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• 作者：doubin 发布时间：2021-02-12 11:39:57

  看书名以为是我党硬广，没想到是延安时代采访实录，很难得。一直喜欢口述史的形式，刷新了自己对那个年代、人物的认识。比如教员参观过孔庙，曾经差点被枪决；朱德出国前就已经是旅长了，还染过鸦片；贺龙是黑帮世家；彭德怀家里也是富农，当间谍被捕拷打一个月，后来打回来把行刑室拆了。此外还有些徐海东刘志丹的介绍，同时对西安事变的背景过程有了更多了解。有机会看看非青少版。

• 作者：danyboy 发布时间：2015-03-23 10:48:41

  囫囵吞枣的看完了，无一图无来处，只有读者认识不认识。看到一些自己深谙典故的图就会心一笑，而大部分图是一知半解的。所以，这本书其实就是一本个性化的主题百科全书，若有兴致一一检索，要花很久的时间。就风格言，作者主要采取了一种蒙太奇手法，将相近、类似或能产生通感的图并置，就像《2001太空漫游》从猿人抛向空中的工具一下子到了人类的太空船。此书值得收藏。

• 作者：紫雨 发布时间：2023-05-30 18:08:46

  书我先不评价。周老师我见过两次，第一次是在别人的课上，他带着团队的人在留学员们的联系方式，被讲课的老师说了一顿。第二次是他讲的免费公开课，讲的还不够生动。后面再看到他讲课的视频的时候，很有范。很有感染力，比梁凯恩还有感染力。我要表达的是，他的努力和成长速度，是我不能比！向他这种努力精神看齐！

• 作者：suika 发布时间：2011-01-09 11:24:59

  =。=因为才华爱上一个人是极其危险的

• 作者：胸口碎大石 发布时间：2023-01-26 15:53:46

  看百篇文章不如系统的读一本书。应该是有关钠离子电池最深入，最系统，最全面的专业读物了。

• 作者：土豆 发布时间：2022-12-16 00:37:41

  很有趣的科普。

• 《HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》（有插图）

  作者：稚娃伊晓枚 发布时间：2020-12-14 18:43:23

  《HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》

  马海刚 彭剑锋 西楠

  出版社：中国人民大学出版社

  出版时间：2017-06

  字数：14.3万

  读后感受：

  第一次看全文，认为一般

  本书重点诠释了什么是三支柱。招聘是属于是COE 还是 SSC呢?原本以为搞懂了，感觉又没搞懂，后面越看越看不懂了。人力的这么多理论和表述，就不能透过现象抓本质吗?从六大模块到三支柱难道不是换汤不换药吗?人力负责的工作无非就是招聘，培训，薪酬，绩效，企业文化，员工关系，不是吗，这些是否就是本质?如果是的话，是否人力就是只能做这些事务类型的工作?

  第二次看摘录，感觉还行

  本书系统的介绍了三支柱，包括三支柱的起源，三支柱的具体内容，三支柱在中国的升级发展，腾讯、阿里巴巴、华为的三支柱内容。最大的收获在于明白了COE不是一个职位，而是一个统称，传统六大模块是镶嵌在三支柱每个支柱里面的。（2020.12.14）

  摘录：

  ◆ 前言

  >> [插图]图1 HR三支柱模式的升级

  

  图1 HR三支柱模式的升级

  注：

  COE为专家中心（Center of Expertise）的英文缩写。SDC为共享交付中心（Shared Deliver Center）的英文缩写。HRBP为人力资源业务伙伴（HR Business Partner）的英文缩写。

  >> 此升级模式延续了我们在管理实践和学术研究中提出的

  将共享服务中心（SSC）升级为共享交付中心（SDC）的观点，而升级的精髓是端到端的交付意识和产品经理思维。

  端到端的交付是指从用户需求端来，到满足用户需求端去，始终以用户需求为中心，用交付彰显HR价值。产品经理思维强调识别、区分HR的客户/用户，针对其痛点打造HR产品，并打磨到极致，用产品黏住用户。

  >> 共享交付思想来自华为端到端的深度影响

  首先是对组织的基本单元——“职位”的影响，基于职能设置的职位概念将无法适应新的需要，

  多种职位将被组合为一种职位，由一个负责全流程的项目责任人或是项目负责小组承担

  ，该责任人或小组应掌握处理有关问题所需的多种技能，并在其管辖范围内拥有决定权。

  将作出决定和实际执行结合在一起，可以减少延误，降低管理费用，大幅提升对客户的反应速度。

  其次是打破业务流程中按部就班的思维方式，摆脱严格的线性工作方式，利用运筹学原理，对流程实行非线性管理，

  使多种工作得以同时开展。

  这样，流程中步骤间的衔接时间缩短了，从而减少了工作中的无效等待，并克服了低效沟通的弊端。另外，根据目前市场多样化和不断变化的特点，组织需要使统一的流程具有多变的形式，既要考虑使每种变化形式满足不同的市场需求，又要能够产生规模经济。每种变化形式只需要处理适合它处理的事项，因而简化了流程，也避免了特殊事项和例外事件的频繁发生。这种情况下，业务流程与组织架构两者之间的关系会与以往大相径庭，打破组织结构界限安排工作，突出端到端的执行思路，让组织向市场化、网络化模式发展，突出体现流程性组织的服务好、质量好、价格低和优先满足客户需求的目标。

  再次，对于管理过程中的检查点和控制点，要做到关键控制点前移，以此来重新设计检查工作的流程，对关键控制点及评审点进行整体检查，最大限度地减少非增值的检查和控制工作，这样的流程安排能有效地提升交付质量、驱动目标达成。

  最后，

  一个企业要想成为端到端的解决方案提供商，最大的考验是软实力。

  即要实现工作单位由职能部门领导型向流程执行小组领导型转变，对员工的要求从简单的任务向多方面的工作转变，员工晋升的标准从看工作成绩向看工作能力转变，管理人员的角色从监工向教练转变，企业价值观从维护保守型向开拓进攻型转变。也就是说，企业在变革过程中，要对软实力的培养给予全面引导，做到业务流程、工作职位和组织结构、管理和评价制度及企业价值观和信念几个方面配套均衡。这可为企业锁定客户、建立平台，并为客户提供端到端整体解决方案的战略转型提供保障。而在整个过程中，人力资源管理将发挥非常重要的助力和牵引作用。

  >> 产品经理思维是腾讯成功的精髓，亦是人力资源管理新元素

  >> 腾讯还有个“10/100/1000法则”，即每月做10个用户调研，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这些做法让腾讯比用户还懂用户。

  >> 如果用产品经理思维做HR，人力资源产品就有了生命周期，而且人力资源产品永远只有Beta版，要通过快速的升级来持续不断地解决员工、管理者的痛点，为客户/用户创造价值。

  >> 只有在各类企业的HR从业者、HR第三方服务机构、HR领域的专家学者以及当下真正认清人力资源管理价值的企业家之间形成共创共享、共同繁荣的生态，才能提升中国人力资源专业能力，才能在企业的中国特色管理升级中让人力资源管理起到应有的作用。

  ◆ 第一章 人力资源管理界的躁动与不安

  >> 1996年，托马斯·斯图尔特（Thomas Stewart）在《财富》杂志上提出“炸掉人力资源部”，此番言论引发了人力资源实务界、学术界的广泛研讨。时隔9年，即2005年，基思·哈蒙兹（Keith H. Hammonds）在《快公司》上论述了“我们为什么恨HR”。再隔9年，即2014年，管理咨询领域的巨头拉姆·查兰（Lahm Charan）发出了“分拆人力资源部”的呼声。

  >> 通过这几次论战，人力资源管理实现了从职能化人力资源管理，到战略人力资源管理，再到人力资本价值增值管理三个阶段的蜕变。

  ◆ 真的要和人力资源部说再见了吗？

  >> 那么拉姆·查兰所期待的CHRO是什么样的呢？在他看来，CHRO是能将人力资源管理真正与商业需求结合起来的人。根据他的咨询经验，大型企业中科班出身的人力资源管理者，多数不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没有达到绩效目标。他进而提出：CHRO拥有销售、服务、制造或财务等工作经历，是胜任CHRO岗位的关键。

  ◆ 传统人力资源管理的困境

  >>

  传统的人力资源管理所面临的困境可以概括为：“上”不能支撑战略，“下”与业务体系脱节，“左”无法正确面对员工，“右”无法服务于内部客户。

  >> HR难以为战略制定提供有价值的洞察

  >> 法务部门可以从全球化的角度为企业的并购、海外上市、产品境外风险控制等战略扫除障碍。财务部门可以从量化的角度为企业提供现状诊断和前景预判。

  >> 人力资源部难道真的无法为企业战略提供有价值的洞察吗？当然不是，戴维·尤里奇认为，人力资源部也可以在战略制定方面大有作为。他从个人能力、组织能力两大维度展开，个人能力强调发现和培养人才，组织能力强调团队协作和思想统一。

  由此，他提出人力资源部为组织创造价值的关键在于：人才、文化和领导力（见图1—1）。

  

  图1—1 人力资源部的价值创造

  >>

  现实情况是，传统的人力资源管理强调招聘、培训、绩效等职能，缺乏流程迭代、文化变革、组织活力提升、领导力开发等方面的知识和经验积累。传统的人力资源管理对战略制定仅起到有限的支撑作用，有的甚至与企业战略“两张皮”，徒增企业内耗。

  >> HR与业务体系脱节

  >> HR在思考机制、制定政策或建立流程时，通常会陷入自身的专业深井中，把工具和方法论用到极致，却容易忽视产出的结果是否匹配业务部门的需求。

  >> HR陷于事务性工作，效能低下

  >> 腾讯几年前做了一个招聘经理工作内容统计，一名招聘经理最大的价值是找到人才，跟用人部门沟通和权衡，找到吸引人才的方式方法。但是我们发现招聘经理在这些发挥最大价值的事情上所投入的精力还不到50%，他的其他精力都投到哪儿了？都投到与有价值的事情关系不大却必须做的事情上了，也就是事务性工作。

  ◆ HR三支柱重新定义人力资源部

  >>

  尤里奇认为，人力资源部需要重新定义其理念：人力资源管理的意义在于能够为企业创造多大价值，为客户、投资人和员工等利益相关者提供多大价值。因而，人力资源部要从关心“做了什么”转向关心“取得了什么效果”，工作重心应从过去的过程导向转变为结果导向，即我的工作带来的产出是什么，我为企业创造了什么。

  >>

  尤里奇认为，HR要想更好地创造价值应该扮演好四大角色：战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾。四角色模型早在1995年就被提出了。

  （见图1—2）。四个角色既需要HR自身提高角色背后的胜任素质，也需要高层的推动。[插图]图1—2 四角色模型

  

  图1—2 四角色模型

  >> 角色一：战略伙伴。人力资源管理要成为战略落地过程中的合作伙伴，通过引导和推动圆桌讨论，让管理者发现问题，协助高层管理者根据市场情况制订计划，而不是在会议室里闭门造车。实际上，角色的背后是对HR胜任素质的要求，各角色的胜任素质如图1—2所示。

  作为战略伙伴，HR要提升规划与前瞻性思考能力、执行力，了解一定的业务知识，融会贯通人力资源理论等，为组织更好地提供组织架构设计、组织文化匹配、变革步骤方法等方面的建议和方案。

  角色二：效率专家。效率专家一方面指HR要搭建资源优化配置的平台，实现内部流程协同，人才、知识资源的共享，从而降低成本，提高效率。该角色所需的胜任素质是信息技术能力、平台建构能力、资源整合能力。另一方面是指HR要成为人事服务的运营专家。运营通常是指研、产、销过程的管理，而人力资源运营管理是对人力资源服务性产品的研、产、销的过程管理。从“运营管理”变身为“运营专家”，

  对胜任素质的新要求是流程优化意识、质量管理知识、运营管理知识等，从而使HR能不断改进、优化服务流程，保证服务质量，降低运营成本，提升组织的效率。

  角色三：变革先锋。HR应该成为持续变革的推动者。变革涉及文化导向调整、建立高效能的团队、缩短创新周期、应用新技术等项目。HR要通过流程重组和文化再造来增强公司的变革能力。作为变革先锋，

  HR首先要有问题发现意识和洞察力，能够在纷繁的因素中找到管理问题的症结所在。其次，HR要具有较强的逻辑思维。逻辑就是分类和排序，HR要对多个变革项目按重要性和紧急性分类，并梳理合理的优先次序。HR还应运用逻辑思维快速抓住问题本质、根源。再次，HR要结合以往的变革经验，提供合适的变革模型及配套工具、方法，有效推动变革落地，积累变革经验。最后，HR要始终以坚定的信念来消除人们对变革的种种疑虑和抵触，用对变革成功带来新机遇的欢呼驱散员工对变革的恐惧。

  角色四：员工后盾。HR应该在管理层会议上（而非所有场合）做员工的代言人，

  积极地向高层反映员工的顾虑和担忧，成为员工值得信赖的人，同时努力促进员工对公司多做贡献。

  HR通过向员工提供职业机会，对员工反映的特殊需求提供各种资源等服务，来提高员工的敬业度和满意度。员工没有了后顾之忧，自然积极投身于工作，甘愿为组织贡献自己的价值。

  >>

  尤里奇1997年提出了对人力资源管理进行组织、流程再造，通过建立专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴，来实现四角色模型在企业中落地的构想。IBM基于这个理论构想，自20世纪90年代初开始探索适合四角色的人力资源组织架构，终于在哈蒙兹提出质疑的2年后，提出了HR三支柱模式（或称三角模式），如图1—3所示。他将人力资源部分为三个部分：专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴。

  

  图1—3 IBM的HR三支柱模式

  >> 支柱一：专家中心（Center of Expertise, COE）。COE可以用人力资源战略价值选择来概括，也就是说，COE的核心价值在于服务高管和决策层，帮助他们制定正确的战略。COE的角色是领域专家，要通晓人力资源管理理论，掌握HR相关领域精深的专业技能，追踪、对标最优实践。

  >> COE服务的对象是公司管理层和HRBP。服务管理层体现在COE参与公司战略制定，制定人力资源战略方面。总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，满足业务部门所需的灵活性。

  >> 支柱二：人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner, HRBP）。HRBP可以用业务策略的选择来概括，也就是说，HRBP利用自己所掌握的专业知识、经验，辅助一线业务负责人对组织、团队、人才进行管理。

  >> HRBP的角色是人力资源通才，要掌握HR各职能的专业技能，同时要了解所在部门的业务。如果说COE解决的是HR“上”不能支撑战略的问题，那么HRBP解决的就是HR“下”与业务体系脱节的问题。HRBP服务的对象是业务部门，HRBP协助业务领导进行组织管理、团队管理和人员管理。HRBP不是被动地等待业务部门提出需求，而是

  主动

  地发挥灵敏洞察力，找到业务团队管理问题的症结，诊断业务发展过程中的HR诉求，综合运用HR专业方法论及工具，如分析人员需求、招聘计划、培训要求、绩效考核、薪酬激励等，提供特种部队式的精准支持，解决业务出现的问题，优化流程以适合业务部门，

  同时帮助业务部门各级领导干部培养和发展人力资源管理能力。

  >> 支柱三：共享服务中心（Shared Service Center, SSC）。SSC可以用人力资源平台与服务的选择来概括，也就是说，SSC为组织提供一体化、数据化、自助化的HR平台支撑。

  >> 平台的选择是指SSC为组织中的员工、管理者提供一体化、信息化、自助化的HR系统，从而实现平台化服务，实现规模经济。服务的选择是指，一方面SSC是标准化服务的提供者，负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和COE从事务性、重复性工作中解脱出来，并对内部客户的满意度和卓越运营负责。另一方面，SSC还要研究员工需求，为员工提供定制化、可信赖的HR服务。HR三支柱与HR四角色的对应关系是什么呢？专家中心的HR负责战略价值选择，对应四角色中的战略伙伴、变革先锋。人力资源业务伙伴的HR是人力资源通才，对应四角色中的变革先锋、战略伙伴和员工后盾等多重角色。共享服务中心的HR负责平台和服务的选择，对应四角色中的效率专家和员工后盾。

  ◆ HR三支柱的历史溯源

  >> 福特公司成立了世界上第一个共享服务中心，这是学术界公认的说法。20世纪80年代初，企业的工资单首次实现信息化、自动化，信息技术开始重新定义管理工作，美国的福特公司在欧洲成立了世界上第一个共享服务中心，主要作用是借助信息化加强公司对财务的管控，提高运营效率，降低企业成本。同一时期，1984年通用电气（GE）在北美建立并实施了当时叫作财务服务操作中心（FSO）的共享服务中心。对于作为HR三支柱之一的共享服务中心，福特和GE对其的实践与探索是广泛意义上HR三支柱模式的起源。

  >

  > IBM在1992年进行了人力资源共享服务中心的探索，并循着戴维·尤里奇1995年的思想，发展了HR三支柱模式。

  >> 由此可以得出两点结论：第一，实践是最伟大的导师，HR三支柱的起源广义上来说是美国的福特和GE的实践；第二，HR三支柱是跨界融合的产物，其中的人力资源共享服务中心理念源自财务共享服务中心。

  >>

  IBM自20世纪90年代初开始一直在探索实践尤里奇的理论，经过近17年的探索，从组织层面实现了对人力资源部的重构，将人力资源部分为三个部分：专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴，并于2007年提出了HR三支柱模式。之后，HR三支柱这个概念也得到了尤里奇的认可和众多公司的应用。

  ◆ 先导：IBM的HR三支柱

  >> [插图]图2-1 IBM的HR三支柱的发展历程图

  

  图2-1 IBM的HR三支柱的发展历程图

  >>

  2000年以前，人力资源未按COE及SSC模式分割，而是按传统职能划分为招聘、培训、薪酬、福利等工作，不利于弹性调配人力交叉支持工作。

  >> IBM的HRBP服务比为1∶40（主管），是非常精简的配比

  >> 早在创办IBM时，老托马斯·沃森就为公司制定了“行为准则”，这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这些准则的影响：必须尊重个人，必须尽可能给予顾客最好的服务，必须追求优异的工作表现。清晰的准则能让决策者方向更清晰，能吸引具有相同价值观的人才，能让员工发挥更大的工作效能。

  >> IBM于2010年在HR三支柱之外建立了IST这一支柱，向上充分把握COE制定的政策，向下贴近业务，帮助各个国家的HRBP实施全球政策和方案，对人力资源部门支持全球整合的公司战略起到关键作用。

  ◆ 中国企业实践HR三支柱的状况

  >> 以活下去为目标的中小企业，从人力资源管理发展的前三个阶段来看，大部分都很难从最初的人事管理朝人力资源管理或战略人力资源管理发展。这也直接导致中小企业的人力资源实践停留在以招聘、薪酬、人事服务为主的人事管理阶段。

  >> 事实上，当前的HR从业者仅有19%是人力资源管理专业出身，反映了人力资源管理本身的职业化程度并不高。在HR从业者的职业发展中，片面强调知识型能力的建设，例如定岗定编、熟悉劳动合同法的相关法律法规、文书能力等。而对于战略规划与管理、统计分析等技能的关注较少，HR从业者的业务知识、变革管理能力也同样欠缺。人力资源转型之后形成的HR三支柱中，HR的各个角色在不同方面都需要具备相应的能力，以实现价值创造、为组织提供服务。人力资源管理本身面临的发展“瓶颈”在一定程度上限制了HR三支柱的实施和落地。

  ◆ 阿里巴巴的HR三支柱：人是资本而不是成本

  >>

  2001年，为GE服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础，借鉴GE对价值观的推崇并进一步予以强化。

  人作为资本在阿里巴巴的价值主要体现在两个方面：首先是认同并符合企业的价值观，其次才是业绩和具备符合阿里巴巴业务发展所需要的技能和潜力。因此，2003年阿里巴巴开始实施价值观考核，并采用“活力曲线”法则以及基于这个方法的淘汰和激励制度。阿里巴巴用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩，不过阿里巴巴对后10%的淘汰不像GE那么严格。

  >> 2004—2005年，《历史的天空》和《亮剑》两部军事题材连续剧热播，《历史的天空》中的张普景政委和《亮剑》里的赵刚政委都给人留下深刻印象。在人民军队快速成长的过程中，总有那些既能打枪又懂政策的政委充当着幕后英雄的角色。阿里巴巴政委体系的灵感就源于此。马云将几十张DVD发到了管理层手中，要求他们通过看连续剧来进行深入探索和学习。此时，主管人力的副总裁邓康明正在酝酿同样的事情——在B2B部门的一线销售团队中派出既懂业务又代表公司政策，还要肩负企业价值观宣导重任的人力专员。

  >> [插图]图4—1 阿里政委体系的发展史概要

  

  图4—1 阿里政委体系的发展史概要

  >> [插图]图4—2 阿里巴巴人力资源管理体系图

  

  图4—2 阿里巴巴人力资源管理体系图

  >>

  HRBP在阿里巴巴有一个很红色的名字：“政委”。他们是阿里巴巴在各个事业群和业务部门的HR通才。所谓政委，主要是原来业务线转过来的HRG，他们熟悉业务并且能够比较深入地了解人和事，对事业群进行组织变革推动和服务支撑。如今阿里巴巴已经很少提政委这个称呼，更多的是提HRG。

  >>

  阿里巴巴依托具体的分拆性评价，将六个核心价值观具体演化成30种行为方式，使之可操作化，从而对每一位员工起到重要的导向作用。

  而且，阿里巴巴的价值观考核还采用过关式的形式。可见，马云加大这方面的投入是希望借由这种相对极端的硬性制度，来确保阿里巴巴的味道。

  >> 在阿里巴巴上市之后，有四位高管出局，又有新的伙伴加入，最后形成了现在的30多人的合伙人团队。

  马云实际上是在打破高管们心中“这个企业没有我不行”的思维定式。因为一个在全球范围内优秀的企业不应该是没有谁就不行。

  >> 英雄对于企业来说至关重要，但是一个企业更应该致力于建设一套不断培养出英雄的机制。正如《基业长青》中所讲的，一个企业做大靠经营，做久靠管理。

  >> 阿里政委主要有以下几个特色。

  第一， 出身特殊。一个企业想要长治久安，最重要的就是思想、文化、选什么样的人、用什么样的人、承担什么工作。政委体系中，1/3以上是业务部门的骨干，他们都是业务部门中比较优秀的经理、优秀的主管。从政委中选拔也曾是阿里巴巴晋级奖励体系里一条不成文的规矩，要上升必须当过政委，要承担更大的责任，必须在HR体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。

  第二， 参与业务会议是硬性要求。阿里政委对业务的理解不是天生的，是由阿里巴巴的企业文化支撑的，政委参与到全部业务会议里，这在阿里是硬性要求，但多数企业是不能接受的，就算老板接受，业务部门领导也不一定能接受。在业务团队的会议中，阿里政委往往令提出非常专业的、有冲击力的问题。大多数时候业务人员都只看自己的业务板块，而政委是同时看多个业务的，把业务逻辑串起来，帮助业务人员从更高的、全局的角度看板块业务。

  第三， 工作善交流、重人心。阿里巴巴的HR有50%～60%的时间在做员工访谈，而传统的企业里，HR会在什么情形下找员工访谈？都是遇到问题、有硬性工作要求的时候才谈，被谈话者还真有一点夜猫子进宅的感觉。阿里巴巴的HR会随时找员工访谈，真的就像电视剧里的那些政委一样，了解员工的各种情况，包括家庭动态、业务动态、团队成员间的状态：他要买房子么？他妹妹要买房子么？他的小孩要上小学还是幼儿园？他在工作中遇到困难没？是否需要支持？他和团队中的其他人配合如何……真的是全方位立体化的了解，必要时HR还会给出解决方案或者提供支持。

  >

  正如2009年彭蕾主题演讲中提到的，“当然，HR是有很多流程和制度要去建立和遵循，但我认为HR最大的成就感，就是用你的工作改变一些人，让他们获得成就感，实现自我价值，从而实现公司的价值。而且，HR在面对企业或者行业发展危机的时候，更要把自己的管理定位为人心的管理，帮助这个人成长从而帮助企业渡过危机。”

  >> 第四，决策方式自下而上。由于行业的特殊性，更多的时候，阿里巴巴的决策权在下面而不是在上面，这样就形成了一个高效的工作网络，这个网络中的节点是由每一个小的战斗单位构成的，他们拥有充分的决策权。也就形成了一个自下而上的、自我驱动的机制，阿里政委随时准备自下而上地推动业务团队的开疆扩土。

  ◆ 腾讯的HR三支柱：专业、服务、伙伴

  >> 腾讯以“成为最受尊敬的互联网企业”为愿景，树立了“正直、进取、合作、创新”的价值观，希望“通过互联网服务提升人类生活品质”。

  >> 腾讯用“大公司平台、小公司精神”完美演绎了互联网企业的成功之道。“大公司平台”就是要让企业无论大小都在自己的行业空间内，利用社交化、网络化、新技术打造出跨界影响力；“小公司精神”则是指互联网企业必须保持像小公司那样的反应速度、创业精神、业务导向和管理环境，及时响应客户需求，尊重用户的感受，把用户体验放在首位。

  >> [插图]图4-4 腾讯HR三支柱的演变

  注：S3是腾讯的人力资源部门的简称，其全称是“人力资源管理与管理线”。

  

  图4-4 腾讯HR三支柱的演变

  >> 从人的角度来看，工业经济时代关注的是标准，管理的是群体行为；知识经济时代关注的是信息，管理的是群体知识；而在i时代，我们谈管理，管的是人性，理的是人心，强调的是对个性的尊重，在去权威的环境中帮助员工自我管理、自我驱动与自我实现。

  >>

  2014年，为进一步将HR服务产品化，为客户、用户提供端到端的交付，腾讯将共享服务中心（SSC）升级为共享交付中心（Shared Deliver Center, SDC）。

  腾讯HR三支柱中各个支柱的职能、组织设置如图4—5所示。[插图]图4—5 腾讯HR三支柱架构图

  

  图4—5 腾讯HR三支柱架构图

  >> HRBP的主要职责就是诊断并且满足业务部门发展过程中的业务部门个性化HR需求，成为业务部门专业的HR顾问，为他们提供灵活的、有针对性的“一站式”HR解决方案。

  >> 从1998年仅有五位合伙人，到如今成功打造属于自己的互联网帝国，腾讯在摸爬滚打中制定出三大战略——聚焦战略、泛娱乐战略和双打战略，当互联网行业也陷入红海竞争时，三大战略成了腾讯征战互联网的“至尊法宝”。聚焦战略指在庞杂的业务体系中识别出自己的核心能力，把工作重心聚焦在核心能力的建设和持续优化基础服务能力方面，围绕用户的需求，提供统一的、易用的、整合式的一站式服务。泛娱乐战略指基于明星产品的内容跨界，实现多领域共生，打造出围绕明星产品的粉丝经济。双打战略是在腾讯超速发展的背景下提出的新的管理制度，即在重要的管理岗位上设置两个人，“成双成对”地搭建起互补的核心领导班子，保证公司决策层的稳定和企业发展的健步如飞。

  >> 如果用一句话来简单地概括如何升级SDC，就是：把原来只是去考虑事务性的工作、被动响应的SSC，升级成对COE, HRBP的内部客户，即业务部门、管理者、员工等内部用户需求的深度挖掘，在彻底理解内外部需求之后提供一个超出预期的交付。

  ◆ 华为的HR三支柱：以需求为牵引

  >> [插图]图4-7 华为的人力资源发展战略阶段

  

  图4-7 华为的人力资源发展战略阶段

  >> [插图]图4-8 华为的HR三支柱

  

  图4-8 华为的HR三支柱

  >> 尤里奇主张，“人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮助业务创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。”

  >> 华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的关注，通过HRBP对业务需求的承接，有效整合并实施人力资源解决方案。COE的功能更多地在于提供专业化的支撑；SSC则以服务为导向，致力于实现卓越运营的HR服务交付

  >> 因此，从HR自身看，之所以进行人力资源变革、构建成长导向的HR三支柱，主要表现在两个方面：一方面，随着公司人员规模扩大，HR陷入大量事务性工作，难以提供高质量服务；另一方面，公司整体人才管理复杂度增加，人力资源系统缺少协同，全球化运行存在区域个性化问题。因此，成长导向的HR三支柱是基于人力资源管理自身发展、推动人力资源管理的价值实现的需要。

  >> 华为对组织核心价值观的描述就四句话，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。

  >> 与此同时，华为的HRBP多数是由优秀的业务主管转型形成，解决了HRBP推行的最大挑战——业务敏感度的不足，真正发挥了对业务的支撑价值。

  ◆ 第五章 中国企业HR三支柱模式及设计理念

  >> HR三支柱的本质是高绩效人力资源管理系统，通过再造组织能力，让人力资源管理为组织创造价值增值、获得成果。

  ◆ HR三支柱间的冲突：健康大混序

  >> 那么HR三支柱模式与人力资源各职能模块的关系是什么样的呢？HR三支柱整体是一个高绩效人力资源管理系统，各支柱是一个个子系统，职能模块实际上是嵌入HR三支柱模式的每一个支柱之中的，即每一个支柱都从事与人力资源职能相关的招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等工作，三个支柱在从事人力资源职能工作时的侧重点有所不同（见表5—1）。

  >> 以招聘为例，三个支柱都会涉及招聘职能的工作，但侧重不同。COE招聘要思考招聘的渠道与资源，规划职员总数，负责管理者的招聘、猎聘，思考雇主品牌建设等；HRBP要基于对业务的了解、业务团队的人员构成，分析各项业务最需要具备哪些胜任素质、潜质的人才，组织某些层级业务人员的面试；SSC使用HRBP提供的招聘关键词，进行简历搜索和评级，这样才能体现出人力资源管理的效率。表5—1 HR三支柱与职能模块的关系[插图]

  ◆ 中国企业HR三支柱模式

  >> HR三支柱理论指出，COE要紧贴战略，制定政策；HRBP要以业务为中心，深耕业务需求，满足业务需求；SSC使分散在各部门的独立运作业务实现整体运作，提高效率。

  >> [插图]图5—2 中国企业HR三支柱模型的升级

  

  图5—2 中国企业HR三支柱模型的升级

  ◆ COE是HR的战略指挥部

  >>

  人力资源领域经历过四次浪潮：人事管理，人力资源管理，战略人力资源管理，人力资本价值管理。

  前三次浪潮的改革推动了人力资源领域由传统的行政职能转变为更具专业性的职能，提升了人力资源专业人才的技能，使得他们可以应对挑战，将他们正在学习的东西与业务上面临的真实问题结合起来，发展的领域包括薪酬管理、绩效管理和领导能力开发等。

  >>

  在中国，HR转型不仅需要HR自身转型为HR高手，还需要让直线经理成为HR高手，更要让企业家成为HR高手。

  让HR人员成为创造价值和取得成果的HR高手，意味着HR不能再沉迷于自己的专业中，不是简单地招聘、培训、发工资和做考核，而是以更多的战略思维和业务视角开展HR工作。HR是否有勇气放下手中的权力，将自己投入到经营单元中？管理层是否有魄力更多地从经营单元中选择具备HR素质的管理者成为HR？这些问题的答案将决定能否产生足够的HR高手。未来的HR高手将更多是那些有一线工作经历的管理者。

  >> 对于COE专家，除了必须掌握人力资源领域的知识与技能外，同时还要具备极强的计划能力、项目管理能力、风险预警能力、危机控制能力、沟通能力等。

  >> 在企业内部运作中，COE扮演着多种角色。第一，设计者。运用专业领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性。第二，管控者。管控政策、流程的合规性，控制风险。第三，技术专家。对HRBP、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。HRBP为业务部门提供战略以及日常管理问题的咨询，会涉及人力资源的专业细分，COE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握以及对企业所在行业的熟知，为HRBP提供技术支持。

  >> COE的职责很明确。一是落地集团总部的整体决策，负责企业人力资源管理重大项目的设计、实施和推广，在集团、各事业部共同推进的某些项目中做牵头人；二是对各事业部的管理目标、所需要的管理手段提供全力支持；三是负责相关管理制度和流程的创新、优化和修订；四是发现并总结推广最佳实践，为HRBP提供专业性的指导，从而提高整个企业的人力资源管理水平。

  >> 此外，对于跨国公司而言，由于地域不同，COE需要为不同的地域配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地区COE则负责结合地域的特点进行定制化，从而既保证了统一性，又使得不同地区的业务具备一定的灵活性。

  >> COE的产生源自组织对人力资源管理的新需求。第一，战略需要，出于统一价值观、构建组织文化等战略目的；第二，管理需要，组织达到一定阶段时，比如各事业群相对独立，部分管理职能也需要共享以实现资源的协同、流程的协同，创造更大价值；第三，创新需要，人力资源管理的有效性在业务实施中不断被挑战，COE需要针对具体情境，对现有人力资源服务不断进行产品化、定制化创新。

  >> 当组织成长到这样一种阶段：发展阶段不同、管理手段有所区分的事业部逐步展开了独立的管理，且在管理实践中，通过人力资源服务积淀形成某些产品，可以复用；或者是需要开发某种公共产品、流程、体系；或者是需要统一的语言和行为来维系组织价值观和文化，此时，COE就出现了。

  >> 表6—1 COE的领域与专业职能[插图]

  

  表6—1 COE的领域与专业职能

  ◆ COE的胜任基因：用战略的心做专业的事

  >> 通过行为事件访谈、参与式观察，我们调研得出COE的通用胜任素质条目如下。

  个人：政策制度的制定、人力资源专业知识、法律政策知识、人力资源咨询经历、创新意识、研究能力、战略思维、逻辑思维、批判性思维、问题分析与解决、问题发现、系统思维、目标导向、成就导向、全局掌控能力、经济管理通用知识、学习能力、自信、专家性权力运用、主导性、主动性、应变能力、国际视野、数据分析能力、抓重点能力、计划能力、降低不确定性、风险意识、底线思维。

  团队：资源整合能力、领导力、授权赋能、流程管理能力、合作精神、冲突管理。

  组织：组织设计、变革能力、使命愿景导向、战略影响力、目标说服、决断能力。

  按照个人、团队、组织三大维度，我们对上述素质进行划分，形成了COE的通用胜任素质模型。我们认为现阶段COE发挥胜任素质需要扮演好三大角色

  >> ● 战略家：COE参与制定公司战略，并能够向员工解读公司战略。COE根据公司战略拟定前瞻性的人力资源战略，制定有战略连接性的、全局性的人力资源政策、制度。

  ● 人力资源专家：COE运用人力资源专业知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案。企业中鲜见以COE命名的部门，COE是对人力资源各职能模块，如招聘、企业大学、薪酬福利、员工关系等独立部门的统称。企业在进行人力资源活动时仍然脱离不开职能模块，COE中的职能模块经常在称谓前加上字母“C”，例如招聘叫C招聘，组织发展（OD）叫“COD”，员工关系（ER）叫“CER”。虽然C招聘、COD、CER统称COE，但它们所做的事区别很大，是各自职能领域的专家，而非全部职能的专家。

  ● 研究者：COE对外要了解行业前沿，一方面与专业咨询和研究机构共同切磋，联结战略，牵引组织发展；另一方面，对公司竞争对手的动向，特别是其人力资源战略、政策导向的调整有敏锐的觉察，做到知彼知己。COE对内要具有发现问题的意识，能够观察到组织活力、团队配置、个人绩效等问题。

  >> 表6—2 未来COE的六大角色[插图]

  

  表6—2 未来COE的六大角色

  ◆ 腾讯COE：聚焦精兵强将与组织活力

  >> [插图]图6—1 腾讯COE架构图

  

  图6—1 腾讯COE架构图

  >> 腾讯COE中有一个部门是人力资源部，这让人有些困惑，在很多企业中，人力资源部涵盖了人力资源管理所有职能工作，而腾讯的人力资源部仅是COE的一个部门。从公司历史看，腾讯是最先有人力资源部，人力资源部是按照传统职能的六个模块来划分的。在实施HR三支柱以后，几乎其他所有人力资源的新增部门都是从这个人力资源部衍生出来的，相当于对人力资源部这个母体的职能进行了剥离，但是招聘和组织发展一直保留下来。人力资源部包括三部分，分别是招聘调配中心（C招聘）、组织发展中心（COD）和活力实验室。薪酬福利部包括长期激励管理组、福利管理中心、员工薪酬中心、薪酬福利综合组、绩效管理组。腾讯学院包括领导力发展中心、职业发展中心、培训运营中心。企业文化与员工关系部包括劳动关系组、沟通传播组、组织氛围组。当然，这个结构仍在变化中。

  >>

  人力资源管理各个职能虚线划归为COE，并不是在总部的人力资源部门就叫COE, COE是若干职能的集合。

  >> 腾讯用四种动物形象生动地诠释腾讯人的价值观（见图6—3）：长颈鹿（正直）、海燕（进取）、犀牛与犀牛鸟（合作）和鹦鹉螺（创新）。

  >> 企业文化部的宣传平台组主要负责腾讯的内刊——《腾讯月刊》。此外，还运营腾讯电子刊《腾飞》《腾讯大家谈》等。综合项目组涉及文化基础建设与平台管理、腾讯志愿者以及其他项目式的文化建设工作。在腾讯引入HR三支柱模式后，企业文化部归到COE这个支柱，扮演文化宣传的专家和大脑的角色。

  >> 员工关系中心有三大职能。第一，组织氛围，包括如下职责：职责一，员工沟通体系建设，员工和领导沟通体系，总经理办公室（以下简称“总办”）沟通平台；职责二，重大信息发布机制；职责三，荣誉激励体系；职责四，员工关怀（健康检查，健康顾问，特殊时期关怀）；职责五，礼金/慰问金管理。第二，劳动关系，包括如下职责：职责一，劳动关系体系；职责二，用工规范、离职管理、纪律管理、户证管理；职责三，连线HR热线，其他职能。第三，资源平台，包括ER能力、资源和数据中心。

  >> 腾讯的做法是除了提供平台之外，主要靠文化，腾讯已经打造了阳光、瑞雪、荣誉等职业竞争文化品牌活动，员工参与到文化活动的策划和开展过程中，对文化有感知和归属。腾讯文化经历过从家文化向职业竞争文化的变革过程，企业文化与员工关系部牵头进行了这次变革。

  >> 企业文化与员工关系部在出台政策和主办文化活动时，也会事先做用户调研，把员工当用户，关注员工的体验。腾讯文化给公司内外部都留下了好福利的印象。

  >>

  企业文化与员工关系部副总监张铁军认为，企业首先要让员工意识到自己的职责、责任，认识到企业不是享受安逸、消磨意志的地方，不是让员工找个安乐区舒服度日的地方，而是一个由职业化员工构成的大家庭，这样的家庭是能让人成长的。

  >> 以前是对学生讲公司的家文化，如好福利、好待遇。现在校招时首先明确地告诉候选者，腾讯要招的是“有梦想的实力派”。企业文化与员工关系部总监陆文卓认为，一家公司的文化怎么样，要看这家公司的宣传单、宣传册上在讲什么样的故事，选什么样的人物做代言。“有梦想的实力派”在腾讯是指：只要你的实力够强，在腾讯就没有不可能。

  >> 赫茨伯格提出了双因素理论，双因素是指激励因素和保健因素。他认为保健因素做得不好，员工不满意，而保健因素做好了，员工也不会感到满意，而是“没有不满意”。腾讯原来的家文化强调福利，福利是保健因素。所以公司做得再多，也不会让员工满意，员工只会觉得“没有不满意”，员工对于福利的需求是一个水涨船高的过程。

  >> 近两年，随着文化变革的落地，腾讯的人力资源部门和行政部门的做法是如果员工对一些福利实在抱怨不断、不满意，那就暂停这些福利。例如，员工如果对发粽子抱怨太大，那就不发粽子了，可以让员工选择其他福利。COE的这种做法不应被误解为不听用户的意见，而是先做好用户的预期管理，HR不会为了员工满意一味满足所有要求。

  >> 老板讲的是公司的大梦想，员工最多觉得这个公司可以来或来对地方了，真正触动一个员工的往往是和他有直接关系的人和团队。

  >> [插图]图6-8 腾讯学院培训体系总览图

  

  图6-8 腾讯学院培训体系总览图

  资料来源：马永武.腾讯学院：我们是这样搭建互联网行业的人才培养体系的，人才管理知识平台，2015.

  ATD

  >历经10年打磨与沉淀，飞龙计划搭建了包含国际顶级专家、商业领袖的师资队伍，开发了具有国际视野的领军人才培养体系。

  培训界最有影响力的机构ATD每年评选培训界的相关奖项，其中“卓越实践奖”堪称国际培训界的“奥斯卡奖”，在业内极具含金量。

  2015年ATD将年度“卓越实践奖”颁给腾讯学院的飞龙计划。另一项数据显示，飞龙计划迄今培养了300多名核心管理干部，该计划是干部晋升的必备条件，公司内部70%以上的中层管理者都是飞龙校友，COE为公司的高速发展提供了充足的领军人才储备。

  >> （1）腾讯学院的战略行动

  首先，腾讯学院承接人力资源战略。

  其次，腾讯学院紧密联结产品战略。

  飞龙计划中的产品体验环节——“产品PK赛”，是第三次集中学习的重要环节。腾讯学院设计的这个环节非常具有实战性质，能辅助业务部门的产品迭代优化战略。“产品PK赛”要选择三款公司或投资公司的产品，让飞龙学员体验并实战头脑风暴：“假如我是产品负责人，我将怎样迭代优化这个产品？”

  腾讯学院在挑选产品时，进行了三大方面的业务战略考量：第一，选择代表公司未来业务方向的产品类型，例如近两年更偏重手游产品、安全产品等；第二，由于学员均为业务方面的专家，因此，选择的产品也可以是专业性强，口碑和品质具有提升空间的产品，这对学员和产品都有更大的价值；第三，所选择的产品在市场上最好具有相同量级的竞品，如阿里巴巴、百度、360、网易等公司推出的同类产品。

  腾讯学员体验完产品后，需要输出改进建议的报告，分析产品的定位、优点与不足，并进行竞品分析，最终给出产品的优化建议。

  在“产品PK赛”的汇报环节，腾讯学院会邀请体验产品的第一负责人来到现场，聆听学员的“找茬”，听取有价值的建议，并对学员分析中不足之处给予反馈和建议。同时，产品负责人也会提出自己的困扰，现场学员再次进行头脑风暴，提出具体的解决方案和建议。每年，在这个环节结束后，腾讯学院也会回访产品负责人，大部分产品负责人对这种学习方式非常认可，也感谢学员对产品提出了很好的优化建议。

  最后，腾讯学院设计与高层的战略沟通。

  腾讯希望通过飞龙计划让学员有更多机会接触到高层，从而对战略有更深刻的理解和思考。在每期项目开班时，项目组都会安排“总办面对面”环节，让学员与高层进行两小时左右的坦诚沟通。

  现场不乏尖锐的问题，例如学员会提问：我不是很理解这项决策，总办是不是没有考虑到可能带来的问题？能不能请您为我们讲解这样决策的原因？通过这样的对话，不仅能让学员真正了解战略决策背后的思考，也能帮助学员站在公司层面，而不是从单个业务层面来看问题。此外，在行动学习环节，与学习主题相关的高管也会介入，与学员进行深入探讨和沟通。

  >> 表6—3 腾讯学院目标导向的飞龙课程设计[插图]

  

  表6—3 腾讯学院目标导向的飞龙课程设计

  >> 以第一次集中模块学习为例。飞龙计划的评鉴中心采取公文筐、团队会议和下属辅导三种测评工具结合的方式，在一天时间内迅速诊断学员在综合管理、战略决策和前瞻思考等方面的能力水平。

  为贴合腾讯本身偏于前瞻、软硬件结合的业务性质，飞龙计划选用高科技企业的背景案例，提供了一份非常详细的企业情况说明，将学员置身于尽可能真实的模拟企业环境中。这份企业说明包含企业规模、经营理念、文化价值观、核心业务、行业地位、主要竞争对手，以及各细分业务领域的经营数据和分析等诸多详细信息。在阅读完背景资料后，学员将迎来公文筐、团队会议和下属辅导三项任务。

  第一项是公文筐模拟，主要模拟日常管理决策的场景，要求学员在2小时内阅读10封邮件并解决其中的问题，邮件中所描述的场景浓缩了团队与人才、跨部门合作、供应商问题、商业机会等企业常见的各类经营问题。

  第二项是团队会议的挑战环节。4～5名同一级别的学员，在阅读了更详细的企业经营核心数据后，要拟定出企业未来3年的战略目标，以及未来1年最重要的工作。每位学员需表达自己的观点，然后进入团队讨论阶段，最终找到适合企业未来发展的战略目标与重点工作。

  第三项是下属辅导环节，侧重考察学员的下属辅导能力。在这个环节中，学员模拟新上任的管理者，收到了很多关于下属问题的不同方面的反馈和投诉，包括下属在跨团队合作、团队管理中的问题。学员需要在45分钟的沟通中帮助下属认识到自己的问题，并且找到应对目前挑战的解决方法。

  ◆ HRBP是HR的特种部队

  >> 身处业务部门当中，把业务单元当成自己的首要客户，对业务有深入的了解，协助业务部门制定人力资源计划，在精通人力资源知识和技能的前提下，帮助组织分析业务与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，推动方案的实施。总的来说，作为组织战略的业务伙伴，HRBP不是为了HR管理工作而工作，而是为了业务的发展去开展工作。[插图]

  >> 而HRBP在胜任素质上首先要求对业务有深入的了解，甚至有很多HRBP是从一线业务人员转型而来的。其次，HRBP是HR通才，可以熟练应用HR各模块的知识和工具。HRBP对团队性要求更高，与业务搭档紧密合作，与员工抱团，与业务共成长。HRBP还需要洞察行业、产品和客户的发展趋势和变化，策略性地调整HR举措以满足动态的需求。最后，HRBP以目标为导向，工作具有很大的突破性。以上这些特点决定了HRBP具有良好的发展性，HR领域与业务领域交织，扩大了职业晋升的范围。

  >> 组织迫切需要一种既能为各业务部门提供咨询服务和解决方案，又能有效传递企业文化和价值观的队伍。为此，HRBP的角色应运而生。

  >> [插图]图7—1 HRBP四大角色模型

  

  图7—1 HRBP四大角色模型

  >> 目前我国企业的HRBP实践主要有以下几个问题：

  HRBP的角色定位不清晰。

  HRBP没有被充分授权。

  HRBP的能力有待提升。

  >> HRBP应承担以下职能：

  ● 从HR视角出发参与业务部门管理工作；

  ● 联动COE和SSC，向业务输出有效的HR解决方案；

  ● 向COE和SSC反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；

  ● 制定并执行业务部门HR年度工作计划；

  ● 运作适合所在业务部门的HR战略和执行方案；

  ● 参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；

  ● 协调员工关系，调查培训需求；

  ● 支持企业文化变革并参与变革行动；

  ● 建立所在业务部门的人力资源管理体系等。

  ◆ HRBP的胜任基因：长着猫的身体、操着老虎的心

  >> 表7—1 HRBP胜任素质模型比较[插图]

  

  表7—1 HRBP胜任素质模型比较

  >> 我们选了十家互联网公司，并从这些公司的不同事业群/部选取30名HRBP进行行为事件访谈。研究首先得出52项通用胜任素质，并建立了胜任素质词典。通过编码素质的频次及排名，分析哪些素质是HRBP在日常工作中出现频次最高的素质，采用排名前20的素质作为HRBP的通用胜任素质，统计结果如表7—2所示。

  表7—2 HRBP胜任素质重要性排名[插图]

  

  表7—2 HRBP胜任素质重要性排名

  然后，将这20项通用胜任素质按照个人、团队、组织三大维度进行划分，形成HRBP通用胜任素质模型。

  >> ● 个人：问题分析与解决、人力资源知识、逻辑思维、业务知识、表达能力、战略思维、抗压适应能力、调研能力、成就导向、批判思维、责任心、方案策划能力、总结归纳能力。● 团队：沟通协调能力、团队建设、资源整合能力、关系建立能力、人际理解。● 组织：组织角色认知、组织诊断。

  >> 对绩优组和一般组每一项胜任素质的平均值进行差异显著性检验，从而找出差异显著的指标

  。我们可以看到以下5个素质存在显著差异：沟通协调能力、灵活性、亲和力、战略思维、组织诊断。

  因此HRBP的鉴别性胜任素质即能够区分绩优与一般的胜任素质，余下的素质构成HRBP的通用胜任素质。

  >> ● 沟通协调能力。重视且乐于沟通，重视信息的分享，能够妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，通过协调人际关系和其他工作，调动内外部人员的积极性，获得人、财、物方面的资源支持与配合。

  ● 亲和力。在人际交往过程中，能够充分考虑他人的感受，善于调动气氛，通过平和、耐心、主动、热情的态度以及诚恳、正直的人格面貌赢得他人的尊重和信赖，从而创造良好的人际交往氛围。

  ● 灵活性。具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性要求对一件事情不同甚至相反的看法给予理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的开放态度。

  ● 战略思维。深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他关键因素在实现组织战略中的作用，从组织整体和长期的角度考虑、决策、开展工作，保证组织健康发展。

  ● 组织诊断。理解组织自身，能确认谁是真正的决策者、谁具有影响决策者的能力，并能预见某一新事件或情况将如何影响组织的某些人、某些部门。

  >> [插图]图7—4 阿里政委的岗位说明书

  

  >> 由以上岗位说明书可以概括出阿里政委的四大核心能力：

  第一， 战略衔接能力。首先，能够重构需求，识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目。其次，能够将人力资源工作的战略规划和业务规划紧密结合起来。再次，有能力激励和推动组织成员接受变革和拥抱变化。最后，有能力在本部门与其他部门之间发现关联，并识别出关键人物、关键环节和关键联系。

  第二， 人力资源专业能力。首先，能够对人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融。其次，能将人力资源开发管理业务与所处的环境和业务需求结合起来。再次，能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并将其转化为企业创造价值的能力。最后，掌握人力资源开发与管理的专业知识，并不断使其显性化。

  第三， 业务洞察能力。首先，具备对业务价值链的深刻洞察力，能够引导员工开拓性地发挥能力、创造性地完成工作。其次，要洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作。最后，要主动发现问题和机遇，并突破性地解决问题。

  第四， 个人领导力。首先，具有能够抗多重压力并带领团队走向成功的潜质。其次，具有很强的成就动机，追求完美，注重细节。再次，具有强烈的探究动机，有天生的好奇心和了解他人及当前事物的渴望。最后，敢于说出、做出自己认为正确的事情。

  >> 表7—3 阿里政委的胜任素质模型[插图]

  

  表7—3 阿里政委的胜任素质模型

  ◆ HRBP的工具箱

  >> HRBP要对业务知识有一定了解，具备行业业务知识体系，包括了解业务特点、业务周期、业务运作模式等，形成对业务的敏感度。HRBP要能够用业务语言来解决HR问题。HRBP的本质就是了解业务发展方向和重点，从HR专业的角度为业务部门解决问题。HRBP作为战略伙伴要有前瞻性，要在认知和判断的基础上及时发现新的业务战略机遇，并通过人力资源方案提供战略支持。HRBP的专业水平要得到业务部门的认同和行业的认同。

  >> HRBP的三板斧为感知、诊断、推动。

  >> （1）感知。作为业务伙伴处在业务团队中，HRBP要善于感知组织冷暖、体察员工状态、了解业务需求。团队的氛围对于最终业务绩效的创造有很大的影响，因此，HRBP首先要能够感受到整个团队的氛围，及时解决团队中的问题，也许是沟通问题，也许是支持问题。

  >> （2）诊断。在业务环节中，业务人员对业务的判断是否正确，业务进行过程中是否发生了人员配置、团队活力等问题，都需要借助HRBP的判断。由于业务人员大多关注短期目标的实现，所以可能在实际操作中出现一系列问题，尤其是在业务变革过程中。作为业务部门的HR咨询师，HRBP要凭借敏锐的业务洞察力、前瞻性的思维方式、长远的目光以及扎实的专业知识来诊断业务环节中的问题，并提出可操作的解决方案。HRBP空有专业素养还不够，必须能解决实际问题，为业务部门达成目标贡献力量，为公司和部门建立持续竞争优势。

  >> （3）推动。当今时代，随着技术不断更新，企业外部环境发生了翻天覆地的变化，所以应对变革的能力对一个企业的生存发展至关重要。当业务发生变化时，HRBP要和公司管理层配合，提前做好准备，以更好地推动组织变革的进程。

  >> 相对于传统的HR, HRBP要有以下四种思维方式。

  （1）贯通思维

  （2）杠杆思维

  （3）前瞻思维

  （4）服务思维

  >> 首先，HRBP要在客户中建立共识、取得信任。

  一要有可靠的人品和公正的行事风格；

  二要有过硬的专业素质，不仅精通人力资源专业知识，而且有战略的超前意识，用业务语言阐述和解决HR问题；

  三要发展和相关负责人相同的志趣，建立个人感情，这在中国独具特色的关系文化中相当重要。其次，要创造实绩。HRBP空有专业素养是不够的，必须解决实际问题，为业务部门达成目标贡献价值，特别是在人才吸引、团队建设、干部培养、考核评价等重大人力资源问题上取得突破，为公司和部门建立持续竞争优势，这样才能使客户满意。

  ◆ 阿里政委是HRBP的变异吗？

  >> “生态政委”主要包括三点：阿里业务的生态化、阿里文化的生态化和阿里人员的生态化。

  “生态政委”一强调链接，二强调赋能。

  >> 阿里政委体系具有两个特点：一是灵活性；二是自下而上。

  >> 阿里政委之所以叫“生态政委”，其实就是要放眼生态圈，在其中看哪些伙伴企业的业务做得好，马上去学习，哪个伙伴企业的HR有创新，相互赋能，这样才能保证阿里巴巴持续进步。

  >> 阿里政委的四大角色

  ● 人才问题的合作伙伴。政委要善于与员工沟通，了解其生活、工作的状态，清楚其目前遇到的问题，并且帮助员工解决问题。

  ● 公司与员工之间的同心结和桥梁。政委作为企业与员工之间的桥梁，起着承上启下的作用，要善于向员工诠释上层的战略、决策，及时将员工的问题向上反馈。

  ● 公司文化的倡导者、贯彻者、诠释者。阿里巴巴是十分重视价值观的企业，因此政委扮演的一个很重要的角色就是“文化大使”。政委要在充分理解企业文化、价值观的基础上，不断地向一线员工传播，并且以身作则，作为文化贯彻者来影响身边的员工。

  ● 人力资源开发者。政委通过解决员工问题、提升员工满意度，不断促进员工能力、技能水平的提升，实现人力资源管理的价值增值。

  ◆ HRBP内也有一个HR三支柱：俄罗斯套娃版本

  >> 腾讯HRBP一般分为三大块：Function组、BP组和助理组。其中，Function组主要与COE对接，一方面保证政策落地，另一方面驱动COE完成任务。BP组是传统意义上的HRBP，他们参与到业务当中，打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案。助理组与SDC对接，主要处理事务性工作，一个助理要对接多个HRBP。

  ◆ 腾讯HRBP驱动组织变革，提升组织活力

  >> 在这次组织架构的变革中，HRBP发挥着重要的作用，提供组织变革的方法与工具，设计FT团队的绩效考核方案，积极与员工沟通交流以诠释变革的意义。HRBP相当于变革的催化剂，驱动整个团队的组织变革，最终提升了MIG（腾讯移动互联网事业群）的活力。2015年是MIG丰收的一年，手机安全、手机浏览器、应用宝三个产品登上腾讯的最高荣誉宝殿——名品堂。

  ◆ SDC的胜任基因：以服务为本，用数据说话

  >> 通过行为事件访谈、参与式观察，我们得出SSC的通用胜任素质条目，即SSC的通用胜任素质模型。这些条目包括：专业知识、法律政策知识、产品知识、执行力、情绪管理能力、逻辑思维、品质与标准、运营能力、认真严谨、沟通协调、流程管理、需求管理、担当精神、公仆意识、客户服务意识、红线意识、合作精神、主动性、系统设计能力、平台搭建能力。

  ◆ 腾讯从SSC到SDC的立体式升级

  >> 在移动互联网时代，手机无疑是离所有人最近的信息化工具，因此相较于基于PC端的大型套装软件的使用，腾讯SDC将目光聚焦于移动端，希望打造一款便捷、高效的工具，推动员工管理朝

• 只能在自围的一隅里 欣赏自己 的美丽

  作者：时想 发布时间：2018-11-18 13:02:11

  读完方文山的新诗集《如诗一般》，发觉：

  他对文字灵性不多却对某种行文用语的腔调病态般地迷恋，他从作词中找到了某些规则，经过变形，一再应用，一篇篇铺衍开来。他提供了很多证明，证明自己对于诗是“我就蹭蹭不进去”的态度——从大学时候读他的第一本诗集，到现在毕业6年，他的第二本诗集依然是原地踏步，毫无寸进。

  集子中的很多韵文的确都如诗一般，只有少量作品可以不用扭扭捏捏地直接被称作——诗。

  又是一本词库。这让我想起吴梦窗。

  方文山的诗，必须在他的语境里读才能分辩出一些好坏，才能觉出部分字词搭配还挺有意思。

  而刚好，因为歌词的缘故，活在或曾活过于他的语境之中的人不在少数，比如我——小时候至少是崇拜，但是长大后发现：“崇拜”这个词在我这里的意义是“迟早超越”。

  如他自己所称的方道文山流所述：诗，在这片疆域里，自成王道，自为流派。

  而如果将其置于中文新诗的整体环境中来阅读的话，基本就等于在读一再重复的东西。

  首先，遣词造句的确是漂亮，漂亮到以至于在偶尔使用了一些诸如“记得那天 天空飘着蒙蒙细雨/我在找根本就已经离开这里 的你/并且轻轻地想起 你哭着说要别离”这样的平淡之语时，反而能一反常态地勇敢为自己做一系列的辩护，并在文末说道：“他们哪会知道 这三行 字句/是我唯一 唯一准备要带进坟墓的/记忆”。

  我的批注是：作为一个诗人，就这点追求么？

  学诗入门者可以学他的技术，但不能学他漫无目的滥用技术的态度。

  他的诗有一种趋向：一句话能写得多么曲折多么离奇多么不同于常态就尽量往这方面写，并掺杂一些新奇的词语以示词汇量之丰满。这是形式上的无意义，内容倒是有点意义——大多数无非是情情与爱爱。

  而真正的诗，应当做到形式上的有意义，内容是可以无意义的——至少态度上如此——再怎么无意义的内容也可以因其有意义的形式而鲜活起来，甚至达成一种直指人心直指宇宙之无意义的利剑般的锋利——诗是无数种能让木剑登上兵器排行榜首的剑法。

  如前所述，方文山总会在每一首诗中都尽量掺杂一些很少见的词语，比如某些专业领域的词语——我随便翻几页就有很多——趋光性、类动物化、苹果光、齿唇音、潲水、泅泳、反白字、鱼鳞瓦……

  似乎是因为自己的词汇库其实并不大的缘故，爱用此法来掩盖自己的匮乏——因为除去那些新鲜的词汇，有太多一再使用的词语和同义反复的套路，隔不多页就会重演一遍。

  但是，这点依然值得学习，东施效颦——学诗入门者可以不学东施的技术而只学东施的出发点。

  还有，他遣词常用的是正规的书面语，不知是否觉得书面语更为高级的缘故？想高攀往往是因为自己站得太低（或许正是因为他在写着他自认为是媚俗的歌词？）。但也正因如此，偶尔在这些规整的韵文里爆一句粗口倒也显得很特别了，比如“有时 就只是真想单纯/想单纯地 说一句/还真是 他妈的 冷”。

  这也是我为什么说他的诗必须是放置在他自己的世界里的时候，才有那么一点味道。

  从他的序中，可以看出他对新诗发展的了解似乎比较滞后或者不够有一个诗人该有的锐意。比如他说“诗是寂寞的”，因为影响力不及歌词。

  一来，将现在的诗与现在的歌词在流行程度上（而非影响力，关于影响力，下一点就有分析）相比是很不合适的；二来，实际上纵观世界各地区的文学史，所有能引领时代思潮的思想家、哲学家或者文学家都无一不与诗有着莫大的关系。

  是，诗是寂寞的，因为引领时代思潮的不过少量精英；歌词是热闹的，让全民把自己的情绪揉乱并恣意娱乐。

  接下来方文山又说“诗是为诗人服务的”，我恐怕他是完完全全弄颠倒了这两者的关系：诗人是为诗服务的，而诗为整体的语言服务，诗人的职责就是丰富人类的语言库，而不是在固有的语言中僵化，从而导致思想的僵化，文明的不进步，即退步。

  这篇序里还存在有为自己辩解的嫌疑——辩解自己为何要这样写以及这样的作品应该在这个时代存在，而不是像一个诗人一样直接放肆甚至强制地要世界去执行自己的诗学观念。

  方文山的目标是想要以素颜韵脚的形式使新诗变得亲民，这不容易，尤其是以方文山的作诗能力特别不容易，但这是一个值得尝试的挑战。

  2018.11.18