一品方案历史高三大一轮总复习精准备考方案新教材2024卓越智臻主编韦朝辉光明日报出版社构建整体框架提升复习效率落实核心素养 在线下载 pdf mobi 2025 epub 电子版

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• 作者：豆友0fYT5ILs7M 发布时间：2024-01-10 14:24:43

  办公五合一，有这一本书就够了

  这本书的操作讲解简单明了，还有操作视频，遇到不会的知识点随时翻。

• 作者：wps 发布时间：2022-10-06 09:31:14

  随手翻翻

• 作者：ateat_ 发布时间：2024-05-14 04:24:27

  在宏大的历史，精美的文物里，费力地打捞一个个不被注意的姓名，看得人太感动了

• 作者：正直 发布时间：2018-02-10 19:58:32

  图的印刷质量太差 可以明显看出作者立场捧薛岳 书的内容主要写薛岳历次作战，因此书名为薛岳战史或战将薛岳更合适

• 作者：Ashely星石 发布时间：2022-06-05 14:57:19

  去年到今年都在买一堆沟通的书，但，这个是我看的第一本。还是从图书馆借的...

  学到的：

  - 说服模型 IDEAS

  - 新品推介模型 SCQA

  - 根据对方的特质来说服

  然后浅记了一下框架，让我再看看其他书是不是也这样叭

• 作者：Yun 发布时间：2020-03-11 10:15:11

  敲可爱！买了口金，就准备做些，我爱海洋生物！金鱼的样式和颜色，让我觉得如果做些有中国味道的口金包也很不错。

• 人外有人，天外有天，大爆炸外有大爆炸

  作者：行者老张 发布时间：2013-05-10 10:27:37

• 丰田模式-读后收获

  作者：小州不是粥 发布时间：2019-12-03 16:11:25

  这本书在讲什么？我学到了什么？

  本书主体其实阐述的是丰田经营管理企业多年提炼出的14项核心管理原则，用书本上的图片展示如图，包含四个部分。

  

  丰田模式框架图

  一是理念

  ，长远的思维方式，公司注重为顾客和社会创造与提升价值，不会为了一时的财务指标，放弃长期的效益，这是老生常谈的了，所有上市公司都知道，他们估值的一部分是现在的业绩决定，另外也有很大一部分是未来的业绩期许决定的。

  二是流程

  ，是两个重点之一，丰田强调正确的流程创造正确的结果，日常工作和考核均为流程导向而非结果导向。因此丰田在经历了这七十多年的成长后，总结发展了大量的标准化的流程，因地制宜的生产方式，从这个部分我学习到很多新概念，结合自己经历分享几个我觉得比较有收获的点。

  l 第一个点是丰田采用的“连续流”生产方式。所谓连续流（也称单件流，对立于批量生产的方式），是指通过一系列的工序，在生产和运输产品时，尽可能地使工序连续化，即每个步骤只执行下步骤所必需的工作，比如下个环节只需要一件这个工件，那就只生产一个。

  举个例子：

  

  批量生产的例子

  如果一台电脑的加工过程分为，先生产主机，再生产显示器并与主机连接，最后测试部门对计算机进行测试，上面的图是批量生产的图示，每次生产10台主机，然后运输至显示器生产部门，再生产10台显示器与主机连接，最后运输至计算机测试部门，进行测试。

  而下图是连续流的例子，连续流（单件流）就是每个部门每次生产一个产品。

  

  连续流的例子

  这种连续流的优点很明显，一个是成品生产速度快，另一个是发现问题早。这个例子中完成第一个成品只需要3分钟，而批量生产需要21分钟，因为减少了中间等候的时间；而如果一个主机有问题，那么在连续流中，3分钟就可以在测试部门发现，同时此时最多只有两台主机在生产中，而在批量生产中，会在21分钟后才会发现，而且此时会有10台，甚至可能是20台问题主机被生产出来了。

  这个例子很清晰地讲解了“连续流”的概念，以及其部分优点，但是说批量生产一文不值，也是有错误的。

  批量生产，第一，如果在大市场下，可以以单件最低成本大批量快速生产产品；第二，可以弹性安排生产的人员和时间，如果某个人今天生病了，那么可以安排其暂时暂停生产，使用存货不会耽误进度，但是在单件流小组中，一个人断了，后面一个人立马就会断了生产；同时如果是批量生产，是以每周的生产量为目标的，那么可以自由安排周一至周五的生产量目标，在单件流小组中，要受其他部门或者流程的制约。

  但是，为什么丰田还想要推行连续流的工作流程呢？

  除了上面的快速生产和发现问题，连续流还对产品的管控，员工的成长、工作的安排和生产力的提高有帮助。

  1. 帮助内建质量管控，增长员工士气，在连续流工作中，因为有一个错全部停的生产压力，员工在自己的生产中会不自觉地提高自己的生产质量，保证不会出错，也会逐渐建立这种质量监督者的内在品质。

  2. 创造真正的灵活弹性，如果有别的生产需求，一个机器可以快速停下来进行其他工作。

  3. 创造更高的生产力，批量生产可能造成生产过剩，也可能看不出来谁在偷懒，谁效率更高，但是连续流让生产效率暴露，刺激提高。

  4. 腾出更多厂房空间，降低存货成本，改善安全性，存货减少运输减少，危险也会相应减少。

  需要注意的是，连续流并不是那么容易实现，因为连续流需要很高的质量管控，如果一个部分的产品质量不过关，那么整个流程就会停滞，很多企业并不能承受，注重这个问题出现，问题进一步解决，改善连续流的过程，抗住压力，才可以最终成就自己企业的生产力提升。

  这个其实就是流式与批式作业区别，志强之前的一部分周报工作结果就是将批式转化为了流式，进而提升了生产效率，当时只知道可以减少等待时间的好处，其实还有发现问题早等一系列隐性的好处，很实际的一个例子。

  l 第二个点是消除浪费的理念。每个流程问问自己：顾客希望从这个流程中获得什么？如果做了一些为顾客真正创造价值无用的事情，就是浪费。

  丰田定义了七种浪费：1. 生产过剩。2.在现场等候的时间。3.不必要的运输（货物）。4.过度或者不正确的处理。5.存货过剩。6.不必要的移动搬运（员工）。7.瑕疵。并且认为生产过剩是最严重的浪费，因为其它浪费大多是由其所致。

  从这里学习到的最核心的一点是，大家都知道要消除浪费，提升效率，但是我们一般情况都会去提升那些创造价值的部分的效率，而较少去关注消除那些不创造价值的浪费。

  以自己之前的实习为例。

  

  消除浪费的例子

  这里优化蓝色部分的内容或许比优化绿化部分的内容会更好。

  任务的核心背景是想让现实中快速变化的地图状况及时反映到app地图里去，而我负责的是优化提升从互联网召回这些信息的召回率，因此我仔细审查我们原本将一个网上原始信息变为app地图信息的流程，实习期间的核心是提升搜索的召回率，和筛选新闻的效率，优化的是这些创造价值的流程。

  但是如果跳出我的目标，从整个背景需求看的话，我这部分的召回率很重要，但是整个流程的效率也很重要。我们不能只关注于优化创造价值的部分，精简优化那些不能创造价值的部分或许更对最终目标有帮助。

  是思考多角度的问题。

  l 第三个点是生产的均衡化，这个点是我包括可能很多同龄人经常办不到的事情，我们通常会做的事情是面对一个任务，在截止时间之前通宵完成，这就是非均衡化的生产。均衡化的生产就是其相反的处理方式，将一个任务均衡化地分散到一个长时间段内消化。

  面对一个企业，非均衡化的生产方式通常是因为客户的需求不定，在有大需求时加大工作量，需求量小时减少工作量。从成本上来说，这会增加成本，因为员工工作负荷有时候小（员工没事做），有时候大（需要加班费），同时生产设备的利用率很低。对于我们人来说，也是一样的。

  相比较于快速、起跑领先的兔子，慢而稳定持续的乌龟产生的浪费更少，表现也更令人满意。

  三是注重员工与供应商

  的持续提升，丰田公司注重对员工和供应商的培养和持续提升，相信借助出色的激励制度和组织框架能培养自己文化色彩的领袖和出色的员工，相信通过同甘共苦和严格要求能够培养世界一流的供应商，在内部与外部力量的帮助下共同度过每一个难关。

  四是持续解决根本问题

  ，遇到问题深入分析，持续改善。这部分解决问题的框架个人也学习到了挺多。

  丰田处理问题的流程大概是这样子的。

  1. 现地现物，充分了解现场状况。

  2. 了解表面现象的根本原因，问五次为什么。

  3. 广泛考虑各种可能选择，对所偏好的选择提出详细理由说明。

  4. 在团队中建立共识，包括丰田内部的员工与外部的合作伙伴。

  5. 使用非常有效率的沟通工具做上述四项工作，最好使用一页A3纸说明。

  第一个环节，关键字，

  现地现物

  ，碰到问题，一定要自己去实际现场了解情况，少用他人的未经现场了解过的报告来分析问题所在。这让我想起了自己实习时面对的任务，或许自己先去PA工位上待一周，了解清楚整个工作流程，对于我三个月的任务来说，是更省时间的解决问题的方式。

  第二个环节，了解根本原因，问

  五次为什么

  ，这个道理很简单，就是问至少五次为什么会发生这个问题，直到找到根本原因为止，如图。

  

  问五次为什么

  只有找了根本原因，才会找到根本对策，否则如果只是提供了前几层的对策，那么这些问题后续还会发生。

  第三个环节，

  广泛考虑

  根本问题的各种解决对策，对于所偏好的对策进行详细的理由说明。也就是说如果你向上司说，这个问题我打算这么解决，但是上司回你一句，还有其他解决方案吗，这个方案的优点是什么，你回答不上来的话，你就gg了。

  第四五个环节是想通过合理有效的沟通来进行团队合作沟通的。

  丰田基于这四个方面提出了14项核心管理原则，正是这些管理原则，帮助丰田将长远的企业哲学、流程管理、人员管理以及解决问题之道恰到好处地结合起来，驱动丰田形成了专注于质量和效率的企业文化，进而成为世界顶级的车企。我也从这理念中学习到了很多新概念，以及解决问题的框架，很有收获。