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• 作者：悦已 发布时间：2017-03-31 18:09:39

  华为的薪酬制可以参考

• 作者：觅宁 发布时间：2014-12-13 15:49:06

  此书在传记文学领域有开创之功

• 作者：水月孤桥 发布时间：2023-02-20 05:35:18

  看完了，梁启超作为清末民国初的一位大师级人物，才华横溢，学贯中西，但也没摆脱中国传统文化熏陶下的死板作风，关注的深度和光度都有的，但是对于琐事关注的有点碎，其实有不少是子女可以自行处理的，所以就不难理解他曾经让徐志摩难堪的古怪脾气了。

• 作者：Tofu 发布时间：2010-02-28 11:52:46

  很无奈呢，你的世界真的只有我。

• 作者：角质紧猫 发布时间：2009-11-22 01:15:13

  这本最真实了

• 作者：艾梯浮 发布时间：2020-02-07 15:12:31

  【就像剥洋葱一样，将大目标分解成许多小目标，再把每个小目标分解成若干更小的目标，就这样一直分解下去，到最后，你就会清楚现在该干什么】

• 从日本经济发展来看，日本人“由内向外”的知识创造理论

  作者：遇见美好的孩子 发布时间：2021-04-23 11:31:37

  关于日本，很多人有不同的见解。

  抛开历史问题，仅看日本的经济发展，有很多地方值得深思。

  2015 国际权威研究机构《 汤森路透》 发表了新的一年全球企业创新排名 TOP 100——汤森路透还是国家知识产权中心，中国科学院的合作伙伴，可见其权威性。

  全球创新企业 TOP 100 ：

  日本 40 家

  美国 35 家

  法国 10 家

  德国 4 家

  瑞士 3 家

  

  在 2014 年之前一直是美国第一名，2014 年之后被日本超越。

  从这几年的报告中我们可以看出，日本的创新已经发生巨大变化。日本其实早就抛弃已经沦为低端制造业的家电之类产业，转变为全力投入 B to B，新材料，人工智能，医疗，生物，新能源，物联网，机器人，高科技硬件，环境保护，资源再利用等新兴领域。

  在新技术领域，美日两国瓜分了全球 80%……

  《Economist》发表 2015 国家创新质量（Innovation Quality)报告，

  日本位列世界第三

  。创新质量的意思，就是你的创新到底有没有为经济的发展做出贡献——更能体现一个国家的创新实力：

  

  未来 12 大新兴技术分别是：

  移动互联网、人工智能、物联网、云计算、机器人、次世代基因组技术、自动化交通、能源存储技术、3D 打印、次世代材料技术、非常规油气勘采、资源再利用。

  对，目前日本就是全力投入上面这十二个方面，而且

  百分之 90 已经做到了世界前三。

  某些科研已经做到了

  世界第一，比如大数据云计算，新材料，资源再利用，能源存储、机器人等。

  目前的日本是蓄力期，等到发力期，其技术储备有机会让日本在下个 100 年又领先一步。

  

  从国土面积和人口上来说，日本占地377944平方米，约等于中国的江苏省+安徽省+上海市的总面积。如今的日本人口为1.27亿，相当于湖南+湖北人口的规模，再或者相当于上海+浙江+福建的人口规模。

  从经济发展上来看，1995年日本巅峰时期人均GDP世界第三位，2015年下滑到24位，2016年由于日元升值又恢复到第21位，这说明日本仍然是发达国家，日本同时也在没落，这两个结论并不矛盾。

  如此土地面积如此人口规模，可占据世界前三位，我们再怎么不愿承认也不得不说日本绝非泛泛之辈。

  说到这里，相信很多去过日本旅游的人都有相同的感受：日本的街道可真干净啊，日本的服务可真周到啊，日本的电饭锅可真好用啊，日本的药可真管用啊。。。。说起日本人的创新能力、服务细致入微，个人认为就离不开日本人的成功哲学。在稻盛和夫的心学中就是一切始于心，终于心的“利他精神”。还有日野原重明的《活好》，读过这两本书，我就了解到日本哲学—心学—那种“无私无畏、动机至善、私心了无”的利他精神。虽然日本建国才2680年，经历过战争、金融危机、地震等事件还能迅速崛起，在世界经济排名第三，有充满利他之心的日本人，才让日本的经济复苏如此之快，我多次感慨，日本人严谨、认真的工作态度，成就了特有的日本文化。介于此我读了《全球知识共创》这本书。

  

  本书以“讲故事”的方式叙述了日产北美技术中心和欧洲技术中心的发展历程，系统总结了日产海外研发所经历的困难及采取的解决方式，从“全球知识共创”的角度出发，介绍了日产海外研发的成功经验。作为一名企业管理者或决策参与者，在企业在走向全球化的进程中，或面临跨国企业的竞争时，也许可以从日产的成功经验中得到一些启示。

  

  作者：野中郁次郎，日本著名管理学家，被誉为“知识创造理论之父”。毕业于早稻田大学政治经济系。现任一桥大学名誉教授。2017年荣获加州大学伯克利分校哈斯商学院终身成就奖。曾任富士通、三井物产、Seven&I等大企业独立董事，因其对社会做出的巨大贡献，2002年获得日本政府授予的“紫绶勋章”。著有80多部畅销专著，2007年荣获美国管理科学院国际管理学奖，2008年被华尔街日报评选为“最具影响力的商业思想者”，2013年获得“全球最佳50名商业思想家终身成就奖”。

  《全球知识共创》是日产汽车在海外实现在地生产的案例，这样规模的企业对于我们想实现企业拓展有着积极的借鉴作用。在书中总结出日产构建的全球知识共创体系的三大典型特征：

  1．全球知识综合

  2．基于美好愿景的实践主义

  3．全球化的知识创造团队

  一、日产20年实现“全球知识共创”蓝图

  1983年，日产汽车发动机设计部长田沼武被派往美国，建立了日产研究发展中心（NRD），之后大久保之与园田会面，决定今后的技术人员不能再做井底之蛙，一定要走出去快速成长，并认同这将是一笔关系日产未来发展的宝贵财富。

  

  在这些年间，日产生产出了很多家喻户晓，享誉全球的系列汽车，如水星/贵士、Altima、泰坦、阿玛达等等。这对坚持“制造一辆好车”的NRD无疑是幸福的，不允许在品质方面妥协，这一理念为日产20年的海外研发进程奠定了夯实基础。

  日产历时20年成就全球知识共享，成绩斐然，其中也历经艰辛。日本技术人员要让欧洲技术人员理解日产式研发方法，才发现过去所依赖的“不言而喻”隐性知识是深植脑海中的，要想提取出来形式化表达才能大幅提升日产的研发能力。

  二、日产“由内向外”的知识创造理论

  对于一个日本品牌能够20年间与多国合作，研发汽车。任何人都可以想象出其中的困难，但是日产做到了。本书中阐述了这种“由内向外”的知识创造理论。

  1) 隐性知识外显化

  日产的经营者和工程师们怀有一个强烈的愿望，想要跳出本国的局限，与海外市场直接对话，充分利用国外的技术优势，将来自日本本土知识的转移—输出，结合凝聚全世界的智慧开展工作。

  20年间NTC派出5000多名工程师深驻各国日产研发基地，NTC的工作人员与各国研发基地工作人员互通有无。日系汽车的研发原本多为潜移默化，技术人员一起讨论“设计信息”即个人创意、灵活的概念性知识、根据“三现主义”打造出实实在在的产品。在NTCE坚信人才靠质量不是数量，所以需要员工们不断积累经验并共享日产的隐性知识，基于隐性知识的经营管理确保了工作的流动性，能够集思广益，才有利于今后激发创造性。

  2) 显性知识流程化

  对于把握市场和隐性知识的障碍，通过日本员工和当地工程师的共同努力，日产提出了明确理论，建立起放之四海而皆准的工作流程，将隐性知识进一步显性化，完善研发一线共享的基础设施，打破资源障碍，充分利用全球工程师的智慧和技术，在世界范围内同时开展多种车型的生产研发。在这一方面，追求透明度的美式环境和强调体系化的欧式特征大显身手，重塑并普及了日本NTC的相当模糊的隐性知识体系，全世界知识共享。

  

  3) 两大知识融合、关联，形成全球知识共创

  日产把员工拥有的隐性知识质量、共享程度及磨合目标这三点统称“关联性”。

  “产品制造=价值创造”的单调时代已经终结，制造商不在产品体验上下足功夫，就无法创造出更大的价值，成功的关键在于坚持开展“与市场对话”日本人在研发基地强制推行NTC形成的日产模式，以“入乡随俗”的心态，一切从零开始，谦虚思考，始终坚持技术面前人人平等的原则，努力探索全球通用的、可持续发展的、能够充分发挥日产优势的模式，将当地工程师的聪明才智运用到极致。

  “适当的显性知识化”和“创造密切的关联性”这两大“引擎”作为日产特有的模式被全体员工所接受，从而开了全球知识综合的进程。

  三、多元化能量“场”

  书中序言中提到“场”是一个创造互动的临时空间，为了创造成功的场，我们通过关心、爱、信任和彼此接受构建的同情心和同理性，对“主体间性”的形成产生重要影响。很多人也许刚开始看到“场”有些不理解，但是看完全本书，就能明白作者多处所说的“场”为何物。

  

  这个“场”是用心沟通，

  以常驻NTC工程师所直观感受到日本架构及研发风格的优点，如“横向沟通”“整体最优思想”和“不固步自封，能够灵活应对全部挑战的能力”。

  这个“场”是双向交流

  ，以米尔伯恩为首的英国工程师们，认为“为了全球研发，最低限度的形式化知识是必要的”但同时要高度认可团队合作和现场相互交流隐性知识的重要性，二者结合的同时，不陷入官僚主义。

  这个“场”是平等互动共享，

  正如NETC秉承的企业理念保证客户满意，保持灵活性，平等主义，自下而上永不言弃的精神。

  日本企业的优势在于不拘泥于传统，紧贴客户需求的构想与应用、一线的精细化生产制造、牺牲短期利益、追求理想的探索精神。

  《全球知识共创》这本书可读性很强，值得学习的地方很多，除此之外还有企业长远战略规划、企业实操、领导力、管理能力等方面的内容，感兴趣的朋友可以多读一读。

• 越读越会理解医生——我们需要怎样的外科医生

  作者：王兴 发布时间：2022-06-18 10:56:44

  提到外科医生，你想到的是什么？

  手术台、手术服、手术刀、麻醉药、无影灯……？全副武装、站在手术台后面的主刀医生内心中，他们想的又是什么呢？

  今天，曾写作出《病人家属，请来一下》等医学科普的胸外科医生王兴，为我们带来了一篇特殊的读书笔记——他想推荐一位名叫韦斯塔比英国医生的著作《刀锋人生》和《打开一颗心》。

  或许，越多人看到这样诚恳的书与专业推荐，我们对于医生的理解，就会多一些。

  外科医生忧虑的并不是24小时持续的手术，而是可能杀死一个病人。

  看罢韦斯塔比的《打开一颗心》，这大概是我自从做住院医师规培以来，再一次接受心外科的洗礼，

  我本以为我在心外科轮转的知识已经是此生巅峰，但是看了此书发现，是我年轻了。

  

  《打开一颗心》[英] 斯蒂芬·韦斯塔比，高天羽 译，张思宇 审读

  理想国｜广西师范大学出版社，2022-4

  我是一名胸外科医生，在过去严格来说算心胸外科医生，因此心脏本应是我的领域。但是现在胸外科更细分到了肺、食管、纵隔，换句话说，胸腔里除了心脏的部分都管。并且开胸的方式也和心外科一致，所以读完此书，更有共鸣。

  韦斯塔比讲述了在他还是个学徒的时候，一场失败的手术给一个完全不懂手术的人带来的震撼。这让我想起了我第一次为患者做心外按压的时候，第一次为患者拆线紧张到没注意到口水流下来的时候，第一次从血库捧着个血袋往监护室跑的时候……

  我的心外科轮转，给我最大的感触是，心外科不行了。你可能会觉得，一定是冠心病从心外科主导转变为了心内科，导致了业务量下降呗。

  不是的。我最大的感触是，心外科的副主任医师去卖皮鞋，主任医师在讲课的时候高傲地鄙夷内科医生，

  正教授边做手术边骂，明明要选心外科的小伙子怎么又被其他科抢走了

  。只有在这些时候，你才觉得，心外科不行了。甚至我在轮转的时候，不让我睡值班室，我只能睡工人师傅的盥洗室，早上5点会被师傅赶出去。

  但是《打开一颗心》这本书，让我重新认识了心外科。这是一个天才用手艺和科技的力量帮助人的故事，他用几个真实到像《医疗事故鉴定》的故事为我们展现了心外科医生的荣耀，我读完书之后第一件事就是找到心外科的师兄微信，发过去一句话：你们真牛逼。

  这真的是一本专业度很高的书，很多细节想必只有沉浸一线的医生才能明白。作为一名才华横溢的心外科领军人，韦斯塔比能有这样的洞察、文笔和心胸，我甚至觉得有点过分。

  我们经常会感受到一个人的天赋是有限的，要么擅长说，要么擅长写，要么擅长演，可韦斯塔比这个家伙恰好就是兼顾一切你认为有趣的灵魂全部的特质。

  本质上，他就是个骄傲的自大狂，然而他却毫不掩饰这一点，这个特质贯穿了他的职业生涯甚至是人生。

  永远要记得，这只是一个回忆录

  大多数人读的时候会感觉，这个手术真难啊，一定要成功啊！病人一定要活下来啊！

  成功了——韦斯塔比真牛逼。

  失败了——那也是没有办法。

  你感受到的是，最美好的结果莫过于虚惊一场，发生的悲剧也只是医生无能为力，是因为我们向过去回望的时候，一切美好的和悲伤的情绪都会被镀上一层浅黄的色彩，它把美好染成唏嘘，把悲伤染上温暖。因为我们相信，韦斯塔比已经是业内的天花板，是接近上帝的存在。

  但这就是叙述者角度的偏倚了。朋友们想必听过东野圭吾的《恶意》，一个叙述者会选择单一的叙事方式让你感受到一件事情的善意或恶意，一个手术即使没有任何适应症，但是如果加上了“医生从走廊当中听到患者妻子的哭声主动选择帮助”，那么一切就合理化了，你会尊敬医生，也不会追问细节。

  

  斯蒂芬·韦斯塔比

  但是本书真诚可贵的地方就在于，作者本身也在不停地反思。这些内容是无法从70岁往回推演的，最有可能的原因就是，作者一直在前进中不停地反思，这就是外科医生优秀与卓越的差别。

  优秀：我不行那我就别干了。

  卓越：我不行，但我要知道怎么能行，我还要干。

  作为一个回忆录，一切对医疗的探讨都是合理的，但是还在工作的外科医生就没有这么舒服了。

  我有时候也会站在主刀位，手中掌控着这个患者的人生。尽管我可以叙述我曾经做过多少牛逼完美的手术，也可以叙述我曾经犯过的错误和主任的救场，这都改变不了我对下一台手术的敬畏。

  

  《驻院医生》剧照

  我想说，真实发生在韦斯塔比身上和心灵的压力可能超乎想象，你需要让自己跳出剧透者的身份，尝试把书中的贝丝、埃布尔、马里奥当做自己的至亲，他（她）可能要做这一场手术，你此时听到了医生讲述了一个近乎疯狂的、从未实现过的手术计划，它不仅成功率低，还会在患者身上留下巨大的创伤，以及漫长的重症监护室的孤立无援，你是否会接受这场手术。

  然后你再将自己代入一个连走廊里哭泣的女人都会使他被迫共情，患者刚刚手术完他虚脱无力但是半夜还会爬来起问患者情况，以及擅长用骄傲、自大来伪装自己的韦斯塔比，你这个时候能否感受到那种潮水般的压力。

  我见过的优秀的外科主任们，他们都是敢于挑战高难度手术、敢于和患者一起拼命的人，他们通常都会有些爱好，比如骑摩托车、拳击、滑雪。

  很多人会纳闷，外科医生不更是应当保护好自己的手不要受伤么？

  不，那只是平庸的外科医生，真正希望挑战极限的那些人，他们会持续寻求睾酮的刺激，受到肾上腺素的支配，只有在这种活动下，他们才会找到自己的舒适区。

  这真的不像我们曾经想的一样，因为失误没有救回一个患者，而选择去打拳泄愤。

  打拳不是为了泄愤，而是为了维持某种状态，只有在这种状态下，你才会忘记压力、悲伤、悔恨这些无价值的情绪，你才会继续向前走。

  我感觉，韦斯塔比也是个懂生活、有情趣的外科医生，他有一处细节非常精彩，他描述心外按压机器（类似“打桩机”）按过的女孩的肌肉，像是被捶打散了的肉质一样松嫩。这既是外科的巅峰体验，也能让我们看到他对厨艺的认知吧。

  最重要的一点是专业性

  工作的细节，非常专业，专业到让我觉得像是一个真实的医生对病例的介绍，专业到让我感觉如果我不解说，大多数读者都不理解为什么他要这么做？

  我举个例子。韦斯塔比在开篇的时候介绍了自己作为愣头青的一次失败，也就是开胸的时候直接用电锯锯开了患者的心室。很多读者在这个时候会认为，这个医生也太不靠谱了，甚至会觉得这是一个年轻医生犯的离谱的错误。但是我要说，这个很正常。

  我们胸外科也开胸，我也用胸骨锯，胸骨的后方就是胸腺和心脏，所以我们在操作的过程经常会用一把镊子从胸骨上窝和剑突的下方进行一个贯通，也就是用“戳”这个钝性分离的动作把胸骨后的间隙探清楚，甚至就把镊子放在下面，然后再用胸骨锯打开，这样基本就能确保万无一失了。

  韦斯塔比描述的这个细节不用说是他年轻的时候，他即使到了晚年也一样有可能发生，而且“越是会水的越会淹死”。

  当然还有一个细节，就是韦斯塔比总会提到用刀或者电刀切到胸骨的表面，这是因为胸骨锯只要碰到组织就不会发动“进攻”，即使你用胸骨锯放在自己戴着手套的手上，打开开关，它也不会把你自己的手锯下来，别问我是怎么知道的。

  另外，我感觉韦斯塔比描述的他自己的团队是卓越的，在他做手术到最后一刻精疲力竭的时候，他只是看了一眼助手，助手就表示，你可以走了，剩下的就交给我们了。

  在一个外科团队，一个敢冲锋的领袖，一个稳固在患者身边的助手，一个骂骂咧咧但是只要有所求绝不退缩的重症监护室医生，一个不需要外科交代就懂得如何调整患者状态的麻醉医生，一个永远知道医生的需求，甚至包容医生脾气的护士长。

  韦斯塔比笔下的配角每一个都是鲜活的，他们每个人可能都有自己的人生和家庭，甚至未来也会成长为像韦斯塔比这样的传奇，但是在团队中，他们各司其职的样子确实帅呆了。

  外科医生和商业的融合

  其实全书统观下来，我最大的感受是韦斯塔比不但是有个优秀的心外科传奇，更是一个优秀的商人，他永远知道如何利用商业来达成自己的目标，甚至利用媒体的力量来突破他所谓的“官僚的体制”。

  因此，在他完成自己的最后一台手术，也就是自己的右手被手术之后，他就也因此告别了手术台。因此他将以一个新的身份继续工作，也就是推广心外科相关的心室辅助装备上。所以，我认为一个韦斯塔比的时代结束了，另一个韦斯塔比的时代才刚刚开始。

  所有的医学出发点都是为了让人可以更好地生活，因此韦斯塔比没有把重点放在如何自吹自擂他的缝合技术有多么高超，一次都没有，而是将重心放在如何利用设备来达成目标。

  在他的描述下我们知道了太多新鲜的玩意，包括主动脉球囊、柏林之心、贾维克2000等等，每一台手术都伴随着一项新鲜事物的诞生和应用，这也是优秀的外科医生必备的技能。

  

  机器人辅助手术

  从中国本土的情况来看，也几乎是完全一样的。一个有名头的外科医生的标配，会是一项独特的武器。

  有的设计了自己的电刀，有的设计了自己的吸引器，也有的用一套拉钩走天下，开展一个有特色的手术方式可以说是非常关键的，

  因此平凡的外科医生一直在重复，而高手永远在创造。

  但是韦斯塔比一直提到的慈善基金计划，我们有么？有，但是很少。

  我们要求的多是基础研究，外科医生要去进行基础研究才能进行职称的晋升和职位的评定，而这些基础研究尽管有一定的意义，但是距离临床实践相去甚远。

  如果一个外科医生正在开展一项新技术的临床试验，那么他很难有足够的经费为患者买单，多数是将这部分经费挪到其他研究当中买买试剂。

  近两年，我国的科研管理制度开始有了一定的改进，从支持基础研究逐渐向临床研究过渡，

  这也代表着未来的年轻外科医生将逐渐拥有更多的自主权

  ，我们当然希望患者选择和我们一起尝试新技术的时候，能够不受金钱和制度的过度限制，毕竟这一场仗，我们要一起打，而我们之间并不应当是买卖的双方。

  最后我想说，外科医生的自负、傲慢和冷漠，是坚持下去所必备的铠甲。

  每一个平凡的人都可能成为勇士，而勇士的定义并非勇敢去做一件没有人敢做的事情，而是选择去做一件要么救人要么杀人的事情，对于外科医生来说，有些时候两者中间的过渡地带非常狭窄。

  所以24小时手术真的算不了什么，这种辛苦往往是追求自虐的外科医生最快乐的事情，就像滑雪一样，明明又累又害怕，还是数以万计的人趋之若鹜。甚至说句不厚道的话，不要说一台手术给外科医生赚1000块钱，有些时候即使向他们收费1000块钱，但是拥有主刀一台手术的权利，也有大把的人愿意去做。

  

  《疼痛难免》剧照

  但是外科医生真正的勇气，来自于克服内心的歉疚，勇往直前地走下去，尽管身上背负着因你自己而无辜牺牲的亡灵，你也依旧要笃定地走下去，因为只有走下去，那些亡灵的牺牲也才有了更大的价值。

  所以，这个无耻的家伙每当患者无奈死去的时候他会说：“糟糕，又要抓紧去做点好事了。”

  这本书的审读是我的一个师弟进行的，为他感到骄傲，全书我仔细读了，没有发现一处错误，并且深刻地纠正了我对心外科夕阳产业的认知。

  尽管冠心病已经多数由内科进行首诊并以介入治疗作为首选，但心外科还有众多的疾病范畴，甚至与新的辅助设备——人工心脏、人工肺的结合更加广泛。

  也许在不久的未来，我可以期待自己装上一颗金属的心脏获得更长的寿命。但是也希望后来者能够比韦斯塔比好一点，不要让我再因为没充上电挂掉了好么。

  近期，韦斯塔比先生又出版了他的新书

  《刀锋人生》

  ，翻看了一下，可以看做是第一部的续集，然而场面更刺激，更重要的是编辑提醒了一下里面有吐槽胸外科的部分，我火速翻过去看了下，大意是认为胸外科的胸腔镜手术磨磨叽叽不够痛快。

  很想解释一下我也开胸，我做胸腔镜也不墨叽，但是想想我自己吐槽心外科也不是一天两天了，就算扯平吧。再说了，作为一个北京人，最常说的两句话不就是：“谁敢弄咱？”“谁敢弄咱俩？”心胸外科自古是一家，谁跟谁俩呢。