑虑，看不到优越感、自豪感，只是像铁的战车，在阴影中一意孤行地搏命前进，不容任何退缩，那些阻挠、困难、压力，即使是“连战连败”也不曾困扰他。

  　　

  描述强硬之外，安藤忠雄展现了自己身为建筑师的另外一面，他对光、影极为敏感，对空间、温度、气候的考虑要比一般人更复杂、深入。像他的“住吉的长屋”，在窄长的空间里分出三部分，中间是内院，两端是居室，不设空调，下雨时，住家要打伞才能去厨房，人在建筑里被安藤放到了次要的位置。“热了就脱一件”“冷了就穿一件”，也只有他才能这么严肃地对住在里面的人说出这么“无耻”的话来。使用者的舒适让位给了自然、光和空间形成的独立的小宇宙。而且，一栋建筑建成并不算完，安藤带着工作室的工作人员用假日回访居住在他们的建筑中的人们，继续接受维修、改建、扩建的委托，买下自己设计建造的房子改做工作室，他对待自己所设计的建筑的态度，恐怕比照顾孩子还更温柔体贴，过分，简直是溺爱。因此，无论是委托他建造住宅、教堂、博物馆，从美学和质量上都会得到靠得住的结果。每一次，他的建筑都证明了“安藤忠雄这个人，虽然强势，却是值得放心托付的”。可是，他啊，简直是个建筑痴，连委托人都不在他的考虑范围之内，他不止一次对着空地、对着政府都没想好要如何开发的区域设计，主动拿着设计图去找土地的所有者，看，这是我做的计划，按照我的设计来吧。

  　　

  现在，安藤的建筑时代大概已经趋向结束了，去年获得普利兹克建筑奖的，又是日本建筑师——SANAA事务所的妹岛和世与西泽立卫，他们的建筑几乎代表了现在流行的建筑趋势，非常轻盈，有着通透均质的表面，跟安藤坚固的光影感十足的清水混凝土建筑完全相反。

  　　

  可是，即使时代变成这样，再看安藤忠雄的建筑，我依然能感到极大的震动。这么多年之后，对于这种发自心底的震动，我反而认识得更明确了。即使他强调什么环保啊，什么“为了孩子的建筑”啊，在他的建筑里，是无所谓人的。那些清水混凝土建造的物体有生命，具有了超然的神奇感，建筑是主人，像是活的神。人成了寄宿者。安藤忠雄像是《1Q84》里的领袖，他连接了两个世界，将建筑的“神”的意志表现出来。他没有其他的想法，唯有接受使命，在严酷的现实里“抓住微小的希望之光”一心前进，设计，看着设计变成建筑，就是他生命的全部。