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• 作者：无明 发布时间：2018-06-13 23:31:15

  方法论

• 作者：Siena 发布时间：2014-05-06 22:58:17

  翻译、中文语法、德语词和格式都......

• 作者：奔向灿烂～ 发布时间：2024-01-04 19:27:00

  使用说明书

• 作者：勾勒温暖的轮廓 发布时间：2012-04-25 11:19:31

  假期给弟弟讲的呢~

• 作者：我的红官师父 发布时间：2024-04-04 16:32:03

  此书倒是可以和蔡亮的《巫蛊之祸与儒生帝国的崛起》一书对读，相较而言此书更像一完整框架（虽说此框架不一定能成立，但终究是给予了一个阶段化，体系性的解释），蔡书更像此书个案。

  将西汉儒学权重升降，分为三个时期，高惠吕文武为第一期，君权未张，此时君学皆弱，相互扶持。武昭宣为第二期，此为转折期，君学倒置，君权权重由强而弱，学术由弱而强。元成哀平为第三期，出现了学强君弱的现象，而王莽籍由符瑞天命篡位，实则是学强君弱的表现，当为第三期之延续，此三期分别对应早期之军功集团，同异诸侯，中期之儒生崛起，后期外戚与儒生之结合，倒是希望以后能以外戚视角写一部专著。

• 作者：韧勉 发布时间：2020-05-12 19:48:23

  目前全球史的写作趋势是从开始写到最近的历史节点，本书堪称普及度最高的以色列文化史通论，从耶路撒冷地区开始出现人类痕迹开始，一直写到拉宾和沙龙的峥嵘岁月时，三千年的荣辱与共、纵横沙场、民族史诗一气呵成，新版小开本装帧，阅读体验感更易满足。

• 读罢杂谈：《解密无印良品》［日］松井忠三

  作者：newborn 发布时间：2018-05-20 19:43:56

  

  这本书简直说出了我的心声。

  摘录：

  如果存在简单工作的机制，就能避免不必要的工作。

  如果存在信息共享的机制，就能提高工作速度。

  如果存在传承经验与灵感的机制，就能活用流动性人才。

  如果存在不允许加班的机制，自然能够提高生产效率。

  人们对这句话有多种解释，笔者认为这样的解释比较贴切：对细节的追求决定了作品的本质。而决定企业实力的关键，也同样是细节。这就是笔者所说的机制。

  序章

  为何无印良品拥有“厚达两千页的指南

  缺乏“标准”便无从“改善”

  无印良品店铺所使用的经营指南—— － MUJIGRAM

  。将店铺开发部门和策划室等本部业务整合到一起的指南—业务规范书。这两种“指南”中，包含了从店铺经营到商品开发、卖场展示和服务等一切工作的专业知识。MUJIGRAM厚达两千页，其中还含有大量照片、插图和图表。

  之所以要制作如此详细的指南，是为了“将依赖个人经验和直觉的服务进行‘机制整合’，使它作为规范延续下去。”那么，为什么要将个人经验和直觉延续下去呢？

  提高团队行动力”是其中一个答案。在工作中遇到任何问题即使上级不在场，也能在指南的指导下迅速做出判断并解决问题。仅仅是这样一件小事，也能提高工作行动力，并最终提高生产力。

  在指南每个项目的开篇，都会注明为什么要进行这个工作——也就是“工作的意义·目的”。这并不只是告诉你“该如何行动”，而是为了避免偏离“为了实现什么”这一工作目标。

  只要明白了工作的意义，就能够发现问题点和需要改善之处。

  【无印良品指南①】将所有工作“规范化

  比如看成店铺“脸面”的橱窗展示—目的是吸引过路人的目光让他们产生兴趣，最终使他们走进店铺。

  MUJIGRAM却将所有重点浓缩在了一页的内容中。将轮廓摆成△或V、搭配服装的色彩保持在三色以内，基本只有这两点。除此之外，指南中还添加了“关于色彩的基础知识这页内容”。

  用个极端的说法，就连新进员工都能着手布置橱窗模特。

  

  【无印良品指南②】从“商品名称的制定”中可以学到什么

  无印良品的商品命名方法=首先对客人来说要浅显易懂。

  可以使用羊毛、棉、麻等天然材质名称。不可使用外来语 cotton和hemp。

  不可以用辞藻修饰。描述真实的事物，就要用真实的语言。

  对阅读者来说，上述文字甚至还传达了无印良品的整体理念。

  建立此种基准之后，“无印良品的理念”就渐渐显露出来。

  【无印良品指南③】“提高工作效率”的机制

  比如在无印良品本部就制定了“18：30后不加班”的决策。这就会让员工开始思考“为了不加班该优先什么工作，又该省去什么工作自然而然地就会展开提高工作生产效率的行动。

  此外，某部门还制定了“共享交易对象名片”共享商谈内容的机制。不仅能省去寻找交易对象负责人的时间，还能省去重复商谈内容的时间。

  这样一来就能减少无谓的工作，也能消除工作中的不确定性，以便游刃有余地展开工作，最终结果就是实现了工作效率的提升。

  

  【无印良品指南④】如何建立“长期胜利的机制

  在无印良品的指南中，甚至把“判断能否开店”的方法都进行了阐述。

  从候选地点的信息收集方法、现场调查方法，到开店后预测营业额的方法等等，无印良品把一系列与开店相关的评估工作都予以指南化（以收集到的资料为依据进行评分，得出S→A→B→C→D的评级。再进一步审查C级以上的候选地点）。

  将这些流程予以机制化，能够有效防止开发责任者仅凭印象和直觉进行判断，让每个人都能做出客观的评估。

  

  举个例子，无印良品店铺中有五种衣架，指南里将每种衣架使用时的注意点都配上照片进行了说明。

  无印良品的目标是，让客人无论走进哪家店铺，都能感受到同样的氛围，得到同样的服务。店铺氛围的统一可以借助店内布局、商品摆设、员工装束、清洁方法等“细节”来实现，而这些“细节”往往容易被个人理解所歪曲，因此难以实现全公司统一。这就是为何要将其指南化的缘故。

  因为无印良品的指南，正是集合了现场工作人员“这样做更好的创意而诞生的。

  此外，每一天现场都会发现更多问题点和改善方法，而指南也会每月更新一次。工作方法不断被刷新，自然而然的，员工也就会在工作时主动寻找可以改善的地方。

  只要持续更新指南，就能够保持成长。工作指南可谓是促进成长的晴雨表。

  

  Chapter One

  让营业额与积极性实现“V字恢复”的机制

  ——不试图“改变员工”，而是“创造机制”

  那个时期被称为“泡沫破裂后失落的十年”，长期的经济不景气无印良品还是没有经历一次赤字，一九九九年实现了一千零六十六亿日元的营业额，普遍收益（营业利润与营业活动以外的收支合计得出的收益）达到一百三十三亿日元。如此惊人的成长，后来被人们称为“无印神话”。三十八亿日元的赤字—二00一年八月还是出现了。一般情况下，赤字企业会先采取裁员和提前退休的方式减少人员开支，撤销不赚钱的部门，或者出售资产。

  可是，笔者认为那不是从根本上解决问题的方法。

  那么，隐藏在无印良品内部的根源性问题究竟是什么呢？

  另一个问题在于，品牌的母体西友乃是赛松集团一员，因为从赛松那里继承了重视经验直觉的企业文化，使得员工只能跟随上司和前辈的脚步成长，整个公司弥漫着“经验至上主义”的风气。由于缺乏积累工作能力和知识的机制，一旦负责人离去，就不得不重新培养能力。

  创建 MUJIGRAM和业务规范书等指南，将所有业务规范彻底可视化。只要创建机制，就能培养出任何时代都能获得成功的组织风气。

  不仅限于无印良品，这是任何企业都能通用的法则。

  笔者可以这样断言：提高每个员工的积极性，让他们发挥自己的最大实力，强化组织力量，这些并非翻天覆地的变革。只需要培养起脚踏实地的工作习惯，便是成功的要诀。

  即便“战略二流”，只需“行动力一流”。制定战略固然重要，但不去执行便毫无意义可言。组织规模越大，领导者跟现场的距离就越远。那样就会变成一个头重脚轻、缺乏行动力的畸形组织。

  笔者之所以重视制定机制，同时也是为了让无印良品拥有一流的行动力。当时提出的口号是“执行95％，计划5％”。

  “公司不适合讨论”

  不该只由几个同事客客气气地讨论一番，最后决定行动方向，而应由上头先决定方向，再由全体员工倾注全力去执行（当然，执行过程中的讨论是必不可少的）。

  举个笔者自身的例子，例如制定无纸会议的机制，就能大幅减少会议的准备时间。

  当时的无印良品，有多少店长就有多少种店铺风格。因为店铺摆设的体系只存在于店长脑内，没有给员工留下一点东西。既然如此，就情愿不要满分店铺，而是让所有店铺都达到“80－90分店铺”的状态，反而更能强化一个团队。

  要达到那个目的，将迄今为止仅靠个人品位和经验完成的工作转化为整个企业的财富，并为之创造一个合理可靠的机制应该是最有效的办法。

  领导者需要具备的是贯彻到底的力量，要总结组织所追求的向量，在达成目标前不断努力。

  笔者在无印良品遇到“危机状况”时，首先从多个角度分析了公司业绩恶化的原因，随后列举了下列六条“内部因素：

  ①企业内部弥漫着骄傲自大情绪；②高速发展导致的大企业病③急功近利导致的短期决策；④品牌效应的弱化；⑤战略失误；⑥社长交接前没有建立一定的机制与企业文化。

  确定问题点后，要探明其中的构造。因为必定存在着某个不合的构造，才会产生问题。真正的问题并非由“经济不景气”或“员工没有动力”这些泛泛的原因而起。

  找出问题的构造后，就以新的机制将其替换。尽管有许多企业导入了欧美的能力至上主义，但众所周知的是最早实践那种制度的富士通并没有成功转型。每个员工只专注于自己的目标，忽略了团队成果，或因为没能得到正确评价使团队内部崩溃最终导致了业绩的恶化。

  从这件事中可以明白，要突然实现思维改革是非常困难的，毕竟业绩的恶化是因为公司的商业模式不再符合普遍需求，仅仅改变员工的思维无法从根本上解决问题，必须重新审视商业模式，然后建立新的机制。

  在接受了新机制，并加以执行时，人的思维就会自动改变。如果搞错顺序，好不容易展开的改革就会竹篮打水一场空。若不从本质着手，就无法实现大刀阔斧的改革。

  因此，本部也收到了卖场关于增加热销商品订购量的建议。当时我们仔细审查那个建议后，创建了“店铺随时汇报热销商品前十位的销售情况，并把商品摆放在显眼位置”的机制。这个被称为销售调查”的机制使无印良品的库存管理变得更加顺畅。

  此外，“单款定胜负”的制度也是从现场诞生的。具体来说，这是“让每个店员选出自己最想销售的商品，以八折的试售价进行出售”的手段。员工要为自己推荐的商品亲自想出一段话来进行宣传，自然会投入更大的精力。

  首先要消除与现场的隔阂，倾听他们的不满，再一同思考解决对策——这个时代的领导者必须具备的不是个人魅力，而是创造在现场能够自由发言的氛围，并将收集到的意见予以机制化的能力。只要培养起现场的自觉性，自然就会渐渐成为拥有行动力的组织。

  根据顾客之声创造热销款式”的具体策略：

  收集顾客之声”的机制非常重要。

  与此同时，我们还创建了“生活良品研究所”的网站，建立起通过与顾客的交流来进行商品开发的机制。生活良品研究所还会将顾客之声如何反映在商品中的细节公布出来，使顾客们提出建议的积极性更高。这种机制也为强化无印良品商品开发能力起到了很大助益。

  无论是投诉还是建议，只有让它们实际发挥作用，才会成为真正的宝藏。

  多数客人是因为无印良品能买到其他店铺没有的东西，才会上门光顾，若失去了“其他店铺没有的无印风格”，也就意味着失去了在无印良品购买商品的意义。使用自然界原有的色彩和天然素材，简约自然的品牌根基都被改变就完全没有了意义。

  遭遇业绩恶化时，确实有必要重新审视经营策略和方法，但其核心是不能动摇的，一旦动摇，就会失去顾客。日本许多实业企业之所盲从流行趋势确实省力，但所谓的流行正如字面意思，多数都是闪而过的风潮。

  以顾客为重，听从顾客意愿固然重要，可一旦盲从，就会动摇到品牌的根基。为了站稳脚跟，必须以本社所追求的理念为根基，在使其不断成长的基础上制定经营策略才是重中之重。

  无印良品内部成立了“人才委员会”和“人才培养委员会”这两个机构。简单来说，人才委员会负责安排调岗和人员配置，人才培养委员会负责组织培训计划。之所以创建这样的机制，是为了培养胜任岗位的人才。

  不适合做营销的员工，无论让他积累多少年营销经验都是浪费资源。每个人有各自擅长和不擅长的领域，将每个人配置到他们擅长的部门，也是作为领导者的工作之一。

  做一个可能略显系统化的表述，如果把判断的任务交给其直属上司，可能会融入个人感情，导致无法做出冷静的判断。

  无论如何，最重要的问题在于培养“能够充分理解组织理念和机制的人才。

  那么，库存积压的原因究竟在哪里呢？

  第一，就是普遍存在“担心断货”的想法。快速增长时期，为了销售一百件商品，必须保证有一百五十件左右的库存。可是二OO一年服装·杂货的既存店铺只有前一年的75％。换句话说，继续保持一百五十件的生产量，就会有一半变成积压库存。

  第二，要创造一百件的营业额，必须进行降价促销，若不提高生产件数，就无法达到目标。经过调查，MD是通过“自己制作的总账表”来管理商品销售情况的。就算本人拥有超凡的直觉和丰富的经验，最终拥有那些信息的只是MD一人，上司根本无法进行监督。因此有必要将这种信息也可视化。不过笔者还是成立了社长直接管理的队伍，把每个MD的旧表都予以没收，强制推行了本部的统一表格。

  另外，还制定了商品开发的机制。

  新商品上架三周后确认销售动向，若卖出总计划的30％则增产若低于那个数值就立刻改款将已入库的面料全部用掉。整个过程使用电脑管理，将以往“凭感觉”进行的商品开发和采购工作予以机制化。一旦机制被证明有效，现场的员工也就不再反对了。仔细说明，让员工理解其中深意的对话固然重要，若那样还是无法让员工理解，就必须采取强制性的行动。如果只看员工和店员的脸色行事，是无法将改革贯彻下去的。领导者同时还需具备坚决执行到底的勇气。改革最重要的是速度，就算战略失误，只要拥有行动力，就能进行轨道修正。

  构筑公司内部IT系统时，笔者也曾提出“只需完成70％”即可剩下的只需根据使用情况随时变更或追加机能。尤其在IT产业飞速发展的情况下，花费数月进行开发，到最后人们所追求的性能可能早已发生了改变。若不在奔跑中思考是赶不上别人的。公司还进行过关闭营业额不达标店铺，处理库存积压等大动作的改革，最终在赤字危机两年后，业绩开始呈现上升趋势。可是，若在此时放松改革力度，就会前功尽弃。

  公司又开始制作 MUJIGRAM，启动业务标准化进程，将每个员工所使用的各不相同的文档统一起来，一点点开始建立就算责任人不在，也能充分保证信息留存的机制。因为曾经历过V字恢复，员工们面对业绩恶化并没有悲观，而是终于形成了马上行动起来探索解决对策的风气。这样的组织风气旦形成，今后无论面对什么危机，想必都能顺利跨越。这才是真正有行动力的组织。

  经营不能靠运气

  业绩良好绝非因为经济环境好，引发了热潮这种“偶然”，其中必定存在一定的理由。同理，业绩恶化也绝非因为时代变迁这种含糊的原因，大部分的理由都在于企业和部门内部潜藏着需要解决的问题若找出问题并予以解决，就能直接反映在业绩上，若非如此，必然是解决手段出现了失误。行动之后若得不到成果，就加以改善，组织的框架便在这样反复的过程中得到巩固。世界上并不存在简单的成功法则，也不可能有不伴随阵痛的改革。笔者相信，只要领导者决心坚定，必定能够实现V字恢复。

  Chapter Two

  决策一旦制定，便贯彻到底

  ——彻底排除“经验”与“直觉

  制定指南是“工作的开端店内保持着让顾客能够以自己的节奏选购商品的氛围。可以说，正是这样的氛围，使无印良品保持了自己的风格只是，那样的氛围并非由每位员工的个性制造而成的，而是以MUJIGRAM这本指南为基础发展店铺，教育员工的结果。经常有人指责，指南让人无法做规定以外的工作，最终只能培育出性格被动的员工。换句话说，就是枯燥无味的机器动作，毫无个性的印象。可是无印良品的目的并不是培养出那样的员工。相反，无印良品所希望的，是培养出能够制作指南的人才。无论是 MUJIGRAM还是业务规范书，其目的都是“将业务标准化”。现在，如果有员工不阅读 MUJIGRAM就向本部提出问题，都会得到“请在 MUJIGRAM中寻找答案”的回答。

  相反，真正的目的在于突出指南制作过程的重要性，让全体员工和全体店员养成主动寻找问题点并加以解决的态度。若使员工对指南产生了依赖心理，想必是由于指南的制作方法和使用方法出现了问题。后面会详细介绍到，笔者认为指南必须由全体员工合力制作，并保证其“工作最高指标”的地位。为此，就有必要定期加以改善，时常更新内容。经常有人认为只要把指南做出来就完事了，事实并非如此。制定指南其实只是工作的开端。指南即是工作的管理指南。

  过去的无印良品，就算本部制定了统一的销售计划，到各个店铺真正实行都需要花上很长一段时间。伊藤洋华堂有一个长项，便是从本部得到通知后，第二天就能看到所有店铺卖场都准备好了——那就是优秀的行动力。而在赛松集团那个过程要花费一周到十天的时间。这样将无法应对如今这个迅速发展的时代。

  于是笔者想到，为了培养行动力高的企业，必须要将执行过程加以科学化，最后便开始了 MUJIGRAM的制作。要使现场富有机动力就该让工作标准化。与此同时， MUJIGRAM还有另外一个用途，就是保证顾客无论到哪家无印良品，都能在统一的服务环境中买到同样的商品这一最低标准的实施。综上所述，在创建公司的机制·指南时，最重要的步骤就是明行动的“目的”。是想通过指南统一员工的工作水平还是降低成本，抑或减少工作时间…每个企业每个部门想以此解决的问题都不尽相同。若不将其明确，很可能会做出无法使用的指南。

  笔者将制作指南的好处总结为以下五点，以供参考：

  ①共享“智慧”

  MUJIGRAM并非仅由本部来制作，而是汇集了现场（店铺）所有店员的智慧，加以总结而成。这样一来，使得优秀的智慧和经验得以让全体店员共享，使个人经验成为了组织的财富。

  ②“无标准则无改善”

  制作指南，就是使工作标准化。做到无论由什么人来执行，同样的业务都能达到同样的标准。创建这么一个标准，并将其不断改善就能促进组织整体的进化。若不制定标准，就算想进行改善，也只会茫然不知所措。无论任若不巩固成为工作基础的标准，员工就无法进行应用，无法在工作的同时开动脑筋思考。

  ③与“追随上司背影成长”的文化诀别

  笔者认为，无论在哪个企业，都存在将自己在工作中总结的诀窍只传授给自己的直接下属这种现象。若在从前，上司的确有悉心培养部下的时间，但在这变化纷繁的时代，那种事情早已不可能实现。若与追随背影成长的文化诀别，转为指南这种可以直接阅读的方式，上司就能更有效率地进行对部下的指导。

  ④统一团队成员的目标

  让每个人明确各自的业务是为了什么“目的”，这点非常重要将其记录在指南中，就能避免个人专断，使工作不会产生分歧。进一步讲，指南同时也是不断传达组织理念的工具。只要不断传达理念，就能统一团队成员的目标，让他们拥有共同的前进方向。

  ⑤重新审视“工作的本质

  制作指南的过程中，能够让人重新审视平时不太注意的一些工作例如，借口时间不足而每天加班……那真的是因为时间不足吗？会不会是因为有些自己认为有必要的工作中，存在多余的步骤呢？在重新思考自己工作的时候，就会慢慢接近“该如何工作、为什么工作”这些工作的本质。指南是从根本上改变组织体质必须具备的工具。因为在制作过程中必须重新审视每一个工作的意义，也就得到了深入探讨工作方法和态度的契机。

  

  懂得现场问题点的人，只有现场员工：

  制作指南时，汇集那样的智慧，亦即创建由下至上的机制是极其重要的。

  指南应由使用指南之人来制作。此外，还不能由某个特定的部门来单独负责，必须让全体部门共同参与。甚至想方设法让全体员工参与到其中，才是成功的诀窍。

  制作 MUJIGRAM时，设计了“顾客视点”和“改善提案”这两大支柱体系。所谓顾客视点，是指顾客的要求和投诉。具体来说，就是编写一个顾客视点表格软件，将店铺店员在卖场得到的顾客意见和观察到的顾客反应等，每个被认为有必要的细节均录入其中。除此之外，还设置了让店员记录自己的发现和希望的项目，那就是改善提案。这种时候，报告事故和不便固然重要，但亲自提出解决议案更为重要。这样一来，就能培养员工亲自解决问题的主动态度。其中还存在提交报告表时附上图像，并提出“改成这样如何”类建议的店员。这正是诞生于现场的智慧。这些来自现场的意见会先由区域经理进行甄选，检查是否存在重复后，再提交本部。本部也设有审查指南的部门，专门负责判断是否采用该提案提案一经采用就会被编入 MUJIGRAM，再回馈到本部各部门和所有店铺中，让他们各自更新自己的 MUJIGRAM。

  之所以不由本部直接与店铺交流，而是经过区域经理，是为了让全公司共享问题意识。仅由本部制作的指南到现场会毫无用处，仅由现场制作的指南可能会导致高成本低效率的现象。处在中间的区域经理一旦介入，就能平衡本部和现场的效应，最后得到最为有效的指南。举某年的一个例子来说明，那年现场提出了两万份提案，其中443份得到采纳，被收录在 MUJIGRAM中。那些改善方案在各个现场经过实践，最终成为标准业务。只有到了这一步，指南才算达到了目的。验证现场建议并加以总结，这就是领导者的责任所在。若制作指南只是为了让员工对领导言听计从，必定会与现场发生分歧。指南的制作不是单方面的，只有架设一条双向沟通的桥梁，才是成功的秘诀。在商界，所谓“容易理解”的终极状态，想必就是用新人看过也能理解的言语进行具体说明。

  MUJIGRAM中还存在解释“ Inner”、“POP”这类简单用语的页面。或许有人会认为，“那种简单的东西大家都知道的吧”，但无印良品中有许多学生兼职人员，我们早已习惯的词汇对他们来说也许就是闻所未闻的现象。此外，还有一些词汇在公司里有独特的语意。比如“ window般是指窗户，而在无印良品，指的却是橱窗展示。正因为如此，只要将公司内部频繁使用的词汇意思也记录下来就能减少对话中的误解。为了统一员工目标，这种小细节也不能放过大量使用专门词汇和符号，会使外部（其他公司或其他部门）人员难以理解，最终变成一个封闭的团体。这是组织僵化的原因之另外，解释要详细到什么程度，是指南“维持血液流通”的最大关键。例如仅有“礼貌地向顾客说明”这句话，会让不同的人对“礼貌产生不同的理解，最终导致混乱。若导致每个人的理解都不一样，那种工作方法就称不上是“基准”。

  因此，指南必须贯彻具体化。例如在 MUJIGRAM里，所谓的“整齐”就是:正面朝上（有吊牌的一面朝向上面）、商品的方向（杯子一类的把手要朝向一致）、缝隙·间隔等要呈一条直线。除了这样的定义，还用图像分别说明了以上四点的意义。这样无论是谁，读过之后都能明白“什么才叫整齐”了。为了让所有人都能理解，同时举出好例子和坏例子也是其中一个方法。在 MUJIGRAM中，关于卖场商品的摆放，还附上了好例子和坏例子的图像进行说明。只要让好和不好一目了然，就能让每个人都能以同样的标准完成工作，而不致出现判断上的迷茫。

  开拓视野的方法工作中的“何物·何为·何时·何人”。此外，若从一开始就清楚表达工作的最终目的，就能让参与工作的人从更高的视角俯瞰工作的全貌。在 MUJIGRAN中，也一定会在各个项目的开头注明“为什么需要进行那项工作”。关键并不是要如何行动，而是在于要实现什么。要创建什么样的卖场，要提供什么样的服务，要制作什么样的商品，若不将这些概念带入到工作中，就成了唯命是从的傀儡。这一概念在对员工传授“想创造什么样的公司”、“想创造什么样的团队”这些理念时，也是十分重要的。笔者也会每逢全体员工大会和集训时对员工们侃侃而谈。可是，若只用言语来阐述理念和价值观，而不加入具体性和实践就将仅止于言语。理念必须让员工们在实践中加深认识，并渐渐掌握。与其高举“全体员工团结一心”的标语，不如让全体员工共同完成一项工作，让他们的理念自然而然地统一起来。

  何谓“卖场”

  何物:销售商品的地方

  何为:为顾客提供方便挑选和购买商品的场所

  何时:随时

  何人:全体店员

  MUJIGRAM中的所有项目，都会在开篇首先介绍上述“何物”、“何为”、“何时”、“何人”四个目的后，才进入具体说明有很多人以为所谓沟通“只要说了就能明白”，但事实上，就算说了，可能也无法传达。笔者认为，只有将其白纸黑字地明文化，才能让员工产生意识此外还需反复传授，才能达到真正意义上的“精通”。发现隐藏的浪费+提高生产力”之法。制作指南，基本在于以部门或团队为单位将日常的业务彻底审视一番。并非独自一人，而是由几个人共同讨论每一项业务，从中淘汰不必要的部分。这是从下至上制作指南的益处之一。

  在无印良品店铺，过去曾经频繁进行补充卖出货物的“上架”操作。于是指南规定，增加热销商品的上架数量，再把销量欠佳的商品。上架规定为每天一次，就成功减少了上架次数，让现场店员能够完成其他工作。不仅如此，还增加了热销商品的营业额，有效提升了营业。如此，仅仅是重新审视了一项作业，就达到了提高生产力的效果。

  你的工作方法是否已更新至“最新版”？

  指南从不存在完成的一刻。无论如何拼命制作，其内容到达某个阶段后就会开始落伍。为此，随时保持更新就成了非常重要的工作，至少每月要重新审视一遍原有的内容。配合新商品入库的时机，无印良品每月会向卖场发出两次商品展示的指引。现场店员在依照指引着手工作时，若产生“这样会给客人拿取商品造成不便”的问题，或者想到了更好的摆设创意，都会上报到本部。本部接到汇报后，一旦决定采用，就会录入 MUIIGRAM，要求全体店铺统一执行。无印良品设有统一管理指南的部门，因此能够随时应对，在部门级别，只要规定领导者或某个员工来负责意见收集，想必也能实现及时应对。

  为了在市场上一直占据有利地位，一个最重要的守则就是提供比市场需求变化快上半步的商品和服务。不能太超前，可是一旦滞后也会导致滞销。为了把握那种微妙的时机，顾客之声成了最重要的情报源头。为何要“与全体员工共享商谈记录”？不过，指南是一种管理工具。只要持有这样的想法，则无论什么行业什么部门，都会需要这样的东西了。无印良品本部有一本称为“业务规范书”的指南，其厚度达到 MUJIGRAM的三倍以上，足有六千六百零八页。在公司本部，各个部门分别负责什么工作，其他部门根本一无所知，简直就像暗黑大陆一般的存在。而让那些暗黑大陆明朗起来，则是指南的使命。业务规范书的制作方法与 MUJIGRAM一致，即汇集诞生于现场的智慧，并定期予以更新。

  可是，只要考虑到指南的目的之一是“让所有人都能完美继承工作内容”，那么，一切事物就都成了制作指南的素材。举一个例子，店铺开发部将名片管理写入了指南。这么做的目的是让经常与交易方会谈的课长统一管理名片册，使交易方信息检索的效率大幅提高，并实现信息共享。其中还加入了“在备注栏中写入名片持有人的特征和印象”等数据录入的具体方法，这样一来，无论由谁接任课长一职，都能进行同样的管理。此外，指南中还规定将商谈记录由部门内部全体成员共享商谈无疑是让人最想据为己有，为自身积累经验的工作，但那样来，工作就成了自我满足的道具。公司同样为此制定了一份统一表格，指定商谈日期地址、商谈内容等录入方法，最重要的是商谈内容的记录。若录入内容出现错漏。一同参加商谈的人员还能进行修正。这样就能保证信息的真实可靠。本部制作指南基本上是分部门进行，但还是需要一个统一的机制。若单纯由每个部门独自负责，就无法检查是否真正做到了可视化。一旦部长更替，之前所做的指南就变得毫无用处，业务因此无法继承。为了防止上述情况，最好成立一个统一管理指南的部门，由非部门从属的第三方来跟进业务交接过程。无印良品设置了专门部署，当员工出现违反业务规范书的行动，就由该部门负责人来询问事由。以此巩固业务基础后，即使发生岗位变动，也能保持工作顺利交接。

  把七千件投诉降低为一千件”的风险管理法：

  只有让企业整体共享这些失误和矛盾，才能将其转化为正面力量△ MUJIGRAM中，仅仅是“危机管理”这一项就单独编写成了本指南，同时在业务规范书中也收录了与“风险管理”相关的指导特别是在这个注重企业遵守法规的时代，无印良品也专门设置法规委员会，创立起严格的应对机制。将风险管理进行指南化，关键在于加入“具体事例”和“应对例”。例如在 MUJIGRAA中，针对顾客投诉的情况，就规定了五种即时应对的方式：

  ①一定程度上的道歉；②仔细聆听顾客的声音；③记录要点；④把握问题关键；⑤重复投诉内容，并在各个项目下注明了“不找借口完整听取顾客阐述”。

  忠实记录顾客的态度及用词”等注意点投诉的最终处理会由店长来进行，但最初的应对方法必须保证全体员工都能掌握。

  在业务规范书中，像服装杂货部等容易与交易方在签订合同时发生矛盾的部门，都制作了一份有关风险管理的指南。

  有的领导者在部下出现失误或引起矛盾时，可能只会用“下次要注意”这么一句话草草带过。其后，就算那位部下会注意不再犯错他的其他下属也可能会犯同样的错误。发生失误和引起矛盾时，不该把重点放在寻找肇事者追究责任上而应该利用那些信息作为反面教材，防止同样的失误和矛盾再次发生为此可以将矛盾事例归档进行统一管理。

  用指南培养人才：

  完全掌握工作内容之所以要花费十五年时间，完全是因为他们在一个上司向部下口授工作方法的所谓“口传世界”，笔者决定将其明文化。笔者想将那种十五年才能出师的工作转变为即使是新进员工也能部分掌握的工作。

  最后制作出来的业务规范书，光是与店铺相关的会计部分就划分了十一个项目。其中详细记录了信用卡和现金支付时的处理方法，新店开张时所需的应对方式等。负责财务的人员就能够参照业务规范书完成工作这个机制建成后，财务人员能够在短短两年时间内初步掌握所有工作。仅需五年就能达到独当一面的财务人员水平。

  换句话说，指南使人才培育的效率大幅上升了。如此一来，负责人发生岗位调动时就能够顺利完成交接，部下在不知如何判断时，就算上司不在场，也能根据指南的指引采取行动想必职场中常会发生课长与部长的指示有分歧，导致部下不得不把同样的工作重复多次的案例。为了防止那现象，只要将部门内部的方法加以统一，就能保证工作的顺利进行。

  用指南“培养能够培养人才的人”：这就是将“如何培育”明文化的产物。例如在传授新进店员“折叠”（陈列服装时的折叠方法）方法时规定了“①讲授目的和需要达成的目标；②使用实物解释要点，并在示范后要求新员工实践”的顺序方法。其目的就在于“无论由谁指导都能得到同样的结果”。

  “可视化→递交提案→改善”的循环：因此，无印良品每月会组织一次店长考试，目的在于让指南渗透至店铺和现场中。领导者没有掌握的事情，其下的员工自然无法掌握。若领导者不加以活用，指南就称不上拥有生命力。

  

  如上所述，只有在不断改善、不断忍辱负重地尝试后，用很长一段时间使其踏上正轨，才能让指南真正派上用场。也就是说，就算要花费大量时间，也必须从零开始一点一点将属于本企业的指南制作出来。 MUJIGRAM也是花费了五年时间才真正踏上了正轨。

  Chapter Three

  强化企业的“简单、明了之事”

  ——从“他人”与“他企”中借鉴

  遵守时限”、“收拾垃圾”—优秀员工的条件：

  行走在行业最前端的企业都有一个共同的特点，其内容非常简单“认真打招呼”、“随手捡垃圾”、“遵守工作时限”。这些都是小学生在课堂上学到的做人的“基本守则”，而强大企业的共同特征就在于，他们让这些道理渗透到了每一名员工心中。遵守做人的基本准则，在此基础上创建组织的风气和企业文化，并以此为最终堡垒，保证组织的延续。

  因此，为了让员工们亲身了解这些基本守则，公司将其定为每个月的目标。不仅是向员工宣传目标，公司还成立了内部管理·业务标准化委员会这一部门，专门检查员工执行目标的情况。并且还会在全体员工会议上报告检查结果，促进达标率的提高。

  就算被员工嫌弃，决定了的事情也要贯彻到底，这是每个领导者必须具备的行动力。

  若各位读者正在为手下部门和团队的指导所烦恼，何不首先贯彻这些基本准则呢？虽然感觉绕了远路，但只要打稳基础，再考虑提升业绩的策略必定能够建立起一支根基稳固的团队。

  为何“认真打招呼”便能“减少不良品”：

  打招呼是对话的基础。在无印良品，不仅仅是店铺，连本部也贯彻了“打招呼的习惯”。公司内部会每月设定一个目标，张贴在布告板和电梯间里，有时还会将强化打招呼习惯作为本月目标。彼时包括我在内的公司管理层就会轮流担任“招呼专员”，在电梯间内率先向清晨到公司上班的员工打招呼。此外，公司还向各部门领导派发打招呼的确认表格，在每天下班前让属下自我汇报完成情况。之所以不由部长单方面评价，而采取了自我汇报的形式，是为了不让员工产生“被迫行事”的感觉。因为笔者认为，“被迫行事”感觉强烈的工作无法让员工真正领会精神。因此过度严格的“强迫执行”并非良策。

  假设有这么一个团队，迟迟无法达成目标。那这个团队的根本问题不在于“能力”。多数情况下，其主要原因都在于员工之间缺乏交流和信任。与其对部下发表长篇大论，不如贯彻上班时的“早上好”和下班时的“您辛苦了”。仅仅是这么短短两句话，也能巩固团队的信任关系。要创建一流的企业和一流的团队，必须从每天的小事做起，比如彻底贯彻执行打招呼的习惯。最重要的是不能光向下属发出指令，必须由领导者率先行动。

  

  从某个时期开始，公司管理者每天早晨都会站在工厂入口向来上班的全体员工齐声问候“早上好”。员工们渐渐地开始积极回应他们的招呼，不久后，工厂的员工之间也形成了一边交流一边工作的氛围。其后，每当员工感到“这里很奇怪”时，都会不需要任何人指示就自觉停下生产线，其他员工也自然而然地聚集起来探讨问题原因……其结果就是，工厂得以在一开始就发问题并查找原因进行修正，而且还创造了连续半年不良品率为零的佳绩。

  培养富有行动力的企业该怎么做？回答很简单，就是要专注于“改变企业风气”。所谓企业风气，换句话说就是公司氛围，亦即企业文化。

  无印良品规定，公司所有员工都要互称对方“先生或女士”对部下要称“先生或女士”，对上司也称“先生或女士”。当然员工们管笔者也叫“松井先生”，而管社金井叫“金井先生”。不管是会议等正式场合还是私下交谈，那个称呼都是不变的。

  身处理所当然直呼其名的位置，诸如会长、社长、专务、常务、部长这样的等级感就会非常强烈，无形中制造出对上司不敢有微词的氛围。这样的团队确实能发挥出“某种强势”。

  不过也常有人说，这样的组织有一定的局限性。自上而下的组织构成会形成下属不愿主动工作的风气。下属们会成长为只懂等待命令的人，还会因为害怕责备而隐藏自己的错误和工作中的矛盾。只是单纯要求“对上司直抒意见”，也很难成功改变那种氛围。

  要实现改善，必须彻底改变“上下关系”的存在方式。因此，无印良品就决定贯彻无论对谁都称呼“先生或女士”的政策。称呼“先生或女士”不仅仅是为了“改善公司内部交流气氛”，同时也是为了“改善信息·意见的交流气氛”。就算不是直呼其名，一个彼此称呼“小○”或使用昵称的团队也会让人感到不安。那种团队中培养起来的并非信任关系，而是熟人关系。

  要培养拥有行动力的团队和部门，重点在于培养相互尊敬、相互信赖的风气。

  这是希望事先得到相关部门首肯的主管部门的防范意识，和本部门也希望拥有一定权限的地盘意识的表现若放任这种情况发展，就会导致员工只重视本部门利益，使公司成为“次优主义”的温床（本于是，笔者最终决定“盖章不能超过三个”。

  而现在更是采取了进一步提高效率的措施，将本部和各个业务部门用内联网链接进行交流，不再需要层层盖章。当然，现在依旧存在部分需要批准的文件，但公司也把盖章人数限制在了最低程度。由于缩短了决策流程，使公司内部形成了雷厉风行的工作风气此外，只有提案部门负责执行，一旦效果不佳，也能迅速明确问题所在。要发展能够敏锐应对市场变化的组织，必须拥有决定权持有人迅速作出决策，并能够迅速执行的机制。

  于是，公司开始了名为“30％委员会”的计划。这一计划的目的是将当时占据营业额比例约34％的销售管理费用削减为30％。其结果就是，公司实现了每年五十四亿日元的成本节约。

  时任社长吉越浩一郎主持会议，员工在高层领导面前公开发表自己准备的提案，并当场决定是否采用。若被否决，则有一天时间修改议案，第二天再次发表。大约五十个议案在短短一个半小时的会议上迅速定夺，确实给人一种雷厉风行的印象。

  ①一定要划定时限；②尽量保持资料简介；③尽早做出裁决等等。

  “会议最后一定要规定完成时限”

  “不浪费过多时间制作会议资料”

  在借鉴其他企业智慧的同时，就会意识到自身还有许多亟待改善的地方。因此，更应该放弃内向的视角，把目光转向外部，才能寻求更进一步的发展。

  笔者经常碰到好几辆大巴载着几十位高管人员，前往明星企业工厂参观学习的情景。这样的“视察”就算重复几十次，恐怕也无法学到什么。充其量只能发表一下“真是个好工厂”的感慨。从其他企业学到的经验，若不投入现场，则没有任何意义。为此仅仅是上层人员的交流是远远不够的。

  要实现透彻的交流，必须创造让现场负责人能够沟通交流的环境。比如开展跨企业研讨会，并构筑起会后聚餐能够尽情交流的个人关系。这样一来，就能创造出当一名采购人员在系统问题上遇到困难时，往往能够想到“不如找他商量商量”，并打电话联系其他企业相关负责人进行商讨的环境。笔者曾多次向员工们提及“本公司的常识是其他公司的异端督促他们时时刻刻对自己的日常行动持有疑问态度。

  要充分意识到自身和组织中潜藏的“理所当然”的想法，将视角从内部转向外部，寻求刺激突破自己的局限。被誉为经营之神的彼得·德鲁克也曾说过:“人类社会唯一不变的就是变化。无法自我革新的组织，将无法在未来的变化中谋求生存。想必有许多领导者都在努力让自己的团队或部门实现成长。与此同时，还有可能为成长情况不良的属下烦恼不已。组织的成长取决于自身的器量。无论再怎么改变组织的机制体制，都无法超越其领导者的器量独自成长。

  所以一切改革和创新，都不可避免地会出现来自周遭的反对。多数领导者面对团队和组织中的反对势力，可能都会选择反复劝说、努力寻找妥协之处，或利用权力和地位强行压制反对意见吧。笔者对待反对势力，并不采用那样的方法。而是让其陷入“温水煮青蛙”的状态，让自己的观点慢慢渗透进去。

  其实，这个“温水煮青蛙”现象，应用在渗透改革反对势力时是非常行之有效的。

  例如制作 MUJIGRAM时，公司就出现了不少反对势力。笔者故意将反对势力任命为 MUJIGRAM的制作委员会成员，使他们不得不以负责人的身份积极参与到指南的制作过程中。这样一来，他们尽管一开始怀有“极不情愿”的心情，最终还是在自己擅长的领域中为机制的创建贡献了力量。

  经过一番考察，笔者发现，店长态度松懈的店铺里，员工的工作方式也会变得懒散。最初极不情愿地遵守 MUJIGRAM的店长，在经过本部数次指导后，也开始改变自己的工作方式。由于这项工作必须尽快完成，公司开始在其中发挥了一定的强制作用。

  温水煮青蛙的方式十分耗费时间和精力，有人可能会觉得那样既麻烦又不实际。确实，笔者当初也不得不咬牙忍耐了三年。可是如今回想起来，笔者认为，那其实是最为快捷的方法。用权力压制反对势力，寻找不合理的妥协之处，这些都无法在真正意义上改变一个组织和团队。只有让组织成员自然而然地表现出变化的趋势，才能称其为真正的变革。

  就算再怎么优秀的人才，如此短的时间内都无法完成任何政绩。笔者认为，日本的政客肯定都选择了旁观者的立场，一心认定只要换掉首相，就能改变国家现状。

  当服装部门营业额开始下滑时，公司内部商讨业绩下滑原因，最终得出“是部长能力不足”的结论，结果就是不断地更换人选。部门一旦出现问题，领导者就要负全责。确实，这种逻辑乍一看十分合理。可是，更换领导者并不能从根本上解决那个问题。

  如果不断更换领导者，下一个就任的人就会担心自己也被炒鱿鱼更加倾向于做出无功无过的判断。那样一来无法实现根本性的改革，只能将问题不断推脱下去。其结果就导致了领导人缺失的体制。我就任社长后，马上做出主要干部要稳定三年的决策。

  这样一来，领导者就能以稳定的心态将各个部门的问题点总结出来，并进行彻底改善。

  确定责任所在固然重要，但并非为了追究个人责任，而是为了从根本上解决问题。若领导者不能发现自身问题并加以改善，就无法成为一个具有行动力的领导者。

  对于产生这种意识的原因进行深度剖析，笔者最终得出了问题根源在于经常存在于罹患大企业病的企业中的“纵型结构”。在这样的情况下，各个部门会坚持自己的意见互相推卸责任，迟迟无法达成共识。

  于是，公司将商品开发部的MD（采购负责人）任命为首要责任人并在其下设置库存管理和生产管理负责人。这样一来，在一名部长的指挥下，工作得以顺利进行。

  提高下属积极性，保持团队和部门全体成员士气高昂的关键点有两个:

  ①让成员获得成就感；②沟通。

  那么，该如何让员工获得成就感呢？最理想的方法是让员工对组织或团队产生尊敬之情。连自己都无法满足的商品，自然不会得到顾客的青睐。若顾客不来购买，就无法提升业绩，结果就导致了薪资停滞不前。那样一来，员工对自己所在的公司就无法产生自豪感。为此，无印良品一直致力于制造让员工自身感到满意的商品自己喜欢的商品，自然能挺起胸膛向顾客推荐。一旦得到顾客青睐，自己也会感到喜悦。若下属的积极性迟迟无法提升，就应该再次检讨公司是否提供了令自身满足的商品和服务吧。

  维持积极性的第二个关键，就是“沟通”：

  因此，给所有下属予以同等的信息传达待遇是基本守则。无印良品公司内设有“晨会系统”。每天早晨，员工都会进入店铺开启电脑，当天的工作内容和目标营业额通告事项就会自动出现在屏幕上。导入该系统的理由是，若将晨会内容交由每个店铺自行开展，每位店长所传达的信息就会有出入，导致信息达的不均衡。员工若没有及时收到重要信息，就会对上司和组织产生不满。为了避免那种事情的发生，公司将晨会进行了系统化，使信息传播的渠道更为简洁了。对无印良品来说，为了贯彻公司级别的交流沟通，可能需要用到系统化，但部门级别的交流，则可以用群发邮件来进行统一传达。此外，无印良品还在进行“生产力翻倍，损耗减半”的WH运动（W= Double，H=Half）。这个活动也属于自下而上机制构建的一环，具体由各个部门分别制定改善主题，对获得成果的部门给予“松井奖”、“本垒打奖”等奖项，还会附带一定数额的奖金。

  这就是对员工做出“我们看到了你的努力”这一回应的方法之一。就算不设奖励，只要注意给下属的工作做出评价，也能使沟通更加顺畅。这样一来，下属的积极性也就能够长久地保持下去了。

  确实，为了新视角和新信息去与顾问商谈或许是有用的。可是把机制的建设和组织改革的执行也交给顾问就不可取了。即使顾问找出了问题点，最终决定是否要加以改善的还必须是领导者。在这个阶段，改革有可能会受到公司内部抵抗势力的反对，因此半途而废，也有可能领导者自身就否决了改革内容。再者，一直依靠顾问来解决问题的组织，一旦遇到未知的课题就无法自己想出解决对策，因为他们已经丧失了那样的风气和意识。

  迷茫时“选择最困难的道路”：

  因为多数情况下，只有困难的选项中才隐藏着解决问题的本质。能够简单执行的决策确实很有吸引力，并且能够迅速解决“眼前的问题”。可是，那样便只看到了问题的表面，今后依旧会重复同样的失败。以前无印良品旗下有七家奥特莱斯店铺，笔者每年关闭一家，离开社长职位时将店铺数减少到了三家。所谓奥特莱斯商品，就是集中销售情况不如预期或者过季的商品统一降价后提供给顾客，以求减少积压库存的方法。特别是服装行业，许多品牌和制造商都会采用这一方法来解决库存。可是，无印良品却并不依赖那个方法，而是决定建立在当季将所有产品销售完毕的机制。

  春季商品首先在冲绳开始上架，秋季商品则从北海道开始上架。服装杂货的物流费用并不高昂，在佐贺店铺中销售情况不佳的春季商品就转移到新宿店铺进行销售。仅仅是更换场地，就能瞬间销售完毕。重要商品先在网店销售，这样便能提前预测销售动向。为了控制生产，还要通过EDI（企业内部交换商业合作信息的电子途径）与国外产地进行连接这些努力和机制改革最后都会转化为企业竞争力。这样一看，就和利用奥特莱斯降价促销的企业截然不同了。

  一个领导者，一旦失去了冒险之心，也就失去了领导的资质。下属一味选择简单的方法，拒绝冒险，想必是因为其领导者平时只会做出那样的决策吧。若领导者自身一直坚持困难的决策，下属也就会勇于冒险，迎难而上吧。

  不是改变性格，而是改变行动：

  “你只要敢做就能成功”、“你干劲不足！”只是不断灌输这类意志论和精神论，是无法改变下属性格的。连自己的性格都不能轻易改变，要改变他人的性格，这本来就是不可能的事情。

  笔者认为，只要改变行动，就能改变人的意识。例如，无印良品内部设有区店长一职，除了自己的店铺，还负责指导该区域内其他店铺经营。一般来说，那是在企业中属于组长级别的管理人员。当然，每位区店长的性格个性都各不相同，其中也有刚上任时并不适合担任管理职务的人。可是，无印良品并不会对那种类型的区店长进行培训或管理岗位心得传授。而是为他们准备了能够在每天的工作中自然而然培养起适合管理岗位的行动方式的机制。具体来说，就是让本部监察室的负责人与区店长同行，随时指导作为区店长必须采取的行动和工作。从区店长必须确认各个店铺的哪些情况，到店员的评价方法，逐一做出“这种场合请这样做”的指示。而且在区店长能够真正独立前，会一直陪同进行指导。

  这样一来，无论让谁担任区店长，都能完成标准化的业务，发挥身为区店长的职责了。不仅如此，一旦行动获得了结果，人们自然会产生适合该管理岗位的思维方式和意识。俗语常说，“环境创造人”。

  不应该一开始就把一切归结于性格和为人，而要具体改变人们的行动，使他们能够做出符合自身立场的思考。为此就要创建基本机制，再将可以由个人来解决的+α部分交由他们独自判断，为员工保留发挥个性的空间。

  若想让不爱说话的下属积极与人沟通，就要向他说明人际关系的重要性，无需谴责其积极性，只要准备让部下不得不每天与人打招呼的业务便可。所谓意识的改革，并非改变人的性格，而是改变工作方法，这样就能自然而然地完成变革。

  Chapter Four

  此种机制“能让生产力提升三倍”

  ——避免“无谓努力”的方法

  无印良品内部也存在不少只会回答“明白了，我会努力”的员工。那样的人似乎只重视努力这种行为，而不会主动思考“要以什么为重点，采取什么样的步骤进行努力才会取得成果”。

  自动下单系统会根据实际营业额、市场走向、季节等关键信息预测单个商品的营业额，然后发出一周的订单。这是一种低于标准库存就自动下单的简单机制，完美避开了灵感和经验的介入。

  更重要的是，一直以来依靠个人经验和灵感进行的工作被转化为数据积蓄起来。甚至可以说，每个人掌握的重要经验和灵感都被转化为机制实现了共享。

  许多企业里都能看到上司目睹下属连续熬夜工作的身影，夸奖他们“很努力啊”的场景。其实，那是无视了上述“努力方法”的态度。

  因此，向哪个工厂发了多少订单、半成品数量约有多少、成品何时能够入库、何时开始降价、降价幅度多大—这些信息全都掌握在负责人手上。个人的能力，就直接变成了公司的水平。不仅如此，一旦那个人辞职了，所有数据就会随之丢失。新的负责人甚至连同期产品比率都无法把握。

  为了使之可视化，公司创建了统一管理的系统。大学老师和研究人员在撰写论文前，都会先调查目标领域的研究成果和事例。在此基础上，针对此前的研究和实验没有解决的现象和事例，建立自己的假说，并予以论证。商界的问题解决方法，其实也基本相同。首先分析过去的问题和成功案例，提出自己的解决对策，并加以实施。若刚开始的分析不够透彻，其后的解决策略就会出现不足。

  如今，无印良品推行了净桌规则，所有办公桌都必须加强清洁整理。公司还规定，以部门为单位共用剪刀、订书机、胶水等办公文具此外，公司还贯彻了使用共享资料进行工作的方针。过去，无印良品内部存在个人独占信息的倾向。为了避免这种现象，就不能将“个人”与“工作”联系起来，而是要将“个人”与“组织”相联系，因此要养成共享文件和积极沟通的习惯。文件制作完毕后不私自保管，而将其纳入所有人都一目了然的文件夹中，保管在各个部门共享的文件柜里。此外，公司还将文件柜门拆除，彻底实现了可视化。

  这样一来，就算有人问到“三个月前的会议资料到哪去了”，无论是谁都能迅速寻找出来。资料堆积如山的办公桌和不知道到底装了些什么的文件柜只会让寻找文件的时间徒增。只要让文件实现共享，就能简化同事间的流，也能增强信息的流动能力。

  职场经常遇到这样的事情—负责人长期休假或出差在外时，公司突然接到合作对象的咨询，团队成员只能慌慌张张地设法联系那名员工。若将文件进行统一管理，就能让其他员工代为应对。当然，在负责人出现岗位调动时，也能够顺利完成工作交接。

  无印良品为此专门组建了监督净桌行动的团队，负责巡检各个部门的办公桌和文件柜，并进行彻底整理。最终减少了公司文件柜的数量，并在空位里安装了咖啡机，改建成了供员工休息沟通的空间。在店铺，我们也进行了同样的可视化工作。

  过去到仓库取商品时，女装的位置只有女装负责人知道，文具的位置只有文具负责人知道。于是公司通过 MUJIGRAM详细规定了库存管理方法，使非负责人的员工也能轻易找到商品的位置。这也可以称之为增强信息沟通能力的机制。净桌和仓管的目的并不仅仅是清洁整理。在进行这些工作的同时还能改变组织的风气和机制。

  “没有设定时限的工作”不能称之为工作。

  站在团队领导者的立场上，不仅是自己的工作，务必要将分配给下属的工作也设置一个完成时限。

  可是，往往有人会只因为“设定了完成时限”这个事实就感到满足了。想必那种人连自己工作的完成时限都会忘掉吧。此外，必定还会出现不遵守时限的下属。作为一个旁观者，笔者总会发现有的员工就算事情并不多，往往也很难按时完成。究其原因只能得到“因为别的工作很忙”、“突然有人找他做别的事情”这类回答。即使设置了完成时限，也有人会不去遵守。这也是能够用机制来改变的事情。

  那就是让完成时限可视化。无印良品通过两种机制将所有业务的完成时限都进行了可视化。

  第一种机制是“时限公告”：

  这部分以部门为单位进行管理，将时限公告放在部长办公桌附近部长每次向下属分配工作时，都将负责人和工作内容、完成时限等记录在时限公告上。若工作在时限内完成，则标记O，若没有在时限内完成，则标记×。这样一来，就能一目了然地看出谁正在进行什么工作，并且进行到了什么程度。由于全体员工都能看到自己工作的完成时限，也使负责人产生了一定的紧张感。

  第二种机制是公司内部网络上一个名为DINA的系统：

  

  所谓DINA，是 Dead line（时限）、 Instruction（指示）、 Notice（联络）、 Agenda（议事日程）的首字母缩写，通过这个系统能让全公司共享所有部门的业务指示和联络事项等内容。

  举个例子，每次会议结束后，企划室负责人都会制作议事日程上传到DINA系统，供全体员工进行浏览。若出现“今天要在电视上宣传这个商品”的联络事项，同样可以上传系统，让信息实现共享。能够在部门内部自行解决的小工作不会上传到这里，而类似开店计划等关系到其他部门的事项则一定会上传到系统中。

  再举个例子，假设会议上公司对生活杂货部下达了“提高商品拼装说明书质量”的指示。首先会在会议上制订完成时限，随后在DINA系统上传指示的具体内容，同时也输入完成时限。

  另外，确认上传内容是否已经传达到所有部门这点也很重要。若部门成员没有浏览任务内容，画面上就会显示一个×号。因为这样的设置，上司就能根据页面显示指示尚未阅览的人尽快完成阅览。这样一来，即使是没有出席会议的人也能得到完整的信息了。然后，若业务在时限结束前完成，发出指示的人就选择任务完成选项。万一时限到达任务还没有完成，则再次检讨完成所需的时间，修正完成时限。

  这样一来，就能让业务的所有流程都可视化了。这个系统是参考广岛某家医院引进的系统，由无印良品进行改良后的产物。这些机制能达到两个效果：

  第一个效果是执行PDCA周期。

  所谓PDCA周期，是按照计划（Plan）、执行（Do）、评价（ Check）、改善（Act）这个顺序来实施的管理方法。上司提出“想个提案吧”的指示，若不是紧急要求，很可能不会设定完成时限。若没有完成时限就无法得知计划进行到了哪一步，也就无法完成接下来的执行、评价、改善步骤。因此一定要设定一个完成时限，并将其可视化，才能使所有工作免于倒在策划一环，能够最终得到执行。这就叫做执行PDCA周期。

  第二个效果是确保上司指示的内容无法被遗忘。

  无印良品通过将完成时限可视化，大幅提高了生产效率。这不仅仅是因为业务得到了贯彻执行，还因为可视化使员工产生了在时限到达前一定要完成任务的紧张感

  无印良品内部用上文介绍的DNA系统代替了报告、联络、讨教的模式，以此来把握工作的进度。

  到达时限规定的日期后，上司向下属确认工作完成情况，若没有完成，则检讨问题出在哪里，以便探讨详细的应对措施。基本上小问题都在部门内部解决。可是，万一发生了重大事件，则马上汇报给经营管理高层，在公司经营的层次上检讨解决问题的机制。报告、联络、讨教不应该事无巨细地进行，而应该在关键时刻执行，这样就能避免降低工作效率了。

  一般人们都认为，报告、联络、讨教能够促使下属和上司进行详细沟通，同时及早发现矛盾和失误的苗头，在事态恶化前加以解决。可是笔者认为，过分详尽的报告、联络、讨教会扼杀人的成长。由于一点小事都要跟上司报告，下属自然培养不起自主性和自己想办法解决事情的意识。下属每次做出这样的报告，都在等候上司做出判断。这样一来就无法培养通过自己的思考进行工作的判断力和执行力。

  这样一来，员工们渐渐都成了觉得只需要完成上司的命令就好的人，公司就再也无法培养出独立思考、独立行动的人才了。此外，过度执行报告、联络、讨教会导致“纵向连接”变为中心，使员工忽略了“横向连接”。一心只顾向上司报告讨教，无疑会怠慢了与其他部门的沟通。

  笔者经常对员工说:“部分至上的累积必然不会得到全体发展”。过度执行的报告、联络、讨教会将员工的意识束缚在自己部门之内，使思考内向化，最终成为“次优主义”的温床。为了培养整体利益的视角，领导者务必要注意别把缰绳抓得太牢。

  日本人如今连吃饭都当成了一项任务，工作结束后即使到餐馆去也会在三分钟内决定好要点的菜，因为第二天还要上班，就匆匆吃完踏上归途。给人一种进餐完全是为了维持身体机能的感觉。

  与此相反，欧美国家比较出名的一个特征，就是午餐要花两个小时。尽管不会喝酒，但人们还是会聊聊天，补充精神力量以应付下午的工作。因此工作结束的时间也相应推迟，大概会在八点左右，然后就是晚餐了。要喝哪种酒，要吃哪种东西，光是决定这些就要花上三十

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  作者：篱笆笛子与溪流 发布时间：2023-08-21 23:16:52