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一种真正巧妙、有效的英语词汇记忆法，使您从此摒弃死记硬背这一传统办法，用短的时间，*限度的增加词汇量，并助您顺利的通过考试，取得事业的成功。

本书作者根据多年的教学经验，以《全国专业技术人员职称英语等级考试大纲》所附词汇为依据，采用星火式记忆法并着重分析了英语词汇的本意，词与词之间的联系，并对难记难懂的单词进行分析和解剖以达到事半功倍之效；努力改进英语单词的记忆方法，总结出若干行之有效的基本方法，如联想记忆法，词根词缀记忆法，由点及面，触类旁通，使考生能在短的时间内迅速提高自己的单词量。

本书改变以往通过死记硬背记忆单词的枯燥方法，将记忆单词与提高应考能务有机的结合起来，使学习效果提高数倍乃至十数倍。

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编辑推荐

本书作者根据多年的教学经验，以《全国专业技术人员职称英语等级考试大纲》所附词汇为依据，采用星火式记忆法并着重分析了英语词汇的本意，词与词之间的联系，并对难记难懂的单词进行分析和解剖以达到事半功倍之效；努力改进英语单词的记忆方法，总结出若干行之有效的基本方法，如联想记忆法，词根词缀记忆法，由点及面，触类旁通，使考生能在*短的时间内迅速提高自己的单词量。

本书改变以往通过死记硬背记忆单词的枯燥方法，将记忆单词与提高应考能务**的结合起来，使学习效果提高数倍乃至十数倍。

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• 从数学的角度看

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  从数学的角度看

  领导者的使命是把团队的能力最大程度的转化为价值。

  如果一个人的绩效可以使用一个函数关系进行描述，使用$$p$$即Perforamance表示绩效，使用$$h$$即human表示一个人，这个人的绩效可以简单描述为：

  $$p=f(h)$$

  毫无疑问，我们无法使用一个线性关系来描述f，对于一个团队来说，一个人的绩效跟每个人都多少会有关系，则

  $$p_1=f_1(h_1,h_2,...,h_n)$$

  一个团队的绩效跟每个人的绩效都有关系，则团队的绩效可以表示为

  $$P=L(f_1, f_2, f_3, ...f_n)$$

  事实上无论是个人绩效还是团队的绩效，它们在不同的时间状态的下，这个函数都是在变化的，从数学上这就构成了一个

  多变量时变系统。

  而无论是团队还是个人，其在某一个时刻的绩效依赖于与当前和之前团队的绩效和所有个人的绩效，加入这个时间的概念之后，这个系统就变成了的一个

  多变量时变非线性动力学系统，使用最简单的一阶微分方式来进行描述，则可以表示为

  $$ dot P =L(f_1, f_2, f_3, ...f_n,P)$$

  在大自然中并不乏这种系统，比如天气。对于这种系统有很多复杂而令人着迷的特性，我们可以在概念上来类比团队的管理，这里只举一个简单的特性来进行类比，即Bifurcation， 即分叉。我们使用如下方程描述一个简单的动力学系统，

  

  

  暂时无法在飞书文档外展示此内容

  Bifurcation Point上系统说非常敏感，一个随机的扰动都可以被放大（正反馈的作用），使它向左或向右。这就是历史的转折点。而当Bifurcation的过程结束，系统就落入了新的平衡点。

  本书第一章中讲述的英国广播公司的例子，两个主管采用了不同的沟通方式来跟员工沟通部门撤销的决定的时候，不同的得到了完全不同的结果，可以认为是这个系统在一个稳定状态变为另一个稳定状态，还是导致发生了不期望的”相变“。

  时变非线性动力学系统还有很多复杂的特性，比如混沌，渗流，吸引子。我们知道天气系统具有混沌特性，事实上对于组织来说，领导者的坏情绪就可能是那只煽动翅膀的蝴蝶，可能会导致一场风暴；渗流特性反映了量变的质变的过程，在组织中对使命愿景价值观的反复培训，最终得到员工的认同，事实上也反映了这个特性。

  事实上，组织系统比上述的最简单的时变微分系统要复杂的多，是很难使用数据公式进行描述的，而领导者的艺术或者说能力就是识别团队的状态的状态，并且”调整“那些关键的变量，使得团队可以朝向期望的方向发展。

  情商四个能力的逻辑顺序

  书中阐述情商的四个能力为

  自我意识，自我管理，社会意识，关系管理

  。如果基于如上数学的解释吗，我们可以更加清晰的来理解这四个能力。

  所谓自我意识，就是领导者需要分辨自己的哪些行为与团队的动力学特性有关，敏锐的洞察哪些可能给团队带来变化，而自我管理，则是充分的自己可以掌控的变量。而社会意识是要感知团队的状态，更深刻的理解作为系统的组织的特性；关系管理，则是善于运用自己可以掌控的变量来产生期望的结果，或者避免麻烦。

  不过从逻辑上来说，我认为可以对这个四个能力的顺序做一个修订，即

  首先是社会意识

  ，了解你所领导的系统的特性，然后是

  自我意识

  ，即要识别你会影响或者可以控制的变量；然后是

  关系管理

  ，即要明确的你想改变哪些系统参数，

  最后是自我管理

  ，即施加你的影响使得系统向你期望的方向发展，或者避免不期望的结果。

  最难的是社会意识，就是敏锐的感觉到团队状态，团队越大越难，根本的原因是时变非线性系统的复杂性和维数上升带来的复杂性的爆炸。

  关于四种领导风格

  由于系统的复杂性，事实上采取不同的方式针对某一种状态的系统都可能会带来积极和不利的影响。这意味着每一种风格都可能取得成功，同时如果利用不当，即在关键的时刻采取了错误的措施，那么就可能给团队带来灾难。

  这也是为什么我们可以看到丰富迥然不同的领导者，都不凡案例取得极大成功的人，比如微软的纳德拉和乔布斯就是截然不同的两种风格的人。

  而同样是乔布斯，我们知道他的领导风格导致他一度被迫离开自己创办的苹果公司。我们能做的是从他人身上进行学习，绝对不可以忘记的是必须要清醒的分析他的成功和失败所针对的场景。这里分享一下我在过去学习和在实践中的经验。

  标杆式领导

  我曾经参加YYY的一个全球的业务战略会议，在这个会议上讨论的一个议题是XXX在48V业务上激进的策略，而YYY由于开发相关产品涉及到众多业务部门的合作，各个业务部门都对自己的投入是否可以带来期望的收益抱有怀疑态度，这样的结果导致大家无法高效和目标一致的进行协作来跟法雷奥进行竞争。因此在这个会议上弥漫的都是悲观的气氛，大家都在质疑这个业务的前景。

  这个时候当时的YYY的动力总成业务的全球的负责人，他是一个平常和蔼可亲的小个子的老头，突然严肃而斩钉截铁的说，我们想做的业务从来没有输给过法雷奥，虽然我们开始的有些晚，但是我们必须

  "Kick XXX out of this market. "

  当时在场的所有人包括我本人都被他的坚定的决心所感染，突然大家被这个目标所激发，并且统一到这个目标之下，接下来的讨论立即转为我们如何才能做到这一点上来。

  这种方式我在开发中也经常使用，并且可以给团队带来持续的动力，比如如果我对某个设计不满意，我会对团队说，我感觉这不是我们要做的东西，我们开发这个产品需要两到三年的时间，我没有办法接受3年之后我们的产品进入市场的时候被同行说是一个落后的产品，我们现在做的东西必须是要在批产时候行业领先的产品，否则我们就不要做。我发现这个方式可以很容易唤起大家对共同目标的共鸣，给团队注入巨大的动力。

  亲和式领导

  一个良好的团队氛围跟家庭关系一样也需要经营，这里分享一个我个人的例子。

  在我过去的工作经验中，经常需要代表公司接待客户和合作方的高层领导的来访参观。在我离开上一家公司的时候，我收到一封一个普通工程师的邮件。他太过普通，以至于今天我还是不记得他的名字了。但是他的邮件的内容给了我很大的触动。他说有一次我陪同外方的领导参观介绍试验室的时候，他当时正在做试验，他按照我的要求对试验室和正在做的试验内容进行了介绍，我跟随领导离开的时候，然后突然折返回来对他说微笑着说，他的解释很清楚，并且向他表示了感谢后才匆匆离去。他说这一刻他感到非常意外，并且觉着在这样一个团队里面工作一直非常开心。