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能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。员工的不能胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多在于人力部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。本书通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。这些意见是有理也是有效的，本书倡导的“领导梯队模型”在100多家跨国企业的实践，也已经表明了这一点。

“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变；第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式从盈利和长远发展的角度评估计划和方案；第五阶段：从事业部总经理到集团高管, 必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。在此基础上，提出了评估、诊断和改进的一整套工具。

总序领导梯队建设：跨越从优秀到卓越的天堑

推荐序陈春花

作者简介

序言

再版序

导论

第1章概述：领导力发展的六个阶段

第2章从管理自我到管理他人

第3章从管理他人到管理经理人员

第4章从管理经理人员到管理职能部门

第5章从管理职能部门到事业部总经理

第6章从事业部总经理到集团高管

第7章从集团高管到首席执行官

第8章问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力

第9章业绩改善：明确岗位职责，建立绩效标准

第10章继任计划

第11章识别领导梯队模型中的潜在缺陷

第12章职能主管的职业发展路径

第13章教练辅导

第14章领导梯队模型惠及全员

致谢

翻译说明

译者后记

拉姆·查兰是在全球范围内声誉卓著的公司董事会和CEO的咨询顾问，同时也是畅销书作者和杰出的教授。他对商业问题的卓越洞察，以及提出的实用解决方案深受企业领导者的推崇。

查兰在通用电气公司克劳顿维尔的“杰克?韦尔奇领导力发展中心”和沃顿商学院从事了三十年的教学工作，获得过克劳顿维尔和西北大学凯洛格管理学院的最佳教师的荣誉称号。

查兰拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位，获得贝克学者奖（Baker Scholar）。

斯蒂芬·德罗特尔是德罗特尔人力资源公司的首席执行官，该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。斯蒂芬在组织与管理方面拥有长达45年的经验。曾任通用电气公司组织与管理发展负责人，是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一。

詹姆斯·诺埃尔是一位独立咨询师和领导力教练。曾任乔治华盛顿大学通识教育学院的助理院长，通用电气公司克劳顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。同时，詹姆斯还是三本领导力书籍的合著者，其中包括《领导阶段》和《行动学习》，此外，他还是《Pfeiffer 2008年鉴：领导力开发》的合编者之一。

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领导者在六个领导力发展阶段都需要发展的三个方面：

·skill（requirement）——领导技能，本书着重强调的是领导力的发展，所以skill特指领导技能。

·time application——时间管理，即时间的应用和配置。

·work values——工作理念，直译为“工作价值观”，按照通常的说法其实就是工作理念。

从员工到首席执行官六个领导力发展阶段的称谓：

·managing self——管理自我，即“个人贡献者”。

·managing others——管理他人，即“一线经理”。

·managing managers——管理经理人员，即“部门总监”。

·functional manager——管理职能部门，通常是“事业部副总经理”，在特定地方也翻译为“职能主管”。

·business manager——管理事业部，即“事业部总经理”。

·group manager——管理业务群组，即“集团高管”。

·enterprise manager——管理全集团，即“首席执行官”。

“事必躬亲” 就是一个明显的例子，其基本含义就是管理者做了很多下属的工作，不可避免的后果就是忽视了很多自身层级更为重要的工作。

领导梯队・ THE LEADERSHIP PIPELINE

当然，沟通需要占用很多时间，很多一线经理习惯将时间用在“做事情”上面，而不愿意花时间与人沟通，这将导致由于缺乏充分的信息做出草率的工作布置。

问：最让人担忧的是哪个领导力阶段或领导层级？

答：虽然有关领导发展阶段的关注焦点都在首席执行官、事业部总理以及其他经理身上，其实最大的问题存在于职能主管层面。要发现这领导层级的问题较有难度。职能主管只要成功地解决了技术难题，并且争夺资源的过程中领导本职能部门获胜，就会被认为是成功的。然而，能主管要避免陷入日常的职能工作中，他们应当致力于开发竟争优勢。门应该授权下属去解决艰巨的技术性问题。职能主管通常会重视职能工而非企业的发展成败，这往往会对公司的业务发展不利。

相反，公司更多的关注员工的个人特点和技术能力。在提拔员工时，公司期望他们能够具备工作中所需的知识和技能，而不是期望他们具备某个领导层所需的知识和技能。公司总是做出这样的推断：如果一个人能够出色的完成某个岗位的工作，那么他也会同样出色的完成下一个岗位的工作。

经理必须学会重视、建立三类人的合作关系。

上司（包括所有层级的上司）

首先换位思考，从下级对上吸通常所持的对立视角转变为理解管理者的视角。与上司建立良的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全司的管理工作联系起来，理解公司是如何运作的。

直接下属一一这是建立相互尊重和支持的工作关系，而不是个人喜好去交往。一线经理需要对下属的成功负责（反之亦然）。 从管理自我到管理他人因此需要建立一种互利互惠的关系。正直诚实是建立良好人际关系的关键。一旦被他人看成是欺骗者和操纵者，一线经理将永远不能与员工建立富有成效的合作关系。

供应商、客户和其他相关人员一一比起对员工的要求，经理与他们建立合作关系要求有更开阔的视野和思路。与这些利益相关方建立起“双赢”关系，通常是一种新的体验。向“外部人”提供信息，或者就某些问题向其提出警告，是一件需要在认识上重新调整的事情。

书籍介绍

能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。员工的不能胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多在于人力部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。本书通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。这些意见是有理也是有效的，本书倡导的“领导梯队模型”在100多家跨国企业的实践，也已经表明了这一点。

“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变；第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式从盈利和长远发展的角度评估计划和方案；第五阶段：从事业部总经理到集团高管, 必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。在此基础上，提出了评估、诊断和改进的一整套工具。

• 作者：让子弹飞一会儿 发布时间：2014-11-21 22:50:29

  以自己目前的阅历，总觉得太空，书只有在合适的时间或者时机来读，才能效用最大化，留待后用。

• 作者：老苗513 发布时间：2016-03-30 10:44:05

  笑来

• 作者：espresso 发布时间：2016-05-09 10:40:58

  在吴伯凡的节目里听到这本书的介绍，看完之后买了一系列的拉姆·查兰，受益匪浅！

• 作者：反被聪明误 发布时间：2015-03-19 10:07:35

  逢共必反是病，得治。

• 作者：亲爱的西瓜 发布时间：2013-08-13 18:13:19

  太细了，我们公司就4层。

• 作者：Leo____L 发布时间：2016-05-11 10:35:07

  李笑来强力推荐，传说中领导力开发的圣经，从基层员工到集团CEO必经的六个阶段。从基层员工到管理他人，管理经理，管理职能部门，管理事业部，管理业务群组，全集团所需的在领导技能、时间管理、工作理念上的要求。也是个人提升自我，找寻差距的标杆指导。实用性很强的一本书，对于组织和个人都有很强的指导价值！是一本需要买来放在书架上长翻长新的管理工具箱！

• 读后心得

  作者：Sky 发布时间：2017-06-16 15:20:13

  读这本书的原因很简单，在李笑来的《七年就是一辈子》里提到，他这本《领导梯队》是他所创立的社群“新生大学”学员必读的2本入门书籍。我的书评很不客观，只谈谈自己的感受：

  1. 不看豆瓣评分和读过的人数，我自己创立的一个评价书好坏的原则，是看豆瓣前十篇书评的相似度，相似度越高的书越没有阅读价值，你会发现这些书评和和这本书的序言 / 导读中的内容相差无几；

  2. 第二个原则是看读书笔记的数量，以及内容的离散分布度。一本好书从前到后页码都会有读书笔记，而一本烂书的读书笔记页码几乎集中在前10%，也就是说，几乎没有人真的好好读完这本书。从这点上，第一版领导梯队一共有13篇读书笔记，第二版领导梯队一共有1篇读书笔记。

  3. 第三个原则是看2星及以下的差评，特别是差评的书评而非短评。这个道理和淘宝京东看中评差评的道理是一样的。

  4. 第四点是吐槽这本书的翻译，原本我觉得翻译很烂，然后我看了译者给出的英文原文，我不得不承认原文写的也很烂。有兴趣的可以看看下面的链接。

  https://book.douban.com/annotation/37225390/

  5. 虽然书中提到的彼得原理说：“在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。”但绝大多数职场人真的爬不到那么高的位置，比如管理几十人的大部门。而且在不同的行业，管理的难度和面临的问题是完全不同的。从实用主义角度而言，你是否真的需要了解本书第三~第六阶段的内容呢？或者说，作为作者，他对第三到第六阶段的职能和所需技能的判断到底是不是正确的呢？基于案例研究的成果是不是有用的呢？

• 《领导梯队》：普通人学习管理与领导的第一本书

  作者：cnfeat 发布时间：2017-07-07 09:37:31

  工作 7 年后，这本书让我乖乖地学习起了领导力。不仅是有意愿去学，更是觉得自己能学成。

  领导之惑

  长久以来，我对自己定位是创作者——安静锻炼一技之长，做好本职工作，但在如你刚好在创业公司工作，常常会出现这几种情况：

  1）习惯单线专注操作。项目一多，事情一复杂，推进速度慢下来，容易因为一个人的问题导致团队进度缓慢；喜欢亲力亲为。随着团队规模扩大，自己负责的事情变得越来越重要，而手上的杂活体力活却没有分出去，造成整天劳碌却没有体现出创作者的成果；

  2）觉得团队协作麻烦。团队分工有有既定流程，提交需求文档，再等安排时间，一套流程走下来，时间等不及，往往自己匆匆上手应对，导致一旦发生紧急事件，没有合理应对机制，也没有专业人士提供建议，只能自己跑场救火；成长速度与公司不一致。创业公司发展越来越快，自己被委派去做更重要的事情越来越多，领导迫切希望早期员工快速成长，成为中层管理者，管理更多新人，肩负更多的责任。

  以上问题都是管理与领导的问题。发现问题不难，难的是解决问题。在创业公司如何学习管理与领导问题？当然不是课程与培训，最好是自己摸着石头过河，现学先用。

  不过幸好，我一开始就遇到了一本学习管理与领导的好书——《领导梯队》。

  看过此书，我才发现，

  成为创作者与成为领导者一点也不矛盾，学会领导力会更有助于创作，成为领导者可以帮助自己更好的创作者，更更重要的是自己有意愿去学习成为领导。

  例如说，你得学会管理更多人材，调用更多资源才能创造更好的作品，譬如说你得学会沟通协作，让更多人参与到你的项目，快速实现你想要的效果。

  领导力有梯队

  《领导梯队》中对领导的定义简单好记。

  领导，就有能力集众人之力把事情做成的人。

  其他定义都是对这个定义的解释，并依据这个定义将管理与领导分为 7 个层级，所有管理与领导者所处的位置都可以对应到其中的某个层级。

  个人贡献者（管理自我）

  一线经理（管理他人）

  部门总监（管理经理人员）

  事业部副总经理（管理职能部门）

  事业部总经理（管理事业部）

  集体高管（管理业务群组）

  首席执行官（管理全集团）

  《领导梯队》的成为领导的方法有趣好玩，就像是升级打怪。无论你在那个岗位，想成为哪一级的领导，只需在三棵技能树上合理分配点数即可。这三棵技能树分别是

  1）工作理念：更新工作信念和价值观，让工作聚焦；2）领导技能：学习胜任新职务所需要的能力，提升领导力；3）时间管理：重新分配精力资源，决定如何工作；

  

  根据《领导梯队》，普通人学习管理与领导的最重要的是什么呢？

  就是从个人贡献者成为一线经理的阶层跳跃！

  你可以想想你身边的同事与同学，很多新员工入司四五年后依然是普通员工，甚至有可能一生都可能是员工，他们眼睁睁地看着周边的人成为了领导，自己却只能每天劳碌加班——但其实，想跳出这种阶层的不难，如果你熟练掌握工作理念、领导技能与时间管理这三种技能，普通人也可以轻松学习管理与领导技能。

  如何走出第一步？

  成为一线经理，你得先拥有一线经理的思维模式，再倒推回来自己的行动模式，才能走出原来的怪圈。

  不妨这样想：如果下一秒我就成为一线经理了，我需要做什么？ 如果我的工作下一秒就有人接手，我如何能让他多快好省快速轻松上手？ 如果我的个人基本工作没有做好，我是不是会让领导觉得我尚未具备升职的能力？ 如何才能做好个人基本工作……如此这般将问题层层分解剥开，解决方案就出来了。

  我的做法是：

  一、想方设法建立完备的工作计划、流程、内容和标准；二、思考我与一线经理的差距，为工作调整做好准备。

  如何建立完备的工作计划、流程、内容和标准？我的具体实现方式是：

  管理好同事：

  思考你与同事的协作方式，想想能不能将你与同事协作的流程自动化。例如将所有工作资料存放到云盘，建立资料索引，并周知同事，力图让同事习惯你的工作风格，让这种重复且占用时间的事情有路径可循，无须再占用你的精力。打一个形象的比喻——想象你是公众号后台，你设定好各种关键词与回复词句，一旦同事向你发送各种关键词，你都都可以之前的设定快速回复。

  管理好自己：

  想象你的工作下一秒就有人接手，并不意味自己尽可能地把该干的活撇得一干二净，而是要把公司对你所在职位的能力与价值量化。不妨花一周时间统计一下你的工作量，你就可能发现每周有不少重复的工作，这时你就可以建立各种 HOW 的工作模板与工具包，每天在此工作模板上精进，不仅可以提升你的工作高效，而且有新人过来，你也可以此作为新人培训工具和手册来使用，新人就可快速上手。

  管理好同事和自己之后，就可以开始思考成为一线经理的事情了。

  设想你下一秒你就成为一线经理了，你最好是能有所准备，而不是匆匆上阵，当你是个人贡献者的时候，就你就要像成为一线经理后那样去工作，这样所有人都会觉得你的升职理所当然。

  成为一线经理，最难的不是身份的变化，而是认知的变化。个人贡献者与一线经理最大的差距往往不是能力的差距，而是工作理念的差距。

  当你是个人贡献者，你的工作理念是我只需要做好你自己可以了，你可以通过高质量的技术或专业化的能力来完成工作，工作成果的关键在于个人能力。

  但当你成为一线经理之后，工作成果不再通过自己去来体现，而是通过下属和团队的努力来体现，团队的成功才是你的成功，你的角色不再是个人能力者，而是管理者，

  你需要像一位管理者那样来思考工作与提高修养。

  你不仅需要思考保证你的工作、你的计划、你的资源交付给他人也能实现既定的成果，而且还要思考整个团队也能按计划完成目标任务。想法转变，才能让你的行动发生根本性的改变。

  你需要思考制定计划，让团队按照既定的路线行走，预想出现什么问题可以提前做好准备，做好 Plan B 以防真的出现问题。你需要制定团队目标，不让团队偏离，时时调整，时时提醒，不要做那么多让自己与团队分心的事情，全身贯注先把一个事情先做好。

  你需要为团队成员设计合适的分工安排，让他们既能有内在驱动，也能在工作中获得正面反馈，主动思考如何才能做得更好。你需与团队成员建立良好的沟通与合作氛围，通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，积极鼓励成员，提高团队成员的胜任能力，从而高效开展工作。

  你需要学会合理授权，将团队能做好的事情释放出去，也要学会紧急救场，出现问题，与团队成员一起承担，打攻坚战。学会赞扬的艺术，事情做好，鼓励赞扬，再接再厉，赞得真诚而不虚伪；学会批评的艺术，事情做砸，对事不对人，总结复盘，避免下次再犯。

  像领导者一样思考：价值理念

  担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但是领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。结果，这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位，但工作方式却没有实现相应的转变。事实上岗位是经理，思维是业务员。

  工作理念的转变决定领导角色是否能转型成功，工作理念要求管理者必须学会管理而不是仅仅担任这个职务而已。

  领导者必须坚信，把时间用于帮助他人、制订计划、教练辅导等工作才是自己的职责而且他们必须吧通过他人完成任务作为自己的成功的关键。

  领导者的领导技能和时间管理可以量化，但是工作理念难以量化，有的人表现出正在按新岗位作出调整，但实际上还是固守个人贡献者的工作理念。

  所以往往会出现这样的情况：有的个人贡献者的工作能力很好：工作计划清晰，进度管理井井有条、工作质量无法挑剔、工作态度好到不能再好，业务能力出色，业绩增长喜人、十分认同公司价值与文化，每年都是公司的优秀员工。

  但工作理念不到位，导致领导技能与时间管理的精力不足，所以一直无法提升至一线经理，即使已担任管理者，也有一定风险恢复原岗位。

  但如果新领导者一开始就知道工作理念转变对胜任新岗位至关重要，新的领导技能可以帮助他们团队实现目标并获得组织认可，他们将欣然接受新的工作理念。

  所以，在才个人贡献者转变为管理者前，你需要做好准备，放弃部分专业技术的工作，重点放在从提高管理工作的能力，尝试从帮助别人取得成功中获得满足，并表示出愿意为其继续努力的动力。

  像领导一样分配时间：时间管理

  如何提升领导力？无它，手熟尔，如果你不投入固定时间在领导与管理工作，你永远也学不会领导力。

  我曾工作过开智公司提倡的时间分配是这样的：1）战略：重点投入；2）创意：够用就好；3）执行：见缝插针。在开智工作两年，在老板与同事的耳濡目染，自己也自觉地采用了这样的工作理念，这样的时间分配方式，长久以往，必定能产生复利效应。

  具体来讲，成为管理者，该重点投入的时间有那些呢？

  年/月/周的时间安排与项目进度：

  确保计划按照你预想的情况进行，为团队做好分工，指明工作方向。此项属于战略级别，需要投入比较大的精力，最能体现你的领导能力。

  与团队沟通的专门时间：

  不要忘记，你的成绩是团队创造的，你需要与团队保持紧密的沟通，做好绩效评估与教练辅导工作。此项也属于战略级别，建立默契之后，你应尽可能与团队减少磨合与沟通成本，快速行动，达成目标。

  为部门和团队工作设定时间方面的优先次序：

  团队成员往往在执行层面，不清楚战略层面的进度安排，在团队做出工作计划之后，你需要为他们的计划做好时间分配与优先次序，以保证工作计划的正常执行。此项属于战略级别的分支，也非常重要，投入的时间不多，但非常有必要。

  与其他部门、客户和供应商沟通的时间：

  成为领导，你需要与其他部分协作，争取资源分配，也需要与外部做好沟通协作，但这一块的时间往往不那么重要，除非你的工作就是做这一块的。此项属于执行级别，用垃圾时间处理即可。

  像领导一样与下属沟通：领导技能

  管理者工作大多是与人打交道，包括与领导、与客户、与团队……作为新手领导，你首先学会的与团队成员打交道。

  如果公司发展、或者你的能力已经得到公司认可，你往往就要待新团队了，手下就有招聘的名额，此时，你就需要知人善任的技能。招人的时候，你需要记住这一点：宁愿面试 50 个人，也不要匆匆忙忙招一个不合适的。

  市面上你能找到能做事的人容易，但是找到价值观、习惯与公司，与你吻合的却很难。

  你需要找到的是特别认同公司价值与使命的人，一是已经省去沟通成本，二是未来有一致的目标，容易找到合作点。

  找来新人，尤其是你的直接下属，除了工作正常沟通，私下还可以多约饭，平时时间寸光寸金，吃饭的时候就可以聊些轻松的话题，舒缓一下平时的工作气氛，解决工作中累积的小问题，说说自己职业发展历史，给予职业成长建议，推荐书单等……成为员工的朋友，一步步建立信任。

  同时，你也可以在沟通中摸清楚新员工是如何想的，需要什么帮助，可以借助这个计划建立一套新员工的入职手册，日后批量解决问题。

  新人入职后，或所有下属都会面临两个极端，一是工作太多，二是工作太少，但他们此时的问题都是：希望有人来告诉他们如何应到目前的困境。

  此时，

  你就要为他们设计工作，好的工作设计应是在员工的必要难度之内，既需要有一定工作饱和度，感觉他们自己做有价值的工作，也需要让员工的专长得到发挥，能力得以提升，感觉自己是在为自己工作。

  领导者需要学会监督、辅导和激励团队成员。你需要随时记住，你的功劳是团队的功劳，你需要帮助员工获得成绩，这才是你最大的成绩，你需要提供下属的胜任力，这才是你领导力的证明。

  当你遇到下属提出的问题，你不能将其看作是麻烦，要将其看着下属又一个提升自我的机会，你得深入思考，假如下属下次继续遇到这个问题，他将如何解决；

  当你看到下属犯错，你需要做的不是尽快去补救工作失误，也不要亲力亲为去做，你需要提出正确的处理办法，耐心细心地辅导他们，教会他们，陪伴他们完成这个失误，并且事后作出复盘建议，避免下次再犯；当团队取得成功，你需要将功劳适当分享出去，下属成功是你的成功，好不吝惜地赞扬下属，鼓励员工做出下一个更好的成绩。

  成为领导者需要多多关注员工的行动，定期与员工谈话，形成

  自己的问题清单

  。看他们在做什么，如何做的，是什么阻碍了工作进展，及时提出指导建议，当员工取得成绩时，给予正面反馈；当不能获取预期成果时，需及时调整计划、加强监督、增加资源、补充支持，一起与员工把事情做成。具体在

  领导者与员工要建立一种相互尊重相互理解的关系，员工为领导工作卖力，领导也需要为员工的成功负责，两者互利互惠。一旦员工发现领导是在利用与欺骗自己，领导将永远不能与员工建立高效的合作关系。

  小结

  管理与领导并非不可习得，它就像是写作一样，本是一种积极、真实、正面的力量体现，是一套价值观与工作方法的总和。

  你我都是普通人，但只要愿意，总能学会。