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• 作者：磬夏 发布时间：2022-09-25 11:18:02

  地理和历史相结合的形式来进行科普，内容主要是讲述欧洲人是如何通过航海发现整个世界的，中间还夹杂着些中国的相关内容。因为作者是中国人，所以在介绍其他国家历史的同时会与中国历史做比较，这一点还挺有意思。

• 作者：人间得自在 发布时间：2019-03-12 17:52:01

  作为资管的通识教育教材还是可以的

• 作者：xieang_007 发布时间：2022-08-18 20:35:48

  酣畅淋漓，虽然我不是妈妈，也没有那些经历。想想挺可怕的，俩人做了个终身贷款，回报预期不可预测。你优秀你孩子不见得优秀，你不优秀你孩子优秀的可能性更小。

• 作者：深山夜读 发布时间：2009-06-25 00:01:59

  老生常谈，聊无新意。

• 作者：五十梦幻 发布时间：2017-06-28 13:35:59

  一个利用猎犬和传说故事杀人的故事。

• 作者：椒苗子 发布时间：2024-01-14 21:17:34

  還可以。終極目標是做真實的人

• 薪酬设计与绩效考核全案

  作者：何金水 发布时间：2023-07-20 10:58:56

  薪酬的几个基本问题

  

  薪酬构成

  薪酬支付依据是指单位依据什么向员工支付薪酬。薪酬支付依据有以下几个方面：员工的岗位、员工的职务、员工的能力、员工的业绩等。

  第二章 如何设计薪酬体系

  水木知行3PM薪酬体系是以岗位因素、个人因素、业绩因素以及人力资源市场价格为依据进行分配的薪酬体系。薪酬体系设计的三个核心问题是：薪酬结构和内部一致性；薪酬水平和外部竞争性；薪酬构成和员工贡献度。

  薪酬结构是指在组织内部员工的薪酬差异性。内部一致性决定着员工的内部公平感。

  在薪酬设计过程中，外部竞争性问题主要是核心业务岗位薪酬水平问题。企业应密切关注核心业务岗位的市场薪酬水平。

  薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬支付策略以及薪酬调整策略等，制定薪酬策略必须考虑企业发展战略及发展阶段、企业文化、外部环境以及内部条件等因素。

  3PM薪酬体系设计坚持战略导向原则、相对公平原则、激励有效原则、外部竞争原则、经济原则、合法原则。其中，激励有效原则尤为重要。

  薪酬设计的三个核心问题：

  薪酬结构是指在组织内部员工的薪酬差异性，包括不同层级员工薪酬差别、同一层级不同岗位员工薪酬差别、同一岗位不同任职者薪酬差别三个层面。内部一致性指的是同一组织内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间薪酬的比较，这种对比是以各自对组织目标所作贡献大小为依据的。

  水木知行3PM薪酬体系

  

  水木知行3PM薪酬模型

  3PM薪酬体系由保健因素薪酬、短期激励薪酬和长期激励薪酬构成。保健因素薪酬包括固定工资、津贴补贴和福利；短期激励薪酬包括绩效工资和奖金；长期激励薪酬是股权期权激励。而基本工资和绩效工资共同组成了岗位工资。

  

  水木知行3PM薪酬体系构成

  绩效工资的本质是一个基数乘以一个系数，基数是预先确定的，是不变的，但系数是根据绩效考核来确定的，这个系数有一个范围，规定最大及最小值，通常情况下这个系数变动范围不大。因此，绩效工资一方面具有保健因素性质，同时也具有激励因素性质。绩效工资刚性适中，但一般情况下也不适宜降低员工的绩效工资基数，不同岗位绩效工资差异适中。

  奖金是根据一定的规则确定或评定，其本质是一系列基数乘以系数的叠加，根据激励效应要求设计不同的基数档差和累进系数。一般情况下，基数的完成不是确定的，因此奖金是激励性质的因素。奖金的刚性较小，一般情况下，降低奖金不会引起员工的不满，同时不同岗位之间奖金差别比较大。

  第四章 薪酬构成设计

  水木知行3PM岗位绩效工资制是以岗位价值和业绩因素为主要分配依据的工资制度，同时考虑任职者个人因素以及人力资源市场价格因素。

  岗位绩效工资制工资由固定工资、绩效工资、奖金、补贴等构成，固定工资和补贴是固定收入，绩效工资、奖金等是浮动收入；绩效工资还可以分为月度绩效工资、季度绩效工资、年度绩效工资、项目绩效工资等。

  奖金一般分为单项奖、超目标奖励、年终奖等三种情况；单项奖是针对某个事项提前设定的，事项发生后讨论决定；超目标奖励，一般是业绩超目标完成后给予激励，是比较强的激励机制；年终奖是按年度对员工进行激励，结合团队业绩、个人岗位工资及个人年度考核情况发放，可以增加年终奖金的激励效果。

  一、岗位绩效工资制

  岗位绩效工资制工资由固定工资、绩效工资、奖金、补贴等构成。固定工资和补贴是固定收入，绩效工资、奖金等是浮动收入；绩效工资还可以分为月度绩效工资、季度绩效工资、年度绩效工资、项目绩效工资等。

  岗位工资是指任职者在正常完成该岗位工作时应得的工资报酬总和。固定工资、绩效工资基数综合一起构成了岗位工资。

  固定工资一般为岗位工资的30%～90%。

  岗位层级越高，应该实行弹性薪酬政策，固定工资应该越少；岗位层级低，固定工资应该占大部分，绩效工资应该占较少比例。

  年薪制一般由基本薪酬、绩效薪酬、股票期权以及津贴补贴、福利等项目构成。

  第五章 岗位体系和岗位评价

  岗位体系是战略性人力资源管理工具，将组织中的岗位和任职者予以分类，针对不同类别的特点和需求，采用不同的人力资源管理策略，以提升管理的有效性，实现人力资源的战略管理。岗位体系设计过程包括划分岗位序列、划分岗位层级、进行岗位设置、岗位体系描述与管理四个步骤。

  企业应对不同序列人员制定不同的人力资源管理政策，具体体现在招聘、培训、薪酬、考核及职业发展等方方面面。

  工作分析是指从企业发展战略、组织结构以及业务流程出发，对组织中各工作岗位的设置目的、工作内容、工作职责、工作权限、工作关系等工作特征以及对任职者的知识技能、工作经验、能力素质等方面进行调查、分析并描述的过程，其结果是岗位说明书。根据企业业务流程和业务特点进行岗位设置，应体现专业分工与效率的平衡。

  岗位体系及工作分析

  薪酬设计要解决好公平问题，不同层级之间薪酬差异、同一层级不同岗位薪酬差异、同一岗位不同任职者薪酬差异是需要重点解决的问题。

  岗位体系设计过程包括划分岗位序列、划分岗位层级、进行岗位设置、岗位体系描述与管理四个步骤：

  

  岗位体系设计过程

  工作分析是指从企业发展战略、组织结构以及业务流程出发，对组织中各工作岗位的设置目的、工作内容、工作职责、工作权限、工作关系等工作特征以及对任职者的知识技能、工作经验、能力素质等方面进行调查、分析并描述的过程。工作分析的结果是岗位说明书。

  能力素质模型分为专业技能和隐性能力两个部分，二者互相牵引影响，进而引导人力资源专业管理者的职业发展。

  岗位评价

  岗位评价是依照一定的程序和标准，对组织中各岗位的价值贡献进行量化或排序的过程。岗位评价是薪酬设计的基础，只有对岗位价值做出准确判断，才能解决内部公平问题。岗位评价主要有以下两个目的：一是比较企业内部各岗位的相对重要性，对岗位进行科学测评，判定岗位价值大小，以便得出岗位薪酬等级序列，解决内部公平问题；二是通过岗位薪酬调查，将公司岗位评价分数与外部薪酬建立联系，进而为薪酬设计提供依据，为建立公平、合理的工资和奖励制度提供基础。

  岗位评价方法主要有排序法、分类法、因素比较法和要素计点法四大类。排序法只对岗位价值大小进行排序，不能精确量化岗位价值，得到的是定序结果。分类法对岗位进行分类的同时，将岗位价值进行排序，得到的是分类定序结果。因素比较法和要素计点法都是定量的方法，因素比较法得出岗位的薪酬绝对价值，而要素计点法得到岗位的相对价值。要素计点法是把反映岗位价值的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的因素分级表对每个岗位的报酬因素进行估值。要素计点法有翰威特法、美世法、海氏法和28因素法、水木知行3因素法、水木知行4因素法等。

  第六章 薪酬成本管理

  薪酬成本管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。薪酬预算是组织在薪酬管理过程中进行的一系列人工成本开支方面的权衡和取舍。

  薪酬预算工作应该达到以下目标。

  （1）使人工成本的增长与企业效益增长相匹配

  （2）将员工流动率控制在合理范围

  （3）引导员工的行为符合组织的期望

  对于很多职场人士，很多工作没完成，说不清是任务重，还是能力不够。如果是任务重，老板必须支付匹配的薪酬，否则没人给你干。如果是自己能力差，聪明的员工会偷偷加班，避免被老板发现知道自己能力差。因此，工作日加班问题通过严格加班审批机制即可解决。休息日加班问题最好利用补休机制，实在没法安排休息，应该按2倍给加班费。至于节假日，应该是3倍。值得强调的是，加班工资基数应该是全部岗位工资收入，这样公司是不亏的。对于加班问题，一天加班挣的钱不能比请事假扣的钱还要少，那样负面效果会很大，大家不情愿加班，加班的目的不会达到。

  薪酬调整

  薪酬调整包括薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整三个方面。

  薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三个方面。

  薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系。

  第七章 企业绩效管理剖析

  绩效是指团队或个人在一定期间内投入产出的效率与效果，其中投入指的是人、财、物、时间、信息等资源，产出指的是工作任务和工作目标在数量与质量等方面的完成情况。

  绩效包括组织绩效、部门绩效和个人绩效三个层面；绩效的三个层面之间是支撑与制约的关系。

  

  绩效的三个层次

  绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用，使绩效提升的循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

  

  绩效管理循环

  绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面。绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中，都需要管理者和员工的共同参与。

  计划制订是绩效管理的前提，不能制订合理的绩效计划就谈不上系统的绩效管理；辅导沟通是绩效管理的基础，辅导沟通不到位，绩效管理就难以实现卓越绩效；考核评价是绩效管理的核心，这个环节出现问题会对绩效管理产生负面影响；结果应用是绩效管理取得成效的关键，合理地应用绩效考核结果，绩效管理才能取得预期效果。

  绩效考核是对部门或个人某一阶段工作成果的评估和等级确定过程，绩效考核是绩效管理的核心环节。绩效考核的目的是对组织、个人绩效进行准确识别和有效区分，为激励机制的应用提供基础依据。

  任何企业无论规模大小，无论处于哪个发展阶段，自从诞生那天起就有了绩效管理和绩效考核，只不过是方式方法不同而已。

  没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，企业将不能适应残酷的市场竞争需求，最终被市场淘汰。

  绩效管理不仅能促进组织和个人绩效的提升，还能促进管理流程和业务流程优化以及企业基础管理水平的提高，从而最终保证组织战略目标的落地。

  人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动。

  人力资源管理包括人力资源规划、人员招聘选拔、人员配置、工作分析与岗位评价、薪酬管理与激励、绩效管理、员工培训与开发、员工关系等几个环节

  如何进行绩效管理

  

  绩效管理模型

  决定公司业绩的重要因素是外部环境、员工能力、内部条件、员工积极性。

  不同的公司选择了不一样的手段来提升绩效，有的重视员工的培训，有的重视制度流程建设，有的则重视企业文化建设。而如果从提高员工积极性入手，通过员工自我激励、自我培养逐步改善内部条件，提高自身技能水平，那么绩效提升就会进入短期、中期、长期良性循环。

  绩效管理发挥作用的机制是：对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力，从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩、指出不足，对达成组织目标有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的抑制；通过这样的激励机制促使员工自我开发、提高能力素质、改进工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。

  要使绩效管理获得良性循环，三个环节是非常重要的：目标管理环节、绩效考核环节、激励控制环节。

  目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是制订绩效计划时需要解决的主要问题。绩效考核是绩效管理模型发挥效用的基础，只有建立公平、公正、有效的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策。如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。

  在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用。激励效应取决于目标效价和期望值的乘积，只有目标效价和期望值都较高，激励效应才会大。目标效价是指目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值是指个体达成目标的可能性与组织承诺兑现的可能性，只有这两个可能性都足够大，期望值才会高。

  绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能，使组织运转顺畅，促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理则会带来很多问题，降低组织绩效。

  -缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效。

  -与企业发展阶段及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织绩效，还可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源。

  -不公平的考核结果将影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。

  卓越的绩效体系都具备以下基本特征。

  （1）体系设计：战略导向、绩效提升、激励机制

  （2）内部管理：基础管理、执行力、辅导沟通

  （3）推进实施：结果导向、过程控制、互动共担、以人为本

  大部分企业没有系统的绩效管理体系，员工干得好与坏就是老板一句话，绩效管理没有受到决策者的重视。

  对绩效管理的错误认识，是绩效管理推行效果不佳的最根本的原因，也是最难突破的障碍。

  绩效管理认识的常见误区

  1．绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关

  2．绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病

  3．重考核，忽视绩效计划制订环节的工作

  4．轻视和忽略绩效辅导沟通的作用

  5．过于痴迷量化考核，否认主观评价的积极作用

  绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对被考核者做出客观、公正的评价。在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避问题，也是管理者的一种偷懒行为。

  要求考核指标全部量化的管理者，表明其没有正确评价下属工作状况的能力，在某种程度上是不称职的。事实上，没有任何人比主管更清楚地知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常了解下属的工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平、公正，是低效的、不经济的。

  定量指标在绩效考核指标体系中占有重要地位，在保证绩效考核结果公正、客观方面，具有重要作用。但定量指标的运用需要一定条件，定量指标考核并不意味着考核结果必然公正、公平，考核结果公正、公平不一定需要全部采用定量指标，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用，应该发挥其他指标在考核中的重要作用。除了定量指标外，定性指标、过程指标从本质上来讲都是软性指标，这其中都涉及考核人的主观判断，但这并不影响这些指标的使用，如果这些指标与定量指标结合使用，绩效考核会获得更高的效度。

  满意度测评、能力素质测评主要是有关责任人的主观判断，增加满意度、能力素质等方面的考核内容对团队及个人的考核是非常有效的。

  6．过于追求考核全面，忽略绩效管理的导向作用

  考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因。

  第一，由于考核项目众多，员工感觉不到组织的发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因而即使很重要的指标，员工也不会太在意。

  第二，在考核操作实施过程中，抽查检查是普遍采用的方式。对于抽查检查中发现的问题，被考核者往往不从自身工作找原因，而认为自己倒霉并坚持认为别人考核成绩好是因为别人运气好，存在的问题没有被发现，被考核者从心里就不会接受这样的考核结果。

  第三，考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，这样会导致绩效考核出现“无意识误差”；另外，考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对被考核者的业绩负责，导致绩效考核的随意性，由此引发绩效考核出现“有意识误差”。这两种情况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。

  7．过于注重公平公正，忽视绩效管理的激励效应

  绩效管理要考虑战略导向，绩效管理的目的是为了提升绩效。

  要使绩效管理取得成效，最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性。只有公平、公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。但应注意，没有绝对的公平与公正，激励效应是绩效管理发挥作用的机制，如果只关注绝对的公平而忽视激励效应，那是得不偿失的。

  -公平是个体主观感受，由于信息不对称，往往高估别人的报酬，由于人的本性，往往高估自己的投入，因此绝对的公平很难达到，应该追求的是相对公平。

  -激励效应在绩效管理过程中发挥着重要的作用，激励是手段，激励内容和激励方式应符合员工的真正需求。

  管理者应认识到：

  -信息公开非常重要，要尽量做到过程公平，这样会减少感觉误差，增加员工公平感，对管理带来促进作用。

  -员工认为不公平在一定程度上是正常现象，如果所有人都有公平感，那是不正常的。

  -公平也是历史阶段产物，不同时期人们对公平评价标准不一样，追求公平要考虑企业现状及发展阶段要求。

  8．对推行绩效管理的效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒

  很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期内是不会达到的。

  绩效管理会对企业产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时对于促进和激励员工改进工作方法，提高绩效有很大的促进作用，但这些改变都是逐步实现的，不是一蹴而就的。

  很多企业推行绩效考核多年，大都先后尝试过以下绩效考核方式：不忍下手型、考啥啥都行型、捆绑施压型、小事定输赢型、关键业绩指标型。

  第八章 TP绩效管理体系及有关工具

  卓越的绩效管理体系，要解决以下两个核心问题：第一，绩效管理要公平公正，真正提高个人、部门和组织的绩效。第二，绩效管理能得到切实推进，使企业战略目标落地。

  

  TP绩效管理体系

  TP绩效管理体系包括一个基础平台、两个绩效循环和三个绩效指标模型。

  -一个基础平台是战略驱动绩效指标分析，解决考核战略目标导向以及目标分解落地问题。

  -两个循环是团队绩效管理循环和个人绩效管理循环，解决如何切实推进绩效管理的问题，包括绩效目标设定、绩效辅导沟通、绩效考核和结果应用等各个环节。

  -三个绩效指标模型指的是组织绩效模型、能力素质模型和满意度模型，解决的是考核内容问题，使绩效考核做到公平、公正、有效。

  战略驱动绩效指标分析的结果是组织绩效模型、能力素质模型和满意度模型，解决了绩效考核的内容问题。

  -组织绩效模型为关键业绩考核提供支持。

  -能力素质模型为能力素质考核提供支持。

  -满意度模型为满意度考核提供支持。团队（team）绩效管理循环和个人（person）绩效管理循环是绩效管理的核心过程，也是绩效管理能否取得成效的关键。该绩效管理体系除了重视对个人的绩效管理外，还强调了对团队的绩效管理，故称之为“TP绩效管理体系”。

  绩效辅导贯彻绩效管理各个环节，绩效辅导是绩效提升的关键因素，但辅导取得效果的前提还是以主管和员工的积极性为基础。以下两点很关键，第一，管理者需要掌握员工工作进展状况，及时掌握下属的工作进展情况，有助于避免小错误、小偏差的累积酿成大错或造成无法挽回的损失；发现高绩效行为，总结、推广先进工作经验；有利于绩效期末对员工进行公正、客观的考核评估。第二，员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持，员工希望在工作中不断得到自己绩效的反馈信息，以便不断提高自己的绩效和发展自己的能力素质。肯定员工的工作成绩并给予明确赞赏，维护和进一步提高员工的工作积极性，是非常重要的。管理者应及时协调各方面资源，对下属的工作进行辅导支持。

  考核很关键。绩效考核的目的是的组织、个人绩效进行准确识别和有效区分，为激励机制应用提供基础依据，因此，绩效考核应务实有效。绩效改进是根本。

  第一，通过绩效考核发现存在的问题，促进企业绩效管理提升，比如财务管理、财务核算、员工培训、员工招聘等。第二，通过绩效考核发现企业流程中存在问题，促进管理流程和业务流程改善。第三，不断优化考核体系，使绩效考核更有效度，不断提升绩效管理水平。

  卓越的绩效管理体系，要解决战略目标分解及落地问题，保证个人目标、部门目标及组织目标的一致性，只有这样才能实现组织绩效与个人绩效同步提升的目的。♦ 目标分解，就是将组织目标分解为部门目标，部门目标分解为各个岗位目标。岗位目标应支撑部门目标，部门目标应支撑组织目标。♦ 目标落地，就是各个岗位、各个部门以及组织都会为了各自目标的完成而竭尽全力，通力合作达成目标。除了需要运用激励机制激发员工积极性外，绩效考核的有效性是最关键的，而绩效考核有效的前提就是绩效考核指标与目标的一致性。在实践中，如何根据组织发展目标确定组织绩效考核指标，这是很多公司一直困惑的问题。

  战略驱动绩效指标分析一般有以下几个：

  

  战略驱动绩效指标分析过程

  只有反映公司核心价值创造环节，能给组织战略目标实现带来增值作用的指标，才是关键业绩指标。建立切实可行的KPI考核体系，是做好绩效管理的关键。

  水木知行能力素质模型包括四个范畴：个性品质、基本技能、管理技能和专业技能

  个性品质分为个人品德、职业素养和性格精神三个维度。

  

  个性品质构成

  基本技能是做好本职工作需要具备的基本能力，包括思维、表达、理解、沟通、学习、计划、执行、应变、压力反应及矛盾处理等方面。基本技能分为思维感知、沟通交流和自我精进三个维度。

  

  基本技能构成

  管理技能是企业各级管理者做好计划、组织、协调、控制等工作需要具备的能力，是适用于企业各级管理人员的能力素质要求。对不同层级管理者的能力要求等级也有所差别。管理技能分为基本管理、领导力和战略决策三个维度

  

  管理技能构成

  如何将绩效管理落到实处——绩效管理循环

  组织和个人的绩效目标制定后，在绩效计划的执行过程中，仍不可能一帆风顺。一方面，组织和个人工作目标的实现会受到外部环境变化及内部资源条件的制约；另一方面，由于现实中的人是非理性的，在受到挫折或打击后会意志消沉，影响工作的积极主动性，因此会降低组织和个人的绩效。在这种情况下，上下级之间及时、顺畅的沟通，就会起到非常积极的作用。

  在沟通过程中，上级应及时掌握下属的阶段绩效目标完成情况。在没有完成阶段目标时，上级领导应该分析是因为外部环境发生了变化，还是公司提供的资源无法满足绩效计划的完成，抑或是因为组织及个人能力素质、工作方法原因，导致了低绩效。

  如果是因为外部环境发生了变化，那么上级领导应该及时对绩效计划进行调整，以使绩效目标适应变化后的企业外部环境；如果是因为公司提供的资源无法支持绩效计划的完成，那么上级领导应尽快协调，给予人、财、物、信息等方面的支持，推进绩效计划的完成。

  如果是因为组织和个人在能力素质、工作方法上出现了问题，上级则应帮助下属减轻思想上的包袱，提高能力，转变工作方法，以尽快提高绩效。

  绩效辅导沟通的重要性还体现在：通过上级的阶段性评价，使下属对自己的工作有了清楚的认识，做到胜不骄、败不馁。

  受到表扬、激励的员工会因为得到上级的认可而更加努力提升绩效，受到较低评价的员工会感受到压力，努力寻求改善绩效的办法。

  绩效考核评价是绩效管理循环中最核心的环节。评价员工的绩效，上级将绩效评估结果和员工讨论面谈，肯定成绩，找出不足，协助员工制订绩效改进计划，是这个环节的主要工作内容。员工乐于接受绩效考核结果，对于绩效管理的成功十分关键，因而在绩效考核评价环节，充分进行反馈、沟通是非常必要的。

  许多企业在绩效管理实践中，往往忽视绩效反馈面谈这个环节，管理者凭印象给员工打分，打分结果也没有和员工进行沟通，认为填写完绩效考核表格、算出考核分数、发出绩效工资，绩效管理就结束了。事实上，这样不能完全达到提升绩效的目的。

  管理者对下属的考核指标进行初步评价后，应该与下属进行充分沟通。这样做一方面避免了管理者由于不能详细掌握实际情况而对下属做出不公平评价；另一方面，也能让被考核者了解自己的绩效状况，明白自己的成绩及存在的不足。在绩效反馈面谈中，管理者和下属应争取对绩效考核不一致的地方达成一致意见，消除下属的抵触心理。上级应该协助下级制订绩效改进计划，同时对下一阶段的绩效目标达成共识，这样才能完成一个有效的绩效管理循环。

  在绩效反馈面谈时，应该创造良好的氛围，使上下级能就下属的绩效表现达成一致意见，同时找出取得成绩或存在不足的根本原因；对此，还要进行深入的沟通，尽量使下属说出真实的想法，这对绩效改善和绩效提升是非常重要的。由于导致绩效下降的原因非常多，即使是能力素质等方面的原因，也应该深入了解到底是因为什么导致了工作态度发生转变，导致了工作能力低下，只有对症下药，才能从根本上解决问题。如果是思想的问题，就要做思想工作，使员工转变想法和观念；如果是行为的原因，就要有针对性地对员工进行旨在提高绩效的培训；如果是因为自身知识能力的原因导致不能胜任本职工作，那么就应该加强知识技能的培训使任职者达到岗位能力素质要求，否则上级领导就应该思考如何将员工调整到更适合的岗位工作。

  在绩效反馈面谈时，主管需要与下属商讨下一阶段的绩效目标。主管应尽力创造良好条件，促进员工的能力发展，同时还要根据员工的实际能力状况，设定绩效目标，对于外部环境、内部条件发生变化的，应及时调整绩效目标，把绩效目标制定得更为科学、合理。

  绩效反馈面谈时，主管还应协助下属制订个人发展计划（Individual Development Plan，简称“IDP”）。个人发展计划是指员工的工作能力与工作绩效在一定时期内得到改进和提高的系统计划。

  个人发展计划一般是在管理者的辅导下由员工自己制订，最后经主管批准实施，主管应对员工实现个人发展计划所需的各种资源给予支持。

  个人发展计划通常包括以下内容：有待发展的项目，发展这些项目的意义和可行性，这些项目目前的绩效水平以及预期达到的水平，发展这些项目的方式、途径及需要的资源支持，完成这些项目的时间、期限等。

  有待发展的项目一般是关于工作能力、关键业绩指标等有待提高的方面的。这些有待发展的项目很可能是目前水平较低的，也可能是水平尚可，但对组织、部门绩效进一步提升有制约作用的项目。

  一般来说，在每个绩效期间，应该选择一个最为迫切需要提高的项目，制订个人发展计划。一个人需要提高的项目虽然很多，但人的精力是有限的，一定期间内不可能将所有的地方都加以提高。

  员工的历史考核记录为职务晋升和干部选拔提供了基础依据，可以对员工的历史绩效进行统计分析，选拔出业绩比较稳定和优秀的员工，将其纳入晋升后备人员名单。通过分析历史考核结果，还可以发现员工工作表现和其岗位的适应性问题，以此查找出原因并及时进行岗位调配。如果员工在某方面的绩效突出，可以让其在此方面承担更多的责任；如果员工在某方面的绩效不够好，那么可以通过岗位调整，使之从事更加适合的工作。

  通过绩效考核评估，员工会清楚自己哪些方面做得好，哪些地方需要改进，这些需要改进的地方就是今后培训工作的重点，也是员工绩效能够提升的空间所在。管理者通过绩效考核，正确认识本部门员工的工作水平，可以更加合理而有针对性地组织培训、教育工作。

  绩效考核的结果可以用来衡量招聘工作、培训工作的效果。如果公司招聘的优秀人才实际绩效考核结果确实很优秀，那么说明招聘选拔工作是有效的，反之则说明选拔工作存在问题。员工在接受培训之后，如果绩效提升很显著，也说明培训工作确实有成效；如果绩效没有显著变化，则说明培训工作没有达到预期效果。

  第九章 如何设计绩效考核体系

  绩效考核体系由绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核内容、绩效考核结果等方面组成。

  设计绩效考核体系，绩效考评人的确定是非常重要的，如果考评人选择不恰当，将会导致“人情分”，使绩效考核走过场，考核结果失真。

  如果进行考核的主要目的是对过去业绩的评定，并强调考核结果与工资奖金直接挂钩，那么在考核中就不宜使用360度考核法，最好是偏重直接上级的评价，因为直接上级是对下属的业绩负责的。采用自上而下考核法，在具体运作中，直接上级要充分听取本人和其他人的意见。如果进行考核的主要目的是为了职业发展和业绩提高，就可以多听取周围人的意见，并强调彼此的沟通，这时可以采用360度考核法。应用360度考核法成功与否，与公司的组织模式、管理基础和企业文化有很大关系。

  绩效考核结果包括绩效考核分数、绩效考核等级、绩效考核系数等不同范畴。

  绩效考核是由“人”对“人和事”进行的评价，所以无论多么完美的绩效考核方案，在绩效考核实施过程中都会产生绩效考核误差。绩效考核误差会带来严重危害，因此应尽量避免绩效考核误差的发生。

  引起绩效考核误差的原因有：有意识的误差和无意识的误差。

  （1）有意识的误差

  有意识的误差主要包括宽大误差、严格误差和居中误差等。这类误差与考核者的动机有关，即考核者有意抬高或压低被考核者的考核等级或考核分数，或者保守性地总是给出处于中间状态的平均分，避免给出高分和低分。

  （2）无意识的误差

  无意识的误差包括由于晕轮误差、刻板印象、近因效应、首因效应、自我对比等原因而产生的考核误差，这类误差都是考核者在做评价时不知不觉产生的，往往是由于考核者根据不准确的信息来源做出了判断，或者是产生了认知偏差而造成的。

  如何避免绩效考核误差

  无意识的误差，其根源在于人对信息进行处理时的局限性。对绩效管理者进行绩效管理有关模型、工具和方法的培训，是解决无意识误差的有效方法。

  对于有意识的误差，除了需要对管理者进行培训、促进其保证绩效考核公平、公正外，还要建立有效的绩效考核申诉机制，以避免或减少有意识误差的发生。在绩效管理实践中，申诉机制的建立是非常必要的，有效的申诉机制对保证绩效考核的公平公正性具有非常重要的作用。

  第十章 如何设计关键业绩指标

  选择关键业绩指标并赋予其一定的权重，是绩效计划制订环节的重要工作。不同指标的选择及权重配置，体现着不同的战略导向。一般情况下，根据阶段目标及工作重点，选择并确定考核指标，并分配相应的权重。

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  作者：#暗蓝# 发布时间：2015-09-29 15:13:37