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• 作者：犹恐残花落枕旁 发布时间：2023-12-15 01:42:29

  读到这本书算我中学摸鱼的报应

• 作者：第六天魔王Polo 发布时间：2009-03-16 23:04:42

  亦真亦幻的小说。

• 作者：KO DAN 发布时间：2009-04-20 18:23:40

  天之骄子---成吉思汗

• 作者：herowwl 发布时间：2020-04-25 21:01:17

  看着目录买的，内容实在太水了

• 作者：流川命 发布时间：2016-04-27 22:03:53

  初中学校图书馆读

• 作者：糯米糊了 发布时间：2020-10-18 13:18:04

  买的最新版，去了甘肃部分

• 道理浅显易懂，实践还是挺难的

  作者：crystallian 发布时间：2011-08-21 09:23:54

  组织型职员的特点：

  一个人的实力中，业务能力仅占10%，其余的评价就是处事方法和行事态度。

  1. 不轻易树敌，如果真的遇到了要化敌为友，了解你的敌人有什么兴趣爱好，他最喜欢什么，他平时喜欢做什么。努力接近他，适当迎合他，然后逐渐消除他对你的排斥。一般来说，你所需要的时间不会超过一个月。

  2. 不轻易“亮底牌”，把所有的想法埋在心里，绝对不会轻易说出自己的抱怨和不满。沉默的态度是应对尖锐矛盾的最好方法。矛盾终究会过去，你没有必要因为一时的冲动而暴露自己的弱点。

  3. 明确奉承的本质。奉承，仅仅是一种人性化的表达，只有敢于去做，才会使自己的技术越来越好。要学会将平时细碎的奉承变成你的本质，让那种看起来很刻意的奉承变成最为普通的习惯用语。

  第一步，制定一张清单，记录下你的所有关系对象。

  第二步，仔细回忆，认真分辨，挑出重要人物。

  第三步，以一周为周期，坚持通过电话或者邮件方式向对方表达问候。就算一开始很尴尬，也可以尽量敞开心胸努力沟通。能够拥有一点心灵的空闲时间，关心一下对方的家庭生活，这样的过程不仅有利于你们之间的了解，同时也会让自己感受到一种精神的提升。

  注意：奉承对象不仅局限于“下对上”的格局，对于下属和员工，你同样可以采取相同的方式。

  4. 要适当包装自己，在平时就要积累一些可以让自己变得更加出众的素材。可以报名参加培训班，学习如何演讲。会议过程是表现包装技巧的最佳时机。

  5. 要适当为自己创造“职场舒适感”：懂得欣赏对方，真正想要了解对方，并且积极按照对方的感情和习惯进行沟通。懂得欣赏自己，善待自己，真正地想要发展自己，并且脚踏实地地朝这个方向去努力。

  关于领导能力：

  1.

  要克制自己的情绪，并拥有最为基本的素质—原则，绝对不会改变的原则，不会因为个人情绪和感受而改变的原则。

  2.

  要懂得应用“胡萝卜和棒子”的技巧：

  A.

  胡萝卜可以是称赞。而什么时候给胡萝卜，什么时候要拿棒子，这是决定领导能力的关键。

  B.

  关于棒子，不要急于指出对方的错误，要给对方留下足够的时间和空间进行缓冲，在激烈的现场过程中，善意的提醒也会变成无情的指责。恰当的批评方式是进行“错误储备”，并积极做好后续工作。包括出现这种方法的原因，改进这种方法的对策。另外，错误的储备时间不宜过长，一至两天比较合适，否则就会给人带来“翻旧账”的印象。不用过于小心翼翼，也不能过于自信，过于小心会削弱自己的威信，过于自信会伤害对方的自尊。

  3.

  领导的细节关心基于对员工的细致观察，只有在真正了解的基础上，才能用自己的行动来引导对方。“欺骗不是技术，而是心理游戏”。可以尽力去了解他们的私人情况，包括有没有异性朋友，已经交往了多长时间。

  4.

  领导自身要有可以让员工切身体会到的工作“热情”。

  5.

  在员工遇到困难时，能够积极主动地出面解决，如果有损失，一定要明确表达出来，让大家明白这件事情的来龙去脉。“损失策略”需要建立在真诚的态度上。

  要依靠我们一直在强调的领导魅力。通过领导魅力来征服员工，使得他们心甘情愿地服从自己，从而形成整体团队的良好机制。

  针对新人&女职员：

  在刚刚来到新部门的时候，与其保持着新人的姿态”安静等待”，倒不如适当”活跃”起来,比如帮他们选定会餐场所，帮他们处理一些琐碎事务。

  “柔弱”的妹妹形象是一种特属于女性的魅力与亲和，尽量不要给所有的职员都留下这种印象，将”妹妹”形象中止与可以为你带来升值机遇的领导面前。

  适当表现出对于业务的不熟练，表现出自己对于某些事务的不理解。。。在日常工作中表现出一些小小的苦恼还是很有必要的。这会让身边的同事把你定义为更加人性化的职员。

  禁忌：

  1.

  跟女性朋友，无论关系再怎样亲密，你最好还是恭恭敬敬使用尊称。想要和女性同事搞好关系很简单，只要耐心倾听她们的心事就好了。和她们搞好关系，也是提前预防她们“说长道短”

  2.

  需要指出对方错误的时候，要特别注意语气的包装。微微低下头，然后轻叹一口气，表现出很无奈的样子，此时的你已经把自己包装成一个无心伤害别人的善意者。

  3.

  遇到问题，不要把问题扩大化，也不要庸人自扰，在尽可能小的范围内解决

  4.

  不要只把外部客户捧在手里，其实最重要的是内部客户，也就是你的同事，要努力成为业务出色，性格良好的人。

  5.

  跟上司聊天，千万不要说自己的真实心里话，而要说他想听到的话，不仅仅跟上司是这样

  加分tip：

  1.

  你需要在某种情况下承担本不属于自己的工作，去完成本不属于自己的业务。比如说，在同事遇到不顺心的事情，工作状态很糟糕时，或者说在很棘手的业务面前，你可以无私地伸出双手给予帮助。

  2.

  每次参加同学聚会，可以准备一些小礼物，然后不经意地送给别人，就算是一种小惊喜。平时可以收集起来。但是不要用过于昂贵的礼物破坏你的良苦用心。

  3.

  可以适当地表现亲密，表现关心，感情可以慢慢培养，没必要一开始就怀着某种动机刻意接近。注意，在关心的过程中，绝对不能把关心对的重要作用挂在嘴边。

  4.

  实现别人的“无心之语”。要做个有心人，并力所能及地帮助别人。

  有关魅力：

  1.

  平时工作时，展示最真实的自己，完全投入到热情当中。让别人看到你热情洋溢，认真做事的样子。

  2.

  不要固执地追求自己认为美好的事物，而是敞开心扉，不断接受新鲜的观点。改变原有的审美观念，开阔眼界，用心观察，用职场人的“公司Fashion”来塑造自己的全新魅力。

  3.

  采用“亲密攻势”，分析别人的优点，保持亲切慢慢接近别人。对别人给自己的好心劝告，可以全盘接受并感激对方，再自己批判性地吸取。有时候好心人未必是真的好心。第一次接到别人的主动问候，确实会感觉很唐突。第二次，就会觉得很熟悉，第三次，就会感觉他的热情很珍贵。第N次，就会彼此成为心照不宣的朋友。

  4.

  对领导，也要适当制造情景，成功接近对方。就算听到了领导的脚步声，也同样要保持岿然不动的状态，这不是摆架子，只是“欲擒故纵”一般会引起对方的好奇。

  5.

  收到领导的信息，一定要回应。要表达你的尊敬，适时渗透你的奉承。比如，适当表现出无助迷茫的一面，传达出希望得到帮助和指导的信息。适当的嘴上功夫，表示称赞惊叹的眼神，在他为你进行指导时频频点头表示肯定，表现出获益匪浅的样子。

  6.

  要诚实，不要敷衍上司，给出的信息一定要得到确认。

  7.

  以真心换真心，是一种不错的方式。偶尔的牺牲，同样也会换来对方的真心对待。当然，如果遇到傲慢的人，完全不屑一顾你的牺牲，完全可以抛弃他。

  幽默战术：

  可以下意识地收集一些幽默节目，并且模仿一些好玩的鬼脸和流行语。笑话的话，可以选择那种很轻松但是很有哲理的小句子，还有一些虽然荒唐但却很真实的新闻。

  会议战术：

  1. 准备外在的客观内容：你的资料，服装，设备，微笑

  2. 准备内在的主观策略：对于整个会议流程的预习，对于所有会议步骤的明确，对于突发事件的预警，你需要表现什么？你需要怎样表现？

  3. 会议中千万不能表露感情的底牌，可以用微笑来实现激烈的对抗。

  会餐技巧：

  1. 可以主动提供一些对方想要听的消息。所有的信息都需要等价交换，我提供了信息，对方收获了自己想要的东西，反过来，他也会说一些我感兴趣的事情。可以采取主动，让对方敞开心胸，进入状态，然后我们开始信息交换。

  2. 玩可以，不能玩得过火。不管是哗众取宠，还是骄傲自满，都要保持中立。拥有那个原则和底线，这才是真正的会餐态度。

  3. 女性职场人的作用有时候仅仅是调解会餐气氛而已。并且要努力做到，该参与的时候参与，该离开的时候离开。不是所有活动都要亲自参加，尽管男人们可能会聊到很多有用的信息。

  4. 在会餐时，不能喝醉酒，更不能失态。要掌控好自己的情绪。

  赞美的技巧：

  1. 对领导来说，“公开性”是称赞的必要条件，而对任何人来说，“时效性”则是称赞的重要条件。当对方已经没心思听表扬的时候，你最好就不要再开口了。

  2. 如果在会议上，你的同盟者受到了批评，请稍安勿躁，最好不要盲目出头。既然那个人已经成为了焦点人物，你就没有必要为他制造新的焦点。没有足够准备的盲目维护往往会使你变成“可笑的多事者”。

  3. 不被别人理解的善意就是多余的感情，职场人的会议过程极度危险，请不要轻率地抛头露面，也不要高估自己的能力想要为别人解围。

  厚黑术

  如果要孤立一个人：

  收集他的全部信息，在脑海里想象一段时间，一周即可。采用隐蔽的，关心式的表达技巧，将孤立对象的信息公之于众。当然，不要仅仅为了私人利益而孤立他人。

  讲坏话的技巧：

  在坏话传达到你的面前时，你要表现出积极的回应性，在坏话的交流过程中，沉默的倾听者是不受欢迎的对象。如果要想知道对方的坏话是否属实，首先就要进行“乒乓”回应，然后才可能有机会验证信息的可信度，从而掌握公司更多情报。

  遇到抢功的上司：

  行动方案是—无论接到怎样的工作任务，你都要提前抢先完成，然后把已经完成的任务放在他面前，并且大大方方把所有的功劳归功于他。这是一种令上司心存愧疚与感激的最好方法。

  权术游戏：

  在以“政治家”的身份互相竞争时，必须要放下所谓的人情冷暖，因为你所要得到的只是最后的结果而已，真正重要的是最后你得到了什么。没有必要因为背叛而感到伤心，也没有必要因背叛而痛恨某人，因为政治仅仅是政治而已。

  1.

  在领导安排了一些过头的事情，也需要保持笑呵呵的状态，把一切事情都处理好。虽然工作态度和业务水平是至关重要的能力因素。当时当你已经度过了一段时间的公司生活之后，这些因素都将变成附加条件。而真正发挥作用的则是你的政治性手段。

  2.

  玩笑的魅力在于它轻松的形式和强劲的功效。不要轻易采用“离间计”。

  3.

  玩转信息的过程要做“洋葱”，不断有可以继续挖掘的潜质。该公开的时候就公开，要始终把握自己的尺度，始终给自己留下后路，让自己保持神秘。“开诚布公”那些对我有利的信息，把那些影响利益的信息变成“沉默的金子”，这就是现代职场人的信息权术。

  4.

  反驳。如果没有能力反抗和反击，至少也要像蚯蚓一样“扭动”着去“反驳”。比如反问，“您是在说我吗？”

  5.

  秀自己，时刻准备着在上司面前强调自己的能力，要让上司看到自己的努力和成绩。可以有以下说法，一定要简洁明确：

  A.

  “OK，我已经完成了”，“您放心吧，我会处理好这些事情的”

  B.

  “A任务已经完成了，正在进行B任务，接下来会用XX方法进行C项任务”

  6.

  亲近自己讨厌的人，真正的“政治化”不是表面上的输赢对错。

  7.

  形成可以保护自己的日常权术：

  A.

  上下班的时候，跟大家打声招呼，礼貌和笑容会使对方敞开心扉。

  B.

  做一个清单，上面记录跟自己有直接利益关系，或者说对我的发展很有帮助的人，很努力去维护这些关系，适当时候送一些小礼物。

  8.

  在权术上释放多少力，可能就有多少反力。如果遇到了危机，要适时低下头，放低姿态去缠着对方。不用想太多，不用太在意自己的自尊心，只要记住一点，缠住对方，请求对方帮助你。别人的顺手拉一把，足以雪中送炭。每个人都有保护别人的欲望，膨胀的英雄主义甚至会让人产生“化学性质”的变化，诚实温柔的权术有时候很有效。

  9.

  在运用权术的过程中，尽量保持自己的正直和真实。运用权术的最终目的知识巩固自己的地位，维持自己的人脉关系。要铭记位置和关系是不断变化的，要保持平常心，不要让别人发现自己的小聪明。

• 作者：山有风兮 发布时间：2019-02-11 10:07:14

  罗纳德·A·海费茨则在《并不容易的领导艺术》中提出适应理论，强调领导者应当要考虑社会不同价值之间的冲突，并做出适应性工作，帮助人们进行价值的转变。这一理论对转型社会中的领导者具有很高的应用性。

  本文全文分为四个部分。第一部分是对领导学学科背景的简述，主要将领导学划分为四个代表性理论，即以总结领导者的特质为目的的特质理论、研究领导者行为的行为理论、领导者与环境互动的权变理论以及在变革中的领导行为的变革理论。第二部分是对全书的内容梳理，根据书中的四个章节划分，第一个章节确立全书的框架，以及说明主要概念，第二章节总结有权威的领导者拥有的资源与领导原则，以及如何进行不同情境下的领导，第三章概括了无权威领导者的优势和领导原则，第四章则讲述了领导者在变革之中如何生存，使人们抱有希望。第三部分是书中理论在中国语境下的应用，笔者选用了泉港碳九泄露事件作为反例，厦门PX事件作为正例进行分析，指出当下中国政府在识别与解决适应性挑战中遇到的困境。最后一个部分是对于本书的理论贡献以及理论存在的主观性、个人性、环境限制所带来的缺陷。

  一、 领导学学科背景

  从柏拉图的理想国到霍布斯的利维坦，先贤与哲学家们总是离不开这样几个话题：什么样的领导者才能带领人们走向好的公共生活？由此，领导学学科发展了特质理论、行为理论、权变理论和变革理论几个理论流派。

  特质理论强调个人的特质决定其是否能够成为一个合格的领导者。奥尔波特（1961）认为，人的特质可以分为首要特质、中心特质和次要特质，该理论研究企图综合各类组织中领导者的不同特质，找到领导者们的共性。后人将特质的种类进行细化与区分，如丹尼尔·戈尔曼（1995）发展的情商理论，将情商区分为自我认知、自律、动机、同理心以及社交技能五个组成成分。然而，在实际研究当中，并没有发现普遍的领导者特质。

  随着人们对领导者行为特征的研究与总结，爱荷华大学的三名学者（Lewin, Lippitt和White，1939）又发展出了领导行为理论，将领导风格划分为民主型、独裁型和自由放任型。随后，研究该理论的其他学者又从结构维度、关怀维度以及发展导向定义领导者的特征。然而，和特质理论一样，领导行为理论也并没有得到实证的支撑，不同的领导人也可能会做出不同的行为选择。

  产生于20世纪60年代的权变理论将环境与领导者本身的特征相结合，其中以费德勒（1962）为代表，将组织的内外部环境纳入了考量范围，考虑在不同的领导与组织成员关系、不同任务结构、领导者的不同权力等因素的影响之下，应该实施什么样的领导方式。权变理论被人们较为广泛的接受，也发展出了不同的分支。如科学管理之父彼得·德鲁克（1966）在如何成为卓有成效的管理者的问题上提出管理者应当确认自身需要、将知识运用到行动之中、确保集体行动的主张。值得注意的是，权变理论的中心依然在帮助实现领导者发挥自我能动性利用组织实现自身的目标，但对于组织的其他成员与变化中的环境缺少回应。

  变革理论的出现补充了这一空缺。约翰·科特（1996）将领导与管理区分开来，认为管理是来应对复杂情况、控制与解决问题的可预测手段，而领导则是用于设定变革方向、激励人们的手段。这是为了适应当代出现的多样化的社会整体环境而产生的理论，其核心是以变制胜，与本文所要着重讨论的罗纳德·A·海费茨于1994年提出的观点有着相同的理论背景。它们不约而同地关注了同样一个问题：当社会或组织处于变革当中时，领导者应当采取什么样的领导思维、方式和手段？

  二、 内容梳理

  《并不容易的领导艺术》作为哈佛大学肯尼迪政府学院MPP和MPA“领导学”教材，将领导者面临的问题划分为技术性问题（即领导者已经具备足够的知识和能力来处理的问题）和适应性问题（即领导者自身无法完全解决，需要通过领导者与被领导者双方的学习与创新才能够解决的问题）。在此基础上，海费茨区分了两种情况下的领导，即有权威的领导（分为正式授权的权威和非正式授权的权威）和无权威的领导。值得一提的是，有着医学背景的海费茨将治疗与领导联系起来，关注系统性与适应性，因此其看待问题的视角不仅仅局限于问题本身，还诊断整个社会或组织系统的内在问题，同时将人们的行为解释为为了适应整体环境而做出的合理反应。以下将对全书的四个部分分别进行梳理。

  (一) 确立框架

  领导是一种动员（而非命令）他人做事的活动。领导者能够确立满足领导者本人和其追随者的目标，并据此创造出对社会有用的结果——领导人考虑价值并解决不同价值之间的矛盾，做出适应性工作。当不同价值观之间产生矛盾时，社会处于非均衡状态，这时分为三种情形：（1）目前的问题没有带来新的挑战，现有指令系统的反应可以成功恢复平衡（技术型）；（2）当社会没有应对某种形式的办法的时候，采用原有的办法（保守型）；（3）社会学会适应挑战（适应型）。在一些社会问题面前，人们可能因为错误理解了威胁的本质、察觉威胁但超过了适应能力或是问题带来的焦虑和所要求的变化过于巨大，以至于人们抵制与环境持续互动带来的痛苦、焦虑、冲突而无法适应，从而以转移话题、寻找替罪羊等方式来缓解压力与逃避问题。这时候便需要有效的领导来带领社会走出这种状态。

  (二) 有权威的领导

  要实施适应性工作，有权威的领导者拥有以下资源：（1）扶持环境（扶持环境可以由信任组成，也可以由畏惧、相互需要、暴力和威胁组成）；（2）领导者能够控制并引导注意力；（3）领导者被允许接触被领导者的有关信息并进行实践检验；（4）领导者能够对信息传递进行一定程度的控制，决定如何提出问题，从而影响被领导者；（5）被领导者期望领导者能够维持秩序，因此赋予领导者诸多协调冲突和控制无序的工具；（6）权威赋予了领导者选择顾问型、独断型还是合意型决策程序的权力。

  基于以上分析与前提，作者提出在有权威之下的领导的七大原则：（1）识别适应性挑战；（2）调控焦虑；（3）控制领导者本身的情绪；（4）权威采取行动则减少焦虑，反之增加焦虑；（5）专注于中心问题；（6）将工作交还人民；（7）保护社会领导者的声音。

  权威领导的第一步是识别适应性挑战。那么，技术性问题和适应性问题在实施领导的过程中有什么差别呢？书中的这张表格给了我们明晰的解答：

  

  不同情景类型下的权威领导模式（来源：罗纳德·A.海费茨.并不容易的领导艺术[M].北京:商务印书馆,2016.）

  可见用于解决没有新挑战的技术性问题与存在挑战的适应性问题的手段完全不同。因此，领导者应当谨慎识别与选择二者。

  (三) 无权威的领导

  在现实当中，并不是所有领导者都能在一开始就拥有权威。无权威的领导不需要遵循权威性决策制定过程的规则，能够更多地创造叛逆性的自由，同时允许领导者集中注意力在单一问题上，并且更接近问题的利益相关者。然而，无权威的事实也带来了诸多缺陷，例如没有权威，领导者对扶持环境几乎没有控制力，只能通过调节刺激的强度来控制焦虑的程度，也无法全面感知社会面临挑战的复杂性，同时由于不能转移注意力，无权威的领导者容易成为攻击对象，且无权威的领导者容易寄希望于权威人物。

  因此，实施无权威的领导，应当注意几个原则：（1）将权威人物看作气压计；（2）通过调节刺激的强度来避免成为注意力的避雷针；（3）发动利益相关者，避开直接指向高层权威人物，同时成为大众传媒专家。

  (四) 生存

  由于领导者经常需要忍受他们努力引入适应性变革所带来的伤害，他们常被迫保持沉默，甚至被谋杀，因此作者提出了能够减少对领导者造成个人伤害的方法。首先是包容政治，依据扶持环境的承受力决定是否避免某个问题，可以暂时减少人们的焦虑，但是领导者必须随时关注问题的动向。其次，调整适应性工作的节奏，比如决定关注哪些问题、怎样架构与提出问题、如何管理信息流、避免提出太具挑衅性的问题或是选择合适的决策程序。而被谋杀的领导者若是在社会处于焦虑之中站出来做出承诺的魅力型权威，则化身成为了殉道者。

  对领导者个人来说，其挑战在于把该做的工作交给人们去做，同时又不抛弃他们，因为人们对他抱有期望。因此作者为领导者提出了以下建议：（1）上到楼厅，既要主动参与，又要不断思考。他要求领导者首先要识别适应性变革挑战，思考焦虑是由什么引起的、焦虑代表的内部矛盾是什么、矛盾的历史如何、对于正处于冲突中的社会各部分来说，我与其他人代表什么利益和观点、我们的组织在哪些方面反映了社会问题的动态。其次，控制焦虑的程度，思考社会对不平衡的回应是什么，以及在过去，社会在什么时候达到危机的爆发点、高级权威人物采取哪些措施恢复平衡。第三，将注意力引向问题，回答社会特有的工作模式和回避工作的机制是什么？现存的工作回避模式表明了什么？权威人物提供了什么线索？这些问题中哪些已经成熟？已成熟的问题有哪些处理方法？未成熟的问题如何促使其成熟？第四，把工作交还给人们，弄清楚谁的价值观、信仰或者行为的改变能够促使这些问题得到解决？涉及的损失有哪些？我怎样才会被拖入工作回避？（2）把自己和扮演的角色区别开。（3）使冲突外部化。（4）运用知己或盟友作为合作者。（5）注意倾听，将自己当作数据。通过反省自己和别人每天的成功和失败来学习，或是利用伙伴作为防止自我欺骗的防护屏。（6）寻找庇护所。（7）保持目标。

  三、 理论的现实应用

  海费茨的理论的现实适用性主要体现在它结合了权变理论中对不同环境与条件（技术性或适应性）之下领导者应当采用不同的领导方式，同时给出了一个十分详细的判断依据与分类方式。从公共管理的学科角度来看，一方面，它为政府官员在面对贫困、失业、犯罪、自然灾害、紧急事件等各类社会问题的时候，提供了一个新的领导视角。另一方面，对非政府组织来说，它回答了在不掌握权威的情况下，如何使社会公民意识到适应性问题并使他们参与进来，通过与权威的良性交流与合作改善社会问题。

  (一) 反例：泉港碳九泄露事件

  在中国政府官僚机构体制之下，传统的领导者往往将社会问题转化为技术性问题，采用独断型或是顾问型的模式来解决，这就造成了“治标不治本”——社会价值观的冲突无法得到良好解决。

  以11.3福建泉港碳九泄露事件为例，碳九泄露之后，社交媒体、自媒体上便遍布各类消息，社会内部对于工厂没有安全生产的恐慌和对健康的担忧逐步加重。显然，这一问题不单纯是油品泄露的技术性问题，而是地方政府通过引入重工业发展经济、人们对于重工业工厂对环境造成污染的不满、传统渔业失去谋生手段之间的适应性问题。但从官方的举动来看，在事故发生的第一时间，除了有关领导官员赶往现场视察、为渔民分发吸油毯以及发布了一则关于事故发生的可能原因和“6.97吨”这一与现场情况及其不符的泄露数字以外，几乎没有与民众的其他互动与解释。

  在适应性问题当中，人们需要的并不仅仅是权威提供的针对这一事件的解决方案，而是解决不同价值之间的矛盾分歧，显然政府并没有意识到这一点。在扶持环境的压力过大的情况下，人们便倾向于将矛头指向权威——指责政府的无能与对政府的不信任，或是寻找替罪羊——将责任放在出事企业身上。在泉港事件的后续进展当中，虽然政府发布公告保证会落实赔偿与责任追究事宜，但是价值观的矛盾却没有被解决，靠海吃海的渔民们究竟该何去何从、对于企业安全生产的监督如何才能落实到位。作为权威，政府对于民众的诉求需要一个良心的沟通与互动，因为这些问题正是需要政府与公众一同学习与创新来解决的适应性问题。

  (二) 正例：厦门PX事件

  在另一方面，随着公民意识的深入人心，一些地方政府也在压力中逐渐接受了公民参与的理念，并学会了识别适应性挑战与调控扶持环境的焦虑，并且与公民进行有效的互动与回应。其中比较有代表性的是2007年厦门PX事件。

  厦门市海沧PX项目开工之初，当地政府没有过多地公布有关情况。2007年3月，由全国政协委员、中国科学院院士、厦门大学教授赵玉芬发起、105名全国政协委员联合签名的“关于厦门海沧PX项目迁址建议的提案”在两会期间公布，提案认为PX项目离居民区太近，如果发生泄漏或爆炸，厦门百万人口将面临危险。但遗憾的是国家相关部门和厦门市政府没有采纳他们的建议，而且加快了PX项目的建设速度。矛盾由此激化——为了维护自身的权利，市民们在各大论坛上发帖，向政府寄出大量请愿信件，然而却无音讯，甚至论坛被关闭整顿。6月1日，市民们在一条“神秘短信”的号召之下上街和平游行，表达自己的诉求。

  虽然政府对游行示威的举措持敏感与反对的态度，然而也正是矛盾的如此凸显，使得政府认识到了这是一个无法通过简单命令来解决的适应性问题。环境评估终于启动，政府制定了具体的时间表，启动公众参与程序。政府采取的行动为扶持环境降低了焦虑，人们的焦点由对诉求表达的强烈需求到冷静思考分析PX事件问题本身。由于缺少公众参与的经验，对于政府和市民来说，如何进行公众参与的环节则是这一适应性过程所要学习的内容。在《南方周末》对厦门市政府副秘书长身兼厦门市政府整体区域规划环评领导小组成员朱子鹭的采访中，他提到：“因为是没有先例，所以原来设想的公众参与方案比较简单，后来的许多具体细节，都是根据报名情况，社会各方面的反映，本着体现公开公正和市民能够广泛参与的原则进行调整的。”最后，厦门市通过网上投票、自愿报名与随机摇号的方式，成功召开了座谈会。在这里，适应性工作是由政府和市民共同完成的，政府开始倾听社会各界不同的声音，并且政府的态度为调控扶持环境的焦虑程度起到了重大的作用。在环评公众座谈会上，作为主持人的朱子鹭对参与者表态：“我反对你的意见，但我誓死捍卫你说话的权利”打消了参与者对于无法表达诉求的焦虑。

  厦门PX事件经过了价值观冲突的暴露、升级，在领导者识别出了适应性过程之后，便遵循了调控焦虑、专注于问题、将工作交还给人民、保护来自各方的声音这些适应性领导的原则。虽然在事件一开始政府想利用专断行为，强行将这一事件当作技术性问题来解决，但是在分析了扶持环境之后政府做出了增进与市民的沟通与信任的决定，并且较为有效地解决了价值观之间的冲突。正如此次事件中的市民意见领袖连岳所说的“现在多赢局面已经出现，政府与公民一起成长，这是最好的结局。”

  四、 评价

  正如前文所述，本书在权变理论与变革理论的基础之上发展了适应性理论，不仅区分了领导与统治，还以权威为界来区分领导，使得理论的应用更加具有针对性。同时，解决适应性挑战的方法的提出也是对当下价值多元社会中爆发的种种矛盾的回应，相比于传统的领导理论更加具有时代价值。在理论应用上，适应性理论不仅能够应用于企业领导决策，还能在政府官员的危机管理、权威塑造、外交决策中发挥作用，对于无权威的非政府组织来说，也能发挥自身优势，解决社会的适应性问题。

  然而，适应性理论不免存在着一系列问题，笔者在这里总结三点。首先，识别适应性冲突的时候，我们会发现大多数人往往具有主观性，选取相对自己有利的一方。问题在于，当另一方成为少数群体，而他们的利益诉求又受到社会文化规范的规制的时候，就会被主流意见所淹没，而这种力量的相对悬殊，就会导致少数群体的沉默，这便是“沉默的螺旋”效应。例如在主流文化反对同性恋的社会当中，LGBT群体便失去了发声的权利，只能以逃避或是沉默应对。这种情况下，LGBT群体与主流性别观念之间的冲突便无法得到有效的显现，对领导者来说，识别这种适应性冲突是困难的，因为现实往往给人一种“风平浪静”的错觉。

  其次，适应性理论过多地依赖于领导者的个人品格所带来的效果。无论是有权威的领导还是无权威的领导，适应性理论都要求领导者将创造对社会有价值的结果作为领导的出发点。但现实的情况是，由于政治因素的影响，领导者可能被迫或自愿不那么行动，而是考虑自身或是利益集团的利益。

  最后，正如海费茨在文章一开头强调的，适应性理论适用于民主社会、在现代社会中竞争的经济组织、具有献身精神而不仅仅是顺从的组织机构，然而传统的官僚机构往往并不具备这样的条件。在中国目前首长负责制的背景之下，政府的领导者往往因为害怕承担责任而拒绝创新，其领导风格也倾向于专断型。同时，由于我国的选举制度尚未完善，掌握领导者仕途的往往是上级领导者而非公众，这就自然导致领导者忽视公民当中（尤其是少数人）的利益诉求，而更加关注主流舆论导向与上级意愿。因此，就目前来说，我国似乎并不具备适应性理论所需要的环境条件。然而，在国务院“政府治理体系与治理能力现代化”的战略之下，中国政府在将来或许能够做出打破原有官僚制度的尝试，因此，我们不妨对这一理论的应用前景做出乐观的估计。

  参考文献

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