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《卓有成效的管理者》告诉我们：一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？这是完全可以做到的。只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。卓有成效可以学会吗？卓有成效是可以学会的。每个人都必须卓有成效吗？卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中。每一位知识工作者其实都是管理者一即使他没有所谓的职权。只要他能为组织做出突出的贡献。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。如何卓有成效？记录并分析时间的使用情况，把眼光集中在贡献上，充分发挥人的长处，要事优先，有效决策。

What makes an effective executive? The measure of the executive, Peter F. Drucker reminds us, is the ability to "get the right things done." This usually involves doing what other people have overlooked as well as avoiding what is unproductive. Intelligence, imagination, and knowledge may all be wasted in an executive job without the acquired habits of mind that mold them into results. Drucker identifies five practices essential to business effectiveness that can, and must, be learned: Managing time Choosing what to contribute to the organization Knowing where and how to mobilize strength for best effect Setting the right priorities Knitting all of them together with effective decision-making Ranging widely through the annals of business and government, Peter F. Drucker demonstrates the distinctive skill of the executive and offers fresh insights into old and seemingly obvious business situations.

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卓有成效的管理者(珍藏版)

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Peter F. Drucker was considered one of management's top thinkers. As the author of more than 35 books, his ideas have had an enormous impact on shaping the modern corporation.

In 2002, he was awarded the Presidential Medal of Freedom. During his lifetime, Drucker was a writer, teacher, philosopher, reporter, consultant, and professor at the Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management at Claremont Graduate University.

Drucker passed away in 2005.

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德鲁克认为：“作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：

1 知道如何利用自己的时间；

2 注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献；

3 把工作建立在优势上--他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处；

4 精力集中于少数主要领域；

5 善于做出有效的决策；”

管理哲学的改变

在知识分子或专业人士云集的企业中，“管理的有效性”是一个挑战，我们还没有学会。“管理有效性”的关键，不在于有效地“管理别人”，而在于有效地“管理自己”；不在于“如何管理他人”，而在于“如何管理自己”。

如果企图像对待“体力工作者”一样去管理别人，结果只能适得其反。对待知识工作者，我们的管理哲学必须改变，管理者必须学会使自己的工作有效。通过自己有效的管理工作，使整个企业有效，使知识转化为成果。

善用时间的管理者，必须排除一切干扰，集中时间和精力于一件事情---一件值得做的事情。不要把时间弄碎了，零星时间等于没有时间。比如，腾出一两天时间，集中处理疑难问题或真正重大的事情。

围绕着“直接成果”，每一个管理者都应该弄清楚，要使上司或管理当局能够作出正确的决策，自己应该报告些什么？每个管理者都应该把数据、事实、知识、判断、对策、指挥、直觉或经验，贡献给自己的上司。这种“向上的贡献意识”，可以使上司做出正确的决策，使上司的决策能够有效地支持自己的工作，至少不会给自己添麻烦。

围绕着“直接成果”，每一个管理者都应该弄清除，究竟能为其他人、其它部门乃至整个组织贡献什么？这种“横向的贡献意识”，能使专业化的分工体系有效地协同起来，并产生更大的成就。

管理者要学会容忍他人的短处，而不要企图使人成为“完人”或“全才”。有才能者往往自视甚高，以自我为中心，但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人。只有当一个人的短处影响到其优势发挥的时候，才应该考虑如何予以限...

根据我的观察，有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上入手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤，是管理者有效性的基础：

记录时间

管理时间

统一安排时间

管理者必须面对的现实

1. 管理者的时间往往只属于别人。而不属于自己。

2.管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

3.使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个组织之中。

4.最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。

至于所谓经理人发展计划，当然不像培养运筹学者那样雄心勃勃，它也要求经理人拥有各方面的技能，诸如会计、亼事、蕴、定价和经游分析，还有诸如心理学之类的行为科学，以及诸如物理学、生物学、地质学等的自然科学。而且，我们确实还希望他们懂得现代的技术发了现代的技术发展，了解现代的国际经济和政治。

下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯

1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。

2。有效的管理者重视对外界的贡献。 他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？

3。有效的管理者善于利用长处、包括自己的长处、上司的处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事

4。有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。.重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。

5。最后的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量

并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花乱的战术。

以上这些就是管理者卓有成效的要素，也是本书的主题

今天的社会有两种需求：对组织而言，需要个人为其做出贡献，对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。

书籍介绍

《卓有成效的管理者》告诉我们：一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？这是完全可以做到的。只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。卓有成效可以学会吗？卓有成效是可以学会的。每个人都必须卓有成效吗？卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中。每一位知识工作者其实都是管理者一即使他没有所谓的职权。只要他能为组织做出突出的贡献。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。如何卓有成效？记录并分析时间的使用情况，把眼光集中在贡献上，充分发挥人的长处，要事优先，有效决策。

What makes an effective executive? The measure of the executive, Peter F. Drucker reminds us, is the ability to "get the right things done." This usually involves doing what other people have overlooked as well as avoiding what is unproductive. Intelligence, imagination, and knowledge may all be wasted in an executive job without the acquired habits of mind that mold them into results. Drucker identifies five practices essential to business effectiveness that can, and must, be learned: Managing time Choosing what to contribute to the organization Knowing where and how to mobilize strength for best effect Setting the right priorities Knitting all of them together with effective decision-making Ranging widely through the annals of business and government, Peter F. Drucker demonstrates the distinctive skill of the executive and offers fresh insights into old and seemingly obvious business situations.

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卓有成效的管理者(珍藏版)

• 作者：tael 发布时间：2014-04-18 06:08:56

  结尾的前几页是对本书的很好的总结

• 作者：Sophie 发布时间：2009-05-07 17:57:42

  这不是一本写给Executive的书，而是一本写给所有knowledge worker的书，因为每个人都是Executive

• 作者：自在娇莺恰恰恰 发布时间：2015-12-19 22:59:30

  Audible version shortened by Drucker

• 作者：烙饼0512 发布时间：2021-01-13 12:44:51

  比较系统性的对智库问题研究的方法体系，很系统，应用性强！

• 作者：o爱米粒o 发布时间：2016-01-18 21:20:52

  20160118。好书要常读，大师就是大师牛逼不是吹的，每每掩卷常有茅塞顿开良久感慨之感。醍醐灌顶之后要知行合一才是~！http://drliuchao.blog.sohu.com/203367429.html

• 作者：红茶渣 发布时间：2011-03-21 13:49:08

  关注管理组织/团队更多。（开始以为是个人管理...）

• 书上就算讲了具体实践也不能信

  作者：su27根本就没有 发布时间：2013-12-09 22:35:45

  这就是为什么书上只讲原则。

  三年前的今天我发了一条广播，大意是说如果宇宙真的存在颠扑不破的规律，那“没有银弹”一定会是其中一条。读这本书的时候总是有种感觉：说的道理都是正确的，但除了原则性的指导思想，书中并没有给出实践性很强的具体操作指导，有种平淡乏味的教科书感。我觉得一方面来说，这可能正好是作者强调的平平淡淡才是真的良好管理氛围，另一方面，对于这些原则如何实施，要写成百试百灵的最佳实践，应该是不可能的。

  比如我一直觉得，时间管理在很长时间里都将是我最大的敌人，可能在我有生之年都是。不论一个人是不是团队的leader，他至少是自己的leader，他必须把有限的生命分配给自己去使用，针对什么目标才能最理性地分配这项资源是一个永恒的问题，让我们跳过它，假设明确的目标已经制定，接下来怎么去找到时间的正确使用方式呢？

  “如何诊断自己的时间”一节中提到，要了解时间如何耗用，从而据以管理时间，首先需要记录时间的使用情况。这个思路很自然，解决问题首先要发现问题。不过这的确非常困难，我曾经考察过一些做记录的工具，如浏览器插件和桌面小程序，甚至自己手打日志，用以统计一天的时间使用情况，但记录方式仍然太麻烦，粒度不好控制，尤其是对那些时间真的非常碎片化、跑脚本的20秒空隙可以刷个豆瓣、刷豆瓣的10秒中间还会被人找、不停在常规事务队列和紧急事务堆栈之间疯狂切换的同学来说，几乎无法操作。也许对他们来说，想办法从那样的工作状态中解放出来，才是最需要优化的地方。

  书中提到，人员过多，常造成时间浪费，会议太多，也常造成时间浪费。但事实上，并不能用尽可能削减项目人员和会议数量作为节约时间的实践指导。某条路线上的人手问题造成的进度瓶颈通常都是浪费其他人时间的罪魁祸首，尤其是当瓶颈出现后才意识到这里会有问题的话，那简直是项目管理中不可饶恕的错误，消灭这个错误将会花费难以估量的资源。

  而由于会议不够造成的沟通问题所浪费掉的时间，每次都会是难以承受的重磅噩梦。怎样的会是必不可少的最小集合，一直是各种项目管理方法论的焦点。举例来说，我觉得Scrum的解决方案很有代表性，也是理想情况下的一种最不坏的方法。

  实际上，Scrum实践了本书中讲到的很多条时间管理的指导思想。在减少会议的方面，Scrum规定每日必有简短的站立会议，不能省略也不能冗长。但时间也不是白白获得的，在沟通方面肯定会有所损失，于是有项目准备会（甚至准备会准备会）以及项目总结会作为必要的补充。这个会议集合已经囊括了项目执行阶段所需要的一切。

  团队时间管理跟个人其实很相似，了解团队是如何使用时间的，就有机会更好地管理时间。在使用记录这个问题上，Scrum把时间粒度设定为点数，实际上是准确度和实用性的某种权衡。对时间的记录并不会有直接加快进度的神奇功能，但可以用于诊断问题和令进度透明化。Story/Card系统和燃尽图都是为了这件事而设计的。解决问题是一回事，知道问题是什么应当是第一步。

  书中还说到了减少打断的显著作用。我写程序的时候，要是可以没有人理我，效率会疯狂提高。相信很多人都会是这样，不光是写程序，其他类型的生产生活大致也应如此。这点明显是Scrum提供给工程师最大的好处（当然这也不是免费的，要付出形式化的代价），因为它真的可以做到，即使是一个进度非常紧的项目，工程师也能尽量避免不必要的打断，在这个意义上，Scrum是有提升效率的可能的，因为工程师获得了更多的积累大块时间的可能性。另外，需求更改可以认为是打断的某种变种，在Scrum中也会得到一些控制，但这会是另外一个话题了。

  但用过Scrum的团队都知道，它同样不是一种放之四海而皆准的实践方式。银弹仍然是不存在的，不过尽管如此，无论采用什么方式，时间管理的原则是不变的，管理者存在的意义也许就是不断寻找效率最优和心情最舒畅的解决方案，不管是绩效方案还是项目管理、个人时间管理，最佳实践一定是不断修改演化的。从另一个角度来看，正在使用中的方案永远不会是对的，总会有各种问题，这是自然规律，不需要因此沮丧。

• 读书笔记

  作者：steven 发布时间：2007-09-01 20:42:47