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进入麦肯锡3~5年，能掌握一生受用的工作技巧

秘密就在于麦肯锡独特的工作法

《麦肯锡工作法》展现精华的7堂课，让你的竞争力立马提升50%

“麦肯锡人”总带着闪耀的光环，但他们在这家全球顶级管理咨询公司的平均工作年限仅是3~5年。为何他们从麦肯锡毕业后，还能活跃于各个行业，取得非凡的成绩？

原因就在于麦肯锡独特的工作法，7堂课让员工的竞争力大大提升，并且终生受用。

麦肯锡资深培训师大嶋祥誉在《麦肯锡工作法》中拆解了公司内部的秘密武器：麦肯锡的专业作风、解决问题的技巧、分析框架的养成、处理信息的能力、提升自我的策略、展现成果的方法，还有麦肯锡式的思考方式。学会《麦肯锡工作法》，让你不进麦肯锡也能变成优秀的“麦肯锡人”，在团队中脱颖而出！

麦肯锡工作法这样教（Up or Out）：

不允许员工穿戴或持有“随随便便的”衣服或物品，哪怕是在客户面前使用的一支笔；

与留意公司内部人事关系或同级竞争相比，应该更加重视“如何才能创造出更高的价值”；

寻找一位让自己觉得厉害的前辈，然后观察他平时是如何展开工作的，并努力学习其精华；

准确地理解自己被寄予什么样的期待，而后认识到自己的独特优势，并灵活地运用于工作之中；

在解决问题的时候，“向人询问自己不知道的事情”并不羞耻，对自己不知道的问题听之任之才是可耻。

前言 一生受用的麦肯锡工作法

第一课 麦肯锡的专业作风

顾客第一主义

任何时候都积极应对

专业人士应该“尽善尽美地工作”

修行僧与艺术家

何谓“麦肯锡人”？

重视外表

勿将“调查”当工作

成为独一无二的行家

不要只解决眼前的问题

第二课 麦肯锡式解决问题的基本步骤

什么是“解决问题”？

解决问题的基本步骤

解决问题时必须注意的要点

特别课程 麦肯锡式分析框架的入门工具包

脑中存在框架

希望把握整体流程中的重要因素时，采用“商务系统”

希望探讨市场战略的基本面时，采用“3C”

希望重新评估组织时，采用“7S”

不知道该如何选择时，采用“位置矩阵”

希望寻求解决问题的真正方法时，采用“逻辑树”

第三课 麦肯锡式处理信息的技巧

调查要基于原始材料

性感地运用信息

风来时，做木桶的人将如何？

第四课 麦肯锡式提高解决问题能力的思考术

不要只从硬币的正反面考虑问题

决不放弃的“定力”

使五感更敏锐

边放松边集中

框架型的思考术

超越自己的框架

区分事实与意见

从“疑问”出发

疑问的核心是什么？

有助于抓住疑问核心的好问题

对是否真实发出疑问

勿忘全局

试试“电梯测试”

第五课 麦肯锡式提高自身能力的方法

发挥自己的存在价值

审视自己的外表与内在

携带简单的工具

拥有榜样

不作评判

每月与前辈吃一顿午餐，而非晚餐

第六课 麦肯锡式创造成果的能力

在限定时间内取得成果

即便无法喜欢他，也可以实现共鸣与共享

在领导询问之前汇报

彰显自己存在感的方法

摆脱“应当论”的束缚

不要一个人完成所有的工作

设计工作

运用“原本模式”

设计会议

使用“我们”，而非“我”

提出有效的质疑

第七课 麦肯锡式演示的技巧

演示所需的三要素

不要一开始就使用幻灯片

巧用金字塔结构

传达空•雨•伞的逻辑

让信息结晶

一张图表，一条信息

结语

大岛祥誉

Senju Human Design Works董事长。高管培训师、组织开发与人才培养咨询师。毕业于上智大学外国语学院，后取得美国杜克大学福库商学院MBA学位、芝加哥大学人文科学硕士学位。在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目。之后供职于美世人力资源咨询公司（William M. Mercer）、华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）、环球创投（Global Venture Capital）、三和综合研究所等企业。2002年独立创业，从事高管培训、组织变革咨询、队伍建构及领导力开发等咨询服务。

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成事的思维

这个世界是谁创造的呢?没错，是少数人。

原因是，少数人的思维跟多数人不一样，所以他们能把事情做对

最后把事情做成。

少数人的思维，就是成事的思维。

你可能会问，少数人的思维是怎样的呢?那多数人的思维呢?

我总结了一下，列出最重要的几点，你也可以把这些点摘录下来，

作为自我提高的要求，作为努力的方向和目标:

少数人输出，多数人输入;

少数人计划，多数人迷茫;

少数人做事，多数人做梦

少数人坚信，多数人怀疑

少数人反思，多数人抱怨;

少数人任性，多数人认命。

少数人充满希望，多数人胆战心惊;

少数人帮助别人，多数人麻烦别人;

少数人无私分享，多数人肆意索取;

少数人保持前进，多数人半途而废;

少数人日事日毕，多数人推托延迟;

少数人总找方法，多数人老找借口;

少数人终身学习，多数人随机学习;

少数人严于律己，多数人自我放弃。

把上面的这些特点，再做一个高度总结，我们就能轻易获取“成事”

工作 的2倍

在你的生活中，要是再次遇上选择的困难，不妨先花一

好这件事的顶层设计

以上就是我对自己的要求，也是我给自己做的人生顶层设

设计好了，标准就会有，标准有了，选择就会自然呈现。

我建议，看到这一章节的时候，你也可以开始动笔写下你的顶层设计。

如果一下子没能写10条，没美系，能写几条写几条。

人的一生，个人部分最高的顶层设计，应该就是人生的顶层N

我这10条设计，现在算比较稳定，不再做修改了。你要知道，现在

人生的顶层设计，就是用一个极高的标准，来设立一个极高能

看到的这个版本，并不是

初的版本，面是经

简单说，就是:你想成为一个什么样的人?

过不断...

对于前景未明的状况与没有正确答案的问题，关键是确定“在了解了各种事实与信息之后，自己应该怎样做”（即具体方案），仅仅收集信息是无济于事的。

在正式的交谈中，对方会感到不太自然，回答也偏于社交式。但是，在这种跟踪取材的环境下，对方会很自然地说出真心话。 需要注意的是，不要依赖二手信息，自己应该亲临现场，亲自收集信息，以自己的所见所闻所感所想为基础，进行深入的思考。这点十分重要。 使用不知出处的旧信息，即便向客户提出解决方案，客户也不会欣然听从。

在一般的工作场合，对细节的严谨把握有利于产生诸多好的结果，比如邮件主题、笔记或会议资料的标题等，必须让人一目了然。

即使资料内容丰富精彩，觉得对方读后定能有所了解，但是倘若客户日理万机，未必会仔细通读。 只需简略地浏览资料的标题或内容提要，便可以使对方了解希望传达的信息，并进一步引起对方关注重点，尽早培养这一能力绝对百利而无一害。

调查时不要询问“喜欢A还是B？”这类问题，因为这种问题无法为客户提供超出他们预期的价值。

制作问卷本身不是目的，必须考虑借助于问卷要达成什么目标，以及利用从中获得的有价值的分析结果，可以描绘出怎样的解决方案。

我们总是希望尽早解决眼前的问题，以致只专注于现象本身。 但是，这时如果进一步转变关注视角，脱离现象这个边框，就可以发现真正的问题所在。

许多情况下，表面看来的问题实际上并非实际的问题所在。 另外必须注意的是，在解决问题时，必须有自我判断力。 即便对方指出了问题所在，在聆听的同时，还是不要忘记进行批判性的思考：“真正的问题是否有可能不在此处？

解决问题至关紧要，但是对于真正问题的把握能力也不容忽视。 在全力以赴地着手解决某个问题但效果不佳的时候，或许应该暂时放下问题，提出质疑：“是否混淆了问题本身？”

解决问题的原意并不是应对已经发生的事情，而是深入研究问题的本质：为...

下文讲述的是我离开麦肯锡之后，在咨询工作中遇到的一个案例。

某制造厂的生产流水线上，有一段台阶极易让工作人员跌倒，成为一大障碍。

拿着零件走动时跌倒的话，不仅好不容易生产的零件会受到 损坏，无法再使用，更严重的是还会发生工作人员受伤的问题。

现场的负责人采取了各种对策，如在台阶上巾上“以防跌倒”的标识语，或者粘贴防滑带，但还是未能完全阻止跌倒事故的发生。因为在流水线上，大家有意识地想要提高作业效率，结果会不知不觉地小跑过那段台阶。

这大概也是真正的问题所在。

我带着这种想法，提出了疑问：“我们到底要做什么？”这也是返回问题解决技巧本质的一个环节。

首先，中跑过台阶的目的在于尽快将零件送达下一流程。在这种情况下，应该改善流水线路本身，尽可能地减少零件的移动，使工作人员无须通过这段有问题的台阶。

我记得现场的负责人听到这个提案后，不由得点头认可。

许多情况下，表面看来的问题实际上并非实际的问题所在。

另外必须注意的是，在解决问题时，必须有自我判断力。

即使对方指出了问题所在，在聆听的同时，还是不要忘记进行批判性的思考：“真正的问题是否有可能不在此处？”

请大家牢记：解决问题至关紧要，但是对于真正问题的把握能力也不容忽视。

在全力以赴地着手解决某个问题但效果不佳的时候，或许应该暂时放下问题，提出质疑：“是否混淆问题本身？”

到此，我们已经领略了麦肯锡式问题解决技巧，以及必须具备的专业作风。

在对麦肯锡式问题解决技巧有所了解之后，接下来，我们一起来探索麦肯锡员工解决问题的基本步骤。

区分问题设定与解答区域->整理并将课题结构化->收集信息->建立假说->验证假说->考虑解决方案->实施解决方案

1.不要打地鼠

2.解决问题的整体流程

1）把握问题的结构

2）分解问题构造的方法-逻辑树

3）提出假说，进行分析

4）验证假说的方法-要点树

5）推导解决方案——空*雨*伞

一般，提到数据或信息，大家都会联想到书籍、报纸、杂志或网络等媒体信息，但是这类信息老师经过某些人处理过的二手信息，所以其中可能含有遗漏或有意编辑的部分，因此仅供参考。

假若依据二手信息制定战略，那么如果信息本身就是错误的话，结果也不会可信。

所以，麦肯锡反复叮嘱员工，为了获取信息或数据，调查必须参昭原始文本，到现场充分确认。

书籍介绍

进入麦肯锡3~5年，能掌握一生受用的工作技巧

秘密就在于麦肯锡独特的工作法

《麦肯锡工作法》展现精华的7堂课，让你的竞争力立马提升50%

“麦肯锡人”总带着闪耀的光环，但他们在这家全球顶级管理咨询公司的平均工作年限仅是3~5年。为何他们从麦肯锡毕业后，还能活跃于各个行业，取得非凡的成绩？

原因就在于麦肯锡独特的工作法，7堂课让员工的竞争力大大提升，并且终生受用。

麦肯锡资深培训师大嶋祥誉在《麦肯锡工作法》中拆解了公司内部的秘密武器：麦肯锡的专业作风、解决问题的技巧、分析框架的养成、处理信息的能力、提升自我的策略、展现成果的方法，还有麦肯锡式的思考方式。学会《麦肯锡工作法》，让你不进麦肯锡也能变成优秀的“麦肯锡人”，在团队中脱颖而出！

麦肯锡工作法这样教（Up or Out）：

不允许员工穿戴或持有“随随便便的”衣服或物品，哪怕是在客户面前使用的一支笔；

与留意公司内部人事关系或同级竞争相比，应该更加重视“如何才能创造出更高的价值”；

寻找一位让自己觉得厉害的前辈，然后观察他平时是如何展开工作的，并努力学习其精华；

准确地理解自己被寄予什么样的期待，而后认识到自己的独特优势，并灵活地运用于工作之中；

在解决问题的时候，“向人询问自己不知道的事情”并不羞耻，对自己不知道的问题听之任之才是可耻。

• 作者：Wingsu 发布时间：2015-01-06 11:15:12

  感觉看看目录就可以了……

• 作者：绿萝热 发布时间：2014-09-15 12:52:51

  六年前居然读过这本书。可以看出这本书一定是日本人写的，这种对前辈的尊重，对集体文化的认同依存，对超出个人眼界的向往，对质量真伪提出五感这样神神叨叨的触类旁通。这些都跟麦肯锡没什么关系。如果需要通过这本书获得什么方法，真的很有限，也就逻辑树等等不过三页纸的内容。我觉得这本书更像一个前辈的谆谆教诲，他不会手把手教你什么，只是个启迪。不必写成书，一篇文章即可。

• 作者：Yeidb$/6R)) 发布时间：2015-08-30 10:43:51

  翻译非常差。而且前大麦的人写了一本这么字体不一的书，真让人感到难受。

• 作者：鹿春 发布时间：2015-10-20 17:16:03

  不知是原著还是翻译问题，感觉略凌乱。但是，关于工作的理念和态度还是很值得肯定的，且这些内容不仅适用于工作还适用于生活。思维方式和技巧不是非常系统，略感凌乱，随手翻一翻还是可以的，关键在于将这些内容应用。

• 作者：空星 发布时间：2014-11-17 13:39:10

  与其花费时间与精力借助工具对信息加以分类，不如全面地吸收所获取的有效信息。所以，留在笔记本上并不是目的，一边纪录一边自我吸收才是目的。 唤醒五感，有利于获得灵感。头脑清晰、五官敏锐，不要让自己身心疲惫。正因为繁忙，所以更要抽出厘清思路的时间—坐禅冥想、早睡早起、健康饮食、经常锻炼。

• 作者：Frank 发布时间：2023-12-23 08:18:32

  阅读过作者的《终结阿尔茨海默病》。本书不如前作有条理。

  不建议阅读，不建议购买。

• 读《麦肯锡工作法——个人竞争力提升50%的7堂课》有感

  作者：梁际遇 发布时间：2014-11-09 23:53:16

  大岛祥誉的《麦肯锡——个人竞争力提升50%的7堂课》全书只有173页，读书较快的人一般两天就可以看完，看的状态也比较轻松，比较适合外出（如乘动车、地铁等）时读。我看这本书的时候刚好就坐在动车上，当时是外出到省会城市考试，抵达目的地后，在小旅馆里看看倒也不会觉得无趣。

  这本书是中译本，中信出版社出版。内容上主要根据“麦肯锡的专业作风、麦肯锡解决问题的基本步骤、麦肯锡式分析框架的入门工具包、麦肯锡式处理信息的技巧、麦肯锡式提高解决问题能力的思考方法、麦肯锡式提高自身能力的方法、麦肯锡式创造成果的能力、麦肯锡式演示的技巧”的分类去写。不知道原著的框架就是这样，还是因为翻译问题或国人阅读习惯不同，整本书看下来感觉主要有两个问题：

  1.框架看似清晰、分类很有序，但其实在具体内容讲述上有些混乱，重复来重复去。（至少我没感觉到它解决了“看了后个人竞争力可能提升50%” 这个问题。而如果是想向大家演示“麦肯锡人是怎样去工作”的，我觉得这倒是解决了。）

  2.举的例子不够support观点。

  为此，为了想考验下自己是否看懂了这本书，我给自己设置了道难题，就是总结这本书，相当于重新规划这本书的框架。在把这本书翻来翻去好几次之后，我按自己的理解给这本书归纳了一个框架并根据书中的内容总结了一些观点，当然所有的框架设置都是基于解决“看了后个人竞争力可能会提升50%”这个问题上的，具体的我会依据作者的观点，做出说明。

  这本书我认为可以分为四个模块，分别是①问题②信念③要求④分析工具。

  先说说第一个模块——问题。这个“问题”的意味主要是指“我们应该如何解决问题”。在这里我把个人认为觉得重要的观点归纳一下，涉及的方面比较多。

  1.书中认为，“解决问题的原意并不是应对已经发生的事情，而是深入研究问题的本质：为什么会出现这种问题，应当如何做才能防止这类问题的产生？继而解决问题。也就是说，应该确定真正的问题所在，然后明确解决该真正问题的具体策略，并付诸实施，这才是解决问题。”

  2.提到的解决问题步骤：

  ①整体流程：

    区分问题设定与解答区域→整理并将课题结构化→收集信息→建立假说→验证假说→考虑解决方案→实施解决方案

  ②具体流程：

    把握问题的结构→分解问题的构造的方法——逻辑树→提出假说并进行分析→验证假说的方法——要点树→推导解决方案——空•雨•伞

  △为了加深理解，我借用书中的“调查汽车行业的市场动向”例子，按自己的理解套入说明一下：

    背景：作者受一位经理的委托要求整理汽车行业制定战略所需的基本材料，调查汽车行业的市场动向，期限两周。当是时，汽车行业的发展逐渐趋于平缓，汽车制造商为了增加销售额，应该制定什么样的发展战略？

    第一，问题判定：（区分问题设定与解答区域）

  ×①作者第一次做的错的问题判定是：“如何制定汽车制造商的销售战略”，并为此整理了反映市场动向的资料。但是实际上，“如果以为在平稳发展的市场中，汽车制造商的销售数量减少，提高销售量是解决问题的方法，那么就无法根本性地解决汽车制造商面临的问题。”

        √②正确的判定是：“关键在于探索真正的问题，思考在市场平稳发展中，该汽车制造商应该保持什么样的状态？”（）

    第二，进入解决问题步骤：

  ①把握问题的结构：“不能只看到销售量减少的现象就开始思考对策，而应当通过分析引起销量减少的各类要因”。

    ②分解问题的构造的方法——运用逻辑树：将包含前提时间在内的问题（大问题），按照与该问题相关的数种要因，进行细致的拆分（小问题）

    ③提出假说并进行分析（我理解为不停的设问）：先假设每台汽车收益率下降是解决发展问题的关键，再运用逻辑树将问题结构化，解决该问题的要点就排除了开发新客户，有可能劝说购买低价位车型的老顾客购买更高价位的车型才是要点。

    ④验证假说——要点树：对要点继续假设，如“是否需要开展升级版车型的的试驾体验促销活动”，为了验证推导以下验证要素“预算是否超支”、“是否将费用与效果考虑在内？”、“能否聚集顾客？”“能否考察顾客的反响”、“是否存在备用计划”，如果所有验证结果均为肯定，即可以付诸实施。

    ⑤推导解决方案——空•雨•伞：对“开展升级车型的试驾体验促销活动”对策运用的“空•雨•伞”思考过程是：

   ¬——空（事实•乌云密布）：面对既有客户群的低价位车型的销售数量下降

   ——雨（解释•将要下雨）：原有客户换乘了环保性能与技能较为良好的其他厂家的升级车型，也可以解读为客户对低价位车型的满意度正在降低，而且他们购买时更加注重环保性能与机能等参数。

   ——伞（行动•持伞出门）：开展升级车型的试驾体验促销活动

  3.要了解客户的问题，应亲自到现场了解调查。

  4.彻底实践麦肯锡式的思考方式“多问问这么做的结果会怎么样？”

  5.采用验证假说。

  6.零设想：放弃已有的想法，尝试崭新的想法。

  ①“通过现在的某种信息，可以解读对未来的影响。换言之，为了使对方完成自己希望达成的事情，而考虑如何使用现在的某种信息。此处，关键不在于‘会怎样’，而是‘希望怎样’”。

  ②“脱离眼前的问题，转向未来目标，解读或询问出乎意料的实例或故事，增加想法的储量。”

  7.“思考从这件事情中可以学到什么以及其带来的意义”。

  8.“改变视角，按照空雨伞的逻辑，落实自己应当采取的行动”。

  9.“发掘可能性，是麦肯锡式问题解决技巧与框架的存在意义”。

  接下来是第二个模块——信念。

  1.绝不逃避。

  2.尽善尽美，做万全准备。

  3.要一直探索如何创造更高价值。

  4.锲而不舍，自强不息。

  5.在面临新工作、新挑战或新难题时，不恐慌的情绪本身就是优势。

  6.专注于利用自己的独特优势创造价值。

  然后是第三个模块——要求。这里的要求，即是对自我的要求。

  1.要有艺术家式的思考能力。”比起卓越的逻辑思考与分析能力，在运用艺术家式的灵感处理问题时，越有可能取得符合逻辑的成果，更能触动心灵。”

  2.严于律己。

  3.要注重自己的随身物品质量的品味。

  4.Detail is everything.

  5.不做猫头鹰型的人，尽量早睡早起，因为早晨思考问题的精力更加集中。

  6.要学会区分事实与意见。

  7.超越自己的框架。作者推荐的一种较为简单的方法是：有意识的改变自己的行为。

  8.要学会疑问。（在这里我理解为要学会提问，不停的提问十分有助于深入思考，加深理解。推荐《学会提问》这本书，是由尼尔•布朗、斯图尔特•基利写的，链接：

  http://book.douban.com/subject/20428922/

  ）

  最后是第四个模块——分析工具。

  1.逻辑树。

  2.要点树。

  3.运用商业体系。“所谓商业体系，顾名思义，指的是在开展事业时，按照性能区分各类必需的要素，并将其整理为连续的流程。”例如，“在商业体系中，首先投入人力、物力、财力、信息与技术等，然后制造出成型的产品，脚踏实地地按照流程进行。分析每个步骤中的实际行动，探讨如何改善、重组、再设计等。”

  4.3C框架。“3C取自于顾客、竞争对手、公司这三个要素的英文首字母，该框架是：通过分析自己公司现在所处的经营环境，灵活地开发经营课题、制定战略等，并非单纯用于明确只公司的情况。

  5.7S框架。主要用于重新评估组织时。

  6.位置矩阵。这个位置矩阵其实就是有些类似我们常说的重要且紧急、重要但不紧急、不重要但紧急、既不重要也不紧急矩阵。

  以上就是我罗列的整本书大致框架和主要观点，如果有看过这本书的小伙伴认为有何不妥的话也是正常的嘛，毕竟每个人都会有自己的想法，看到事物的面都是不同角度，独一无二的，非常欢迎小伙伴们交流与分享，有不对的地方也欢迎指正。

  文章的最后还是留个小疑问给小伙伴们吧，这也是我看不懂的地方。问题是在书的第119页，作者举了个例子我十分不理解它在里边的作用！这个例子似乎有些不对题呢，完全不像是对前文的“我自己应当在哪一方面提高自己的存在价值，成为大家所需要的人呢？”进一步论证观点。并且这个例子的下一段，作者又说到自身去了。因此，如果作者想插个例子是为了验证前面的观点，我认为有些薄弱了。不知道小伙伴们认为呢？望理解的小伙伴能解答一下，在此谢谢了。

• 早睡早起，练习冥想，锻炼五感。

  作者：Dance00 发布时间：2014-08-27 10:18:50